Zusammenfassung
Die ‚reine’ Hierarchie kennzeichnet sich in erster Linie durch einen zentralen Entscheider (oder Gremium), der Art und Umfang der zu erstellenden Leistungen festlegt und entsprechend das Budget und die notwendigen Ressourcen zuteilt. Der hierarchische Allokationsprozess beinhaltet verschiedene Schritte, wie beispielsweise die Generierung neuer Ideen in Form von Projekten, die Beschaffung und Analyse der relevanten Informationen, die Projektauswahl aufgrund unterschiedlicher Kriterien, die Allokation von Ressourcen bzw. falls notwendig die Reallokation von Ressourcen, sowie die Entwicklung marktreifer Produkte und schließlich die Markteinführung. Der nachfolgend dargestellte Innovationsprozess von Syngenta illustriert exemplarisch den Ablauf hierarchischer Entscheide.
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Notes
Vgl. hierzu Kapitel 2.8.3 sowie unsere empirischen Befunde in den Kapiteln 5 u. 6.
Vgl. Leibenstein (1987) und Fisher (2002), S. 27 ff. Eine Alternative zur hierarchischen Ressourcenallokation stellen marktliche Allokationsformen dar, die möglicherweise einen Beitrag zur Überwindung der genannten Schwächen leisten können. Vgl. hierzu Kapitel 3.2.
Vgl. auch Abb. 35.
Die Bedeutung der F&E-Projektbewertung kommt in dem folgenden Zitat von A. Hart zum Ausdruck: “If the productivity of research is to be increased, then project selection, budgeting, and control must be placed on a more logical and scientific foundation, and not left entirely to the hunches, intuition, and guesses of individuals and committees. This does not mean that management will be absolved from all planning responsibility; research is the antithesis of certainty, and all that formal systems can do is to increase the ratio of objective to subjective criteria on which plans and decisions are made.”, Twiss (1994), S. 123.
Zu einer Checkliste bezüglich der wichtigsten Projektbewertungskriterien vgl. Twiss (1994), S. 154 f.
Erfolgsfaktoren können sein: Zeitpunkt Markteintritt, F&E-Aufwand/-Dauer, Investitionskosten, Stoffkosten, Erlöse, Absatzmenge etc.
Vgl. Twiss (1994), S. 124.
Zum Management von F&E-Portfolios unter Wertsteigerungs-und Risikoaspekten vgl. Boer(1999), S. 274 ff.
Für einen Überblick über alternative Projektbewertungsmethoden vgl. Specht et al. (1996), S. 220 ff.
Vgl. Copeland et al. (1990) und Spremann (1996).
Der Abzinsungsfaktor entspricht der Mindestverzinsung (‚hurdle rate’), die sich aus den Renditeerwartungen der Eigen-und Fremdkapitalgeber zusammensetzt. Zu risikogewichteten ‚hurdle rates’ in F&E vgl. Boer (1999), S. 113 ff.
Vgl. Boer (1999), S. 103 ff. u. 110 f.
Zu Sensitivitätsanalysen in F&E vgl. Boer (1999), S. 238 ff.
In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig, die entsprechenden Liquiditätswirkungen zu berücksichtigen, da es Projekte gibt, bei denen erst nach vielen Jahren mit einem Geldrückfluss zu rechnen ist. Dies kommt auch in dem Zitat von Twiss zum Ausdruck: “The main expenditures incurred before a new product or process begins to earn a return on its investment consist of R&D costs including prototype or pilot plant construction, capital investment in manufacturing plant, and initial marketing costs.”, Twiss (1994), S. 146. Zur Berücksichtigung des Geldrückflusses im Rahmen der F&E-Projektbewertung vgl. auch Völker (2000), S. 124.
“The decision tree exercise contains two critical lessons. First, it highlights the value of being able to terminate a project at each point in its development. This substantially reduces cost and risk. Second, it highlights the distribution of value in various possible project outcomes, in particular, the concentration of value in upside cases.”, Boer (1999), S. 291.
Zur Bedeutung von Projektabbrüchen vgl. Twiss (1994), S. 158 oder Boer (1999), S. 251 f.
