Zusammenfassung
Anforderungen an die Gestaltung von Architekturen Die wachsende Verzahnung von Geschäftsorganisation, Risikomanagement und IT führt dazu, dass eine gute Architektur nicht nur die IT prägt, sondern die Gestaltung des Unternehmens sowie seiner Organisation mit einschließt. Die Entwicklung und das Management von Unternehmensarchitekturen erfordern somit eine organisatorische Verankerung und die Festlegung von Governance-Strukturen unter Berücksichtigung von wirtschaftlichen Aspekten und gesetzlichen Anforderungen. Im Folgenden werden Strukturen und Zusammenhänge von Unternehmensarchitekturen im Kontext des Risikomanagements vorgestellt.
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Notes
- 1.
Das Aufsichtsorgan der Aktiengesellschaft ist gemäß §§ 95 ff. AktG der Aufsichtsrat. Gleiches gilt gemäß § 35 VAG für den Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Bei der Europäischen Gesellschaft kann zwischen Aufsichtsrat (§ 15 ff. SEAG) und Verwaltungsrat (§ 20 ff. SEAG) gewählt werden. Siehe hierzu auch § 33 Abs. 2 VAG‐E.
- 2.
Gemäß § 107 Abs. 3 S. 2 AktG kann der Aufsichtsrat einen Prüfungsausschuss bestellen, der sich „mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems und des internen Revisionssystems sowie der Abschlussprüfung, hier insbesondere der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und der vom Abschlussprüfer zusätzlich erbrachten Leistungen befasst“. Gemäß § 35 Abs. 3 S. 1 VAG gilt dies für Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit entsprechend. (Vgl. hierzu auch die §§ 33 und 176 VAG‐E).
- 3.
Siehe Pkt. 7.2.1 Nr. 3b MaRisk. Falls das Aufsichtsorgan von seinem direkten Informationsrecht Gebrauch machen möchte, sollte dies in einer allgemeingültigen Informationsordnung detailliert festgelegt werden (Erläuterungsteil zu Pkt. 7.2.1 Nr. 3b MaRisk).
- 4.
Siehe § 64a Abs. 1 MaRisk und die §§ 76 Abs. 1 und 91 Abs. 2 AktG.
- 5.
Siehe Pkt. 7.4 Nr. 4 MaRisk.
- 6.
Siehe Pkt. 7.2.1 Nr. 3a MaRisk.
- 7.
Siehe Pkt. 1 Nr. 2 MaRisk.
- 8.
Siehe die Erläuterungen zu Pkt. 7.3.2.3 Nr. 1 MaRisk.
- 9.
Siehe Pkt. 7.2.2.1 Nr. 1 MaRisk.
- 10.
Das Aufgabenspektrum der unabhängigen Risikocontrollingfunktion im Vorfeld von Solvency II wird in Pkt. 7.2.1 Nr. 3b MaRisk beschrieben.
- 11.
Siehe Art. 44 Abs. 5 RRL bzw. § 27 Abs. 5 VAG‐E.
- 12.
Siehe Pkt. 7.2.1 Nr. 3c MaRisk.
- 13.
Siehe § 64a Abs. 1 S. 4 Nr. 4 VAG sowie § 64a Abs. 7 Nr. 4 VAG.
- 14.
Siehe Pkt. 7.4 Nr. 3 S. 4 MaRisk.
- 15.
Siehe Pkt. 7.2.1 Nr. 3d MaRisk. Gemäß den Erläuterungen zu Pkt. 7.4 Nr. 1 MaRisk setzt die Aufsicht voraus, dass den Mitarbeitern der internen Revision die für ihre berufliche Praxis benötigten nationalen und internationalen Standards bekannt sind und von ihnen angewandt werden.
- 16.
Siehe Pkt. 7.4 Nr. 5 MaRisk.
- 17.
Siehe die Erläuterungen zu Pkt. 7.3.3 Nr. 1 MaRisk.
- 18.
Vgl. Art. 46 Abs. 1 RRL.
- 19.
Vgl. Art. 46 Abs. 2 RRL.
- 20.
Vgl. die §§ 11 und 11a VAG. Hieraus ergibt sich auch, dass ein vorhandenes Risikomanagement aus Sicht des Verantwortlichen Aktuars auf Angemessenheit und Wirksamkeit zu prüfen ist.
- 21.