Schon früh hat Kester die Bedeutung von Realoptionen für die Beurteilung von F&E-Aktivitäten erkannt, vgl. Kester (1986). Zur Bewertung von Realoptionen allgemein vgl. Brealey et al. (1991), S. 498 ff.
Vgl. Völker (1999), S. 17 f.
“A dominant design becomes so widely accepted as the correct combination of features and benefits that it becomes an implicit standard in the marketplace for whatever problems it solves. Because they describe the aggregate of market behavior, dominant designs emerge in all industries and are therefore tremendously useful for understanding how markets evolve,…”, Miller et al. (1999), S. 43.
L<0 ist möglich, wenn den hohen Auszahlungen für die Technologieentwicklung relativ geringe Einzahlungen über den noch kleinen Markt gegenüberstehen.
Zur Optionsanalyse im F&E-Umfeld vgl. Boer (1999), S. 300 ff.
Vgl. Milgrom et al. (1992), S. 450.
Vgl. Völker (2000), S. 63 ff.
Vgl. zu entsprechenden Beispielen der Realoptionsbewertung z. B. Laux (1993) oder Eble et al. (1993).
Vgl. Budworth (1996), S. 88 oder Nichols (1994), S. 91.
Vgl. Brockhoff (1994), S. 257 ff.; die Bewertung von Technologien anhand von Scoring-Maßstäben geht zurück auf Pfeiffer (1982).
Vgl. Copeland et al. (1990).
Vgl. Sharp et al. (1998).
Vgl. Spremann (1996), S. 363 ff.
Vgl. zu einem Überblick über Technologieportfolios Brockhoff (1994), S. 156 ff.; grundlegend ist dabei das Portfolio von Pfeiffer (1982).
Vgl. Twiss (1994), S. 72 ff. oder Völker (2000), S. 113.
Auf die neoklassischen Ansätze wird ausführlich im Rahmen der grundlegenden Theorien in Kapitel 4.2 eingegangen.
Vgl. Bertalanffy (1951), S. 115: „Wir definieren ein System als eine Anzahl von in Wechselwirkung stehenden Elementen …“. Dabei wird vom Modell eines geschlossenen Systems ausgegangen. Offene Systeme zeichnen sich zusätzlich durch spezifische Beziehungen zu ihrer Umwelt aus; vgl. Baetge (1974), S. 11 u. S. 37.
Vgl. z.B. Luhmann (1988), S. 43 ff. oder Fritsch et al. (1996), S. 4. Zur Funktion des Preises in marktlichen Systemen vgl. Hayek (1969), S. 258.
Vgl. Stackeiberg (1992), S. 524 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur Property-Rights-Theorie in Kapitel 4.3.1.
Ein Tausch vollständig gleichartiger Ressourcen ist zwar grundsätzlich vorstellbar, jedoch ökonomisch unsinnig, da er den Nutzen beider Parteien gegenüber der Ausgangssituation selbst in einer transaktionskostenfreien Welt nicht erhöht und bei Existenz von Transaktionskosten sogar mindert. Zur Transaktionskostentheorie vgl. Kapitel 4.3.2.
Zur rahmensetzenden Funktion des Staates vgl. z.B. Picot et al. (1999), S. 137 ff.
Neben der Ausstattung der Marktpartner mit geeigneten Sanktionierungsmöglichkeiten ist auch die Übertragung entsprechender Aufgaben an bereits bestehende Stellen bzw. Bereiche oder die Errichtung spezieller Einheiten (z.B. Schlichtungsstellen) denkbar.
Vgl. grundlegend Peacock (1989), S. 88 ff.
Dies schließt nicht aus, dass ein bestimmter Anteil des erzielten Einkommens in Form von Steuern oder Abgaben an den Staat abgeführt werden muss.
Im Gegensatz zum diskretionären/hierarchischen/planerischen Ansatz.
Häufig sind in diesem Prozess so genannte Intermediäre zwischengeschaltet.
Eine ausführliche Darstellung der Oligopoltheorie bieten z.B. Tirole (1993) oder Varian (1994).
„Zwischen dem Monopolisten und dem Polypolisten sind die Typen des Dyopolisten und des Oligopolisten angeordnet. Beide Typen sind durch eine begrenzte Anzahl von Konkurrenten charakterisiert, und besitzen damit einen begrenzten Anteil am Marktvolumen und der damit in der Regel verbundenen Marktmacht. Dyopolistische und oligopolistische Szenarien weisen eine besonders hohe Komplexität auf, da es hier zu einer strategischen Interaktion zwischen den Akteuren einer Marktseite kommt.”, Peters (2002), S. 120.
Vgl. Lehmann (2002), S. 176 f.
Vgl. Peters (2002), S. 45.
Vgl. Knieps (2001).
Vgl. Lehmann (2002), S. 178.
In der Praxis wird in diesem Zusammenhang häufig das Instrument der Zielvereinbarungsgespräche eingesetzt, um eine Anreizkompatibilität zwischen den einzelnen F&E-Mitarbeitern bzw.-Einheiten auf der einen Seite und dem Gesamtunternehmen auf der anderen Seite zu schaffen. Hinzu kommt die Tatsache, dass sich die F&E-Mitarbeiter durch ein hohes Maß an intrinsischer Motivation auszeichnen. Zu Anforderungen an die Gestaltung von Anreizsystemen im F&E-Kontext vgl. Specht et al. (1996), S. 317.
Twiss erklärt die Schwierigkeit der Erfolgsmessung von F&E-Aktivitäten wie folgt: “There will always be limited investment funds available and these must be divided between areas where they might be expected to give a quick return, such as advertising, and investments for the long term, such as R&D. But R&D is not alone in claiming funds which will not give an immediate return, although it is the most difficult to justify on a cost:benefit basis, for it is rarely possible to correlate R&D expenditure directly with a measurable change in profitability since the effects are usually obscured by other factors. A product may, for example, fail in the market-place through deficiencies in marketing or over-pricing, although technically it might have been a success. Conversely, good merchandizing may largely counteract the deficiencies of a mediocre product. While it is difficult to isolate the R&D contribution to product profitability, it is even more difficult to correlate company profitability over a period covering such disturbances as tax changes and economic cycles, with earlier investment in R&D.”, Twiss (1994), S. 49. In der Praxis wird der Innovationserfolg häufig mit Hilfe der Innovationsrate (Umsatz durch neue Produkte im Verhältnis zum Gesamtumsatz) gemessen, vgl. Boer (1999), S. 335 ff.
Vgl. Milgrom et al. (1992), S. 79 ff.
Diese Einsatzfaktoren betrieblicher Wertschöpfung sind in unterschiedlicher Abgrenzung und Benennung Gegenstand nahezu aller Vorschläge zur Systematisierung von Produktionsfaktoren; vgl. z.B. die klassische Einteilung von Gutenberg (1975), S. 2 ff, in Werkstoffe, Betriebsmittel sowie — objektbezogene und dispositive — Arbeit.
Vgl. z.B. Tang (1993), S. 4 oder Hellwig (1993), Sp. 2055: „Dementsprechend können Verrechnungspreise für Produktionsfaktoren, innerbetriebliche Leistungen, Finanzmittel oder für die zwischen Konzernunternehmen ausgetauschten Leistungen gebildet werden.“
Vgl. z.B. Gietzmann (1984), S. 2 oder Emmanuel (1977), S. 45.
Verhandlungspreise entsprechen am ehesten den allgemeinen Vorstellungen darüber, wie sich die Preisbildung auf externen Märkten vollzieht: Der Preis für die bezogene Leistung wird in bilateralen Verhandlungen zwischen den Transaktionspartnern ermittelt. Welche Höhe der Verrechnungspreis letztlich annimmt ist dabei nicht a priori bekannt, sondern hängt von der relativen Machtposition der internen Anbieter bzw. internen Nachfrager sowie von deren jeweiligen Verhandlungsgeschick ab.