Siehe Art. 48 Abs. 1 RRL. Im Gegensatz zum Verantwortlichen Aktuar obliegen der versicherungsmathematischen Funktion auch Aufgaben hinsichtlich Aufbau und Umsetzung des Risikomanagements.
- 22.
Siehe § 81 Abs. 1 S. 1 VAG sowie die Ausführungen in Abschn. 10.3.
- 23.
Siehe § 83 VAG.
- 24.
Siehe die §§ 55c, 11a Abs. 4 Nr. 2 VAG.
- 25.
Siehe die Art. 27 bis 39 RRL sowie die §§ 289 bis 304 VAG‐E.
- 26.
Siehe Art. 36 RRL und Art. 35 RRL.
- 27.
- 28.
Siehe § 317 Abs. 4 HGB.
- 29.
Die Ausgliederung der Leitungsaufgaben der Geschäftsführung ist nicht ausgliederungsfähig (siehe § 64a Abs. 1 S. 2 VAG bzw. § 76 Abs. 1 AktG sowie die Erläuterungen zu Pkt. 8 Nr. 1 MaRisk).
- 30.
Ein Sonderfall entsteht gemäß § 8a VAG, falls ein Versicherungsunternehmen die Rechtsschutzversicherung zusammen mit anderen Sparten betreibt. Die Funktionsausgliederung der Leistungsbearbeitung in diesem Versicherungszweig an ein Schadenabwicklungsunternehmen ist dann vorgeschrieben.
- 31.
Siehe Pkt. 8 Nr. 3 MaRisk sowie § 64a Abs. 7 Nr. 4 VAG.
- 32.
Im Gegensatz zu vertraglich geregelten Funktionsausgliederungen.
- 33.
Beispielsweise sind gemäß Pkt. 7.3.2.1 Nr. 1 MaRisk alle Risiken in allen betrieblichen Prozessen, Funktionsbereichen und Hierarchieebenen unter Berücksichtigung von internen und externen Faktoren, welche Einfluss auf die Risiken haben können, zu erfassen.
- 34.
Vgl. § 64a Abs. 7 Nr. 2 VAG sowie Pkt. 7 Nr. 1 MaRisk.
- 35.
Bzw. Business Process Management (BPM).
- 36.
- 37.
Im englischen Original [OMG08, 72 ff.]: initial, managed, standardized, predictable, innovating.
- 38.
Die fünf Gruppen der Prozessbereiche sind [OMG08, 87 f.]: 1. Aufbau und Weiterentwicklung des Prozessmanagements (Organizational Process Management), wobei die Hauptverantwortung bei der Unternehmensleitung liegt. 2. Planung, Ressourcenbereitstellung, Steuerung auf Unternehmensebene (Organizational Business Management), wobei die Hauptverantwortung bei der Unternehmensleitung liegt. 3. Management der Produkt‐ und Service‐Erstellung, ‐Lieferung und ‐Unterstützung (Domain Work Management) mit der mittleren Führungsebene als Hauptverantwortliche. 4. Produkt‐ und Service‐Erstellung, ‐Lieferung und ‐Unterstützung selbst (Domain Work Performance), wobei die Verantwortung bei den operativ tätigen Mitarbeitern liegt. 5. Unterstützende Aktivitäten (Organizational Support), z. B. zur Vorbereitung, Überprüfung und Überwachung von Kernaktivitäten. Die Verantwortung liegt bei den unterstützenden Organisationseinheiten.
- 39.
Beispielsweise ist für den Bereich „Organizational Process Management“ der Stufe 3 als Zielvorgabe definiert, dass die Stärken und Schwächen der Prozesse des Unternehmens und seiner Produkte bekannt sind und Verbesserungen erfolgt sind. Des Weiteren sind Standardprozesse Für Entwicklung, Vorbereitung, Einsatz, Betrieb und Support der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens sind etabliert. Außerdem ist gefordert, dass die Unternehmensprozesse auf Basis ihrer Entwicklung und Verwendung laufend analysiert und verbessert werden [OMG08, 204].
- 40.
Für die drei bereichsspezifischen Ziele des „Organizational Process Management“ der Stufe 3 werden dreizehn Verfahren definiert. Hierzu zählen die Festlegung von Prozesszielen und ‐anforderungen, regelmäßige Reviews, die Festlegung von Standardprozessen und Regeln zur Anpassung, die Informationsbereitstellung sowie die unternehmensweite Verbreitung und Implementierung der festgelegten Prozesse [OMG08, 205 ff.].
- 41.