Als Anknüpfungspunkt marktorientierter Verrechnungspreise dienen Preise, zu denen gleiche oder ähnliche Leistungen zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Akteuren auf externen Märkten gehandelt werden. Ist ein einheitlicher Preis auf dem externen Markt nicht identifizierbar oder unterliegt das Preisniveau im Zeitablauf starken Schwankungen, so können z.B. Durchschnittspreise als Bemessungsgrundlage für die Abrechnung unternehmensinterner Transaktionen dienen. Da innerhalb der Unternehmung i.d.R. keine bzw. vergleichsweise geringe Vertriebskosten anfallen, werden bei der Bestimmung eines marktorientierten Verrechnungspreises häufig Abschläge vom aktuellen Marktpreis vorgenommen.
Kostenorientierte Verrechnungspreise bemessen sich nach dem mit der Leistungserstellung in Zusammenhang stehenden Ressourcenverzehr. Nach welchen Prinzipien dieser Ressourcenverzehr ermittelt wird, hängt zum einen von Struktur und Inhalt der eingesetzten Kostenrechnungssysteme und zum anderen von den mit der Leistungsverrechnung verfolgten Zielsetzungen ab (z.B. Istkosten-versus Plankostenpreise oder Vollkosten-versus Teilkostenpreise). Darüber hinaus können auf Basis von Kosten ermittelte Verrechnungspreise um einen als angemessen erachteten Gewinnaufschlag ergänzt werden, was den internen Anbieter in die Lage versetzt, einen eigenständigen positiven Bereichserfolg auszuweisen.
Ein typisches Beispiel für einen Spot-Markt ist der Markt für Rohöl.
Vgl. URL: http://www.yet2.com.
Vgl. hierzu die Kapitel 2.6 und 2.7.
Vgl. Arrow (1986).
Vgl. Lehmann (2002), S. 163 f.
Zu einzelnen Verfügungsrechten vgl. die Ausführungen zur Property-Rights-Theorie in Kapitel 4.3.1.
Eine solche Kennzeichnung der zeitlichen Ausdehnung von Transaktionen ist vor allem in der transaktionskostentheoretischen Literatur üblich; vgl. z.B. Williamson (1985), S. 20, der zwischen vor-und nachvertraglichen Transaktionskosten unterscheidet. Zu einer Kennzeichnung der einzelnen Transaktionsphasen vgl. auch Picot (1982), S. 270.
Dies impliziert die Festlegung eines irgendwie gearteten Preises, der entweder relativ — also in Einheiten eines als Gegenleistung angebotenen knappen Sachgutes bzw. einer Dienstleistung — oder absolut, d.h. in Form einer monetären Größe, ausgedrückt werden kann.
„Die Transaktion setzt wechselseitig ineinander passende Austauschrelationen voraus.”, Plinke (1997), S. 41. Kirzner (1973), S. 9, bringt die Notwendigkeit eines solchen ‚Inein-anderpassens’ für die Entstehung marktlicher Beziehungen wie folgt zum Ausdruck: “We see the market as made up, during any period of time, of the interacting decisions of consumers, entrepreneur-producers, and resource owners. Not all the decisions in a given period can be carried out, since many of them may erroneously anticipate and depend upon other decisions which are in fact not being made.“
So kann es aus Sicht des Gesamtunternehmens unter bestimmten Bedingungen opportun sein, dezentralen Einheiten nicht nur den Transaktionspartner verbindlich vorzuschreiben, sondern zusätzlich Restriktionen hinsichtlich der Abwicklung von Transaktionen zu erlassen.
Informationsdefizite existieren z.B., wenn eine Einheit A Informationen besitzt, die für die Aufgabenerfüllung in der Einheit B von Bedeutung sind, dort jedoch nicht zur Verfü-gung stehen.
Z.B. Quartalsberichterstattung bei Aktiengesellschaften.
Z.B. Werbung oder Produktkataloge.
Z.B. in Form von so genannten ‚Success Stories’; vgl. hierzu Spremann (1998), S. 343 ff.
Vgl. Miller et al. (1999), S. 148 ff.
Vgl. grundlegend Block (1999), Horn (1999) oder Peters (2002), S. 8 f.
Vgl. grundlegend Bach et al. (1999), Block (1999), Horn (1999) oder Kuppinger (2000).
Zur Abwicklung von Transaktionen im Rahmen von Auktionen vgl. Amor (2000), S. 46. Vgl. hierzu ebenso die Ausführungen in Kapitel 4.5.
Zu möglichen F&E-Kennzahlen vgl. Specht et al. (1996), S. 335 f.
Zur Motivationswirkung von Profit Center Organisationen vgl. Milgrom et al. (1992), S. 229 f. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.8.
Vgl. Reger (1999).
Vgl. Reger (1999), S. 71.
Vgl. Reger (1999), S. 75.
Vgl. Peitz (2002), S. 2.
Vgl. z.B. Bronder et al. (1992), S. 20 ff. oder Rotering (1993), S. 6 ff.
Vgl. z.B. Plaßmann (1974), S. 9 ff., Marwell et al. (1975), S. 5 oder Emmerich (1988), S. 92 f.
Vgl. Strebel (1983), S. 59 oder Troendle (1987), S. 16 ff.
Vgl. Specht et al. (1996), S. 387.
Prahalad et al. definieren Kernkompetenzen wie folgt: Kernkompetenzen sind nicht auf einzelne Geschäftsfelder beschränkt, sondern tragen geschäftsfeldübergreifend dazu bei, die bisherige Marktposition zu verteidigen und neue Märkte zu erschließen. Darüber hinaus leisten Kernkompetenzen einen wesentlichen Beitrag zur Attraktivität der Produkte im Markt. Sie bestimmen Produktmerkmale, die für den Wert des Produkts aus Sicht der Kunden von großer Bedeutung sind. Ebenso können Kernkompetenzen von Konkurrenten nur schwer imitiert werden. Der Vorsprung bei Lernprozessen und die unternehmensspezifische Kombination verschiedener Technologien fuhren zu einer Individualität der Kernkompetenzen, die sie für Außenstehende schwer kopierbar machen. Vgl. Prahalad et al. (1991), S. 71.
Vgl. Plinke et al. (1990) oder Venkatesan (1993), S. 98.
Zu Patenten, Patentrecht und Patentmanagement vgl. grundlegend Specht et al. (1996), S. 445 ff.
Zu Lizenzen, Lizenzrecht und Lizenzmanagement vgl. grundlegend Specht et al. (1996), S. 455 ff.
Vgl. Ohmae(1989), S. 145.
Vgl. Specht et al. (1996), S. 391 f.
Wesentliches Merkmal von F&E-Netzwerken ist, dass die Abstimmung und der Transfer von F&E-Leistungen bzw. F&E-Projekten Gegenstand der Verbindungen sind. Vgl. Specht et al. (1996), S. 391.
Vgl. hierzu Mitchell (1969), S. 2, Tichy et al. (1979), S. 507, Alba (1982), S. 40 oder Lincoln (1982), S. 2.
Vgl. Sydow (2001), S. 1.
Vgl. Sydow(1992), S. 2.
Vgl. Sydow (1992), S. 75.
Vgl. Kuemmerle (1997), S. 61.
Zur Konfiguration internationaler F&E-Netzwerke vgl. Specht et al. (1996), S. 421 ff.
Zur Bedeutung von Communities im F&E-Bereich vgl. Miller et al. (1999), S. 99 ff.
Vgl. Kuemmerle (1997), S. 61.
Vgl. Specht et al. (1996), S. 392.
Vgl. Zedtwitz et al. (2002), S. 575.
Zum Technologietransfer im Rahmen globaler F&E-Aktivitäten vgl. Boer (1999), S. 361 ff.
Vgl. Gassmann (1997), S. 57.
Vgl. Kapitel 5.
Dies gilt insbesondere für die Forschungsaktivitäten.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.9.
Vgl. Halal et al. (1993).
Vgl. Kapitel 5.
Vgl Peitz (2002), S. 2.
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Völker, R., Kasper, E. (2004). F&E-Ressourcenallokation — Stand der Forschung und neue Trends. In: Interne Märkte in Forschung und Entwicklung. Physica, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-7908-2684-5_3
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Publisher Name: Physica, Heidelberg
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