Bspw. werden Rollen und Verantwortlichkeiten bei COBIT, COSO, ISO 31000 oder ITIL berücksichtigt.
- 42.
Siehe Pkt. 7.2.2 Nr. 1 MaRisk und Pkt. 7.2.2 Nr. 2 MaRisk.
- 43.
Vgl. Pkt. 5 Nr. 1 MaRisk und den Erläuterungstext hierzu, sowie Pkt. 7.3.2.1 Nr. 1 MaRisk. In dieser Sichtweise ergibt sich das Risikopotenzial der Geschäftsprozesse aus eventuellen Abweichungen von den Geschäftszielen.
- 44.
Siehe Pkt. 7.3.2.3 MaRisk.
- 45.
Siehe bspw. Pkt. 7.4 Nr. 7–9 MaRisk.
- 46.
Das Prozessmanagement umfasst die Phasen der Prozessevaluation, der Prozessmodellierung und der Prozessdurchführung [Gada12; RiWi08]. Ausgehend von strategischen Vorgaben und kritischen Erfolgsfaktoren werden bei der Prozessevaluation zunächst mögliche Prozesse identifiziert und bewertet. Anschließend werden die zu modellierenden und zu implementierenden Prozesse ausgewählt. Bei der Prozessmodellierung werden komplexe Sachverhalte der Realität von Geschäftsbereichen unter einer fachlich‐konzeptionellen Perspektive in einem Geschäftsprozess abgebildet. Die Prozessdurchführung hat zum Ziel, Prozesse an Messgrößen – den sog. Prozessführungsgrößen – auszurichten, um den Prozesserfolg quantifizierbar zu machen. Dabei werden die Prozessführungsgrößen aus den kritischen Erfolgsfaktoren der jeweiligen Geschäftsbereiche abgeleitet.
- 47.
Workflow‐Management kann in die Phasen Modellierung, Ausführung und Monitoring unterteilt werden [Gada09; Gada12]. Im Rahmen der Workflow‐Modellierung werden die Prozessmodelle um Spezifikationen erweitert, die für eine automatisierte Prozessausführung unter Kontrolle eines Workflow‐Management‐Systems notwendig sind. Die Workflow‐Ausführung beinhaltet die Erzeugung und den Durchlauf von sog. Prozessobjekten entlang der Bearbeitungsstationen unter Kontrolle eines Workflow‐Management‐Systems. Das Workflow‐Monitoring mittels Prozessführungsgrößen dient der laufenden Überwachung des Prozessverhaltens und ermöglicht Soll‐Ist‐Abgleiche auf Workflow‐Ebene.
- 48.
Organisationsgestaltung bezeichnet die Tätigkeit der Ausformung der Organisationsstruktur durch Organisationsplanung, Organisationsrealisation und Organisationskontrolle. Dabei stellt die Organisationsentwicklung ein ganzheitliches Konzept für die planmäßig‐strategische Organisationsgestaltung dar [Brau03, 1]. Hauptzielsetzung der modernen Organisationsgestaltung ist die integrative Gestaltung von Aufbau‐ und Ablauforganisation mit einer konsequenten Ausrichtung auf den Kunden bzw. dessen Nutzen [Brau03, 6].
- 49.
Bei der Modellierung sind Fachexperten und Spezialisten aus den Fachabteilungen für die fachliche Prozessbeschreibung, Organisatoren für die sachgerechte Berücksichtigung von IT‐Aspekten und Ressourcen sowie Prozessmodellierer für die Erstellung von standardisierten Prozessbeschreibungen zuständig [Gada12; HeRP09].
- 50.
Vgl. ONR 49002‐1, Kap. 6, zur Integration des Risikomanagements.
- 51.
Der Begriff „Real‐Time Economy“ wurde erstmals in der Reportage „How about now? Special report: The real‐time economy“ verwendet. The Economist 264 (2002) 4 ff., vom 02.02.2002.
- 52.
Gemäß Art. 41 Abs. 2 S. 2 RRL umfasst ein Governance‐System „zumindest eine angemessene transparente Organisationsstruktur mit einer klaren Zuweisung und angemessener Trennung der Zuständigkeiten und ein wirksames System zur Gewährleistung der Übermittlung von Informationen.“
- 53.
Vgl. § 64a S. 4 Nr. 3 Lit. c VAG sowie Pkt. 7.3.3 Nr. 1 MaRisk.
- 54.
Siehe Pkt. 7.3.2.1 Nr. 1 MaRisk.
- 55.
Die Anforderungen an die zu übermittelnden Informationen sind in Art. 35 Abs. 3–4 RRL definiert.
- 56.
Die Leitlinien betreffen das Governance‐System, die vorausschauende Beurteilung der eigenen Risiken, die Informationsübermittlung an die zuständigen nationalen Behörden sowie die Vorantragsphase für interne Modelle. https://eiopa.europa.eu/publications/eiopa-guidelines/index.html. Abruf am 10.03.2014.
- 57.
Abgesehen vom aktiven Teilen von Informationen sollte ein effektives Informationssystem ausreichende, verlässliche, konsistente, zeitnahe und relevante Informationen hinsichtlich aller Geschäftsaktivitäten zur Verfügung stellen, einschließlich der übernommenen Verpflichtungen und der Risiken, welchen das Unternehmen ausgesetzt ist. Siehe hierzu frühere Aussagen von EIOPA [EIOP13d, Rz 1.21].
- 58.
Um ein effektives System zur Übermittlung von Informationen zu gewährleisten, sollten die Unternehmen klare Berichtswege einführen, die eine zeitnahe Übermittlung von Informationen an alle Personen gewährleisten, die diese benötigten [EIOP13d, Rz 1.20].
- 59.
Es ist zu erwarten, dass dies durch fachlich‐technische Anforderungen an das Informationssystem unter Solvency II weiter forciert wird. So könnten die Unternehmen künftig festzulegen haben, welche Informationen wann und von wem zu verteilen sind. Dabei wäre zu berücksichtigen, dass Informationen sowohl vertikal zwischen verschiedenen Hierarchieebenen als auch horizontal zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen zu fließen haben. Außerdem wären Zugangsrechte für die Informationsbereitstellung und den Informationsabruf zu definieren. Damit müsste auch das Personal bestimmt werden, welches einen passiven Zugang zu dem System benötigt, um Daten zur Gewährleistung eines ordnungsgemäßen Arbeitsablaufs abrufen zu können [EIOP13d, Rz. 1.20 und 1.21].
- 60.
In seinem Aufbau orientiert sich das Versicherungsmarketing am Dienstleistungsmarketing [ZeRe10]. Einen Überblick über die Konzepte des Dienstleistungsmarketings geben z. B. Meffert & Bruhn [MeBr06] oder Scheuer [Sche11]. Einen Leitfaden zur Kundengewinnung und ‐bindung im Rahmen des Dienstleistungsmarketings bietet z. B. Matys [Maty11].
- 61.
Für ein Versicherungsunternehmen ist der rechnerische Kundenwert der Saldo aus den Summen aller abdiskontierten Zuflüssse und Abflüsse des Kapitals einer Kundenverbindung [Wagn11, 384].
- 62.
Siehe Pkt. 8 Nr. 3 MaRisk.
- 63.
Siehe Erwägungsgrund 17 RRL.
- 64.
Siehe Erwägungsgrund 14 RRL.
- 65.
Siehe Erwägungsgrund 62 RRL.
- 66.
Siehe Erwägungsgrund 15 RRL.
- 67.
Siehe Erwägungsgrund 29 RRL.
- 68.
Bereits im Sharma‐Report wurden Entscheidungen im Risikomanagement, externe Auslöser und adverse Wirtschafts‐ und Finanzergebnisse als für eine erfolgreiche Unternehmensführung besonders kritische Bereiche identifiziert [Shar02, 9] und in einer detaillierten Risikolandkarte zusammengestellt [Shar02, 22].
- 69.
Gemäß Art. 44 Abs. 1 S. 2 RRL ist das Risikomanagementsystem gut in die Organisationsstruktur und die Entscheidungsprozesse zu integrieren. Vgl. hierzu auch Art. 120 S. 1 Lit. a RRL und Art. 121 Abs. 4 S. 2 RRL für interne Modelle.
- 70.
Zentrale Kennzahl einer risikoadjustierten Erfolgssteuerung ist der RAROC (Risk‐Adjusted Return on Capital), das Verhältnis von risikoadjustiertem Ertrag zu ökonomischem Kapital. Die Wertschöpfung ergibt sich als Differenz zwischen risikoadjustiertem Ertrag und dem ökonomischen Kapital multipliziert mit der Hurdle Rate, wobei die Hurdle Rate die Mindestrendite ist (siehe z. B. [Hull11; ScLK08]).
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