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The Maturity Model of Corporate Foresight

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Corporate Foresight

Part of the book series: Contributions to Management Science ((MANAGEMENT SC.))

Abstract

Companies wishing to improve their management practices often take the approach of comparing themselves to others, particularly companies that are known to be good at certain practices. This approach – known as benchmarking – has been applied to almost all areas of management, including procurement, research and development (R and D) (Dutta et al. 2005:277), production, marketing, and sales (Mittelstaedt 1992:310). The usefulness of benchmarking arises from the possibility of (1) gaining knowledge about how good one’s own management practices are in comparison to others, and (2) being able to learn from others and improve one’s management practices. To use a definition from Camp (Camp 2003:12):

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Notes

  1. 1.

    Translated from German by the author. Original quote: query“Zum einen ist natürlich so das man als großer Tanker auch große Angriffsfläche bietet an möglichen Sachen. Wissen um mögliche Gefahren ist grundsätzlich, eine Aufgabe. Was man mit dem Wissen macht ist was anderes”.

  2. 2.

    Translated from German by the author. Original quote: “Durch unsere Strukturierung nach Marktsegmenten, wird dann so ein neuer Markt vergessen. Weil für mich ist das kein Öl und Gas Upstream Thema, es ist aber auch kein Downstream Thema, es ist auch kein Midstream Thema und das sind alle unsere Geschäftsfelder. Es ist auch kein Thema der industriellen Gase. Also dann vergisst man vielleicht mal einen Markt und deshalb braucht man auch Organisationen, die sich mit Märkten beschäftigen kann, die heute noch gar nicht behandelt werden”.

  3. 3.

    Translated from German by the author. Original quote: “Das war eine lange Diskussion und auch von der einen oder anderen Stelle auch keine spaßig Diskussion, aber sie hat zumindest [...] dazu geführt, dass die Early Actions in einem akzeptablen Umfang tatsächlich anerkannt wurden”.

  4. 4.

    Translated from German by the author. Original quote: “Die Nichteinführung, eines Braunkohlebenchmarks, haben wir der Politik auch gesagt, belastet die Braunkohlestromerzeugung unseres Unternehmens in der Größenordnung zwischen 200 und 300 Millionen Euro”.

  5. 5.

    Translated from German by the author. Original quote: “Und in Ergänzung dazu gibt es Leute im Konzern, die sich damit befassen, was man geschäftsbereichsübergreifend voranatreiben kann, also sprich die Zusammenführung von Geschäftsbereichen für einzelne Projekte, oder auch zur Identifikation dessen, was wir” white spaces “nennen, und das ist in erster Linie auch aufgehängt bei unserer CEO Organisation”.

  6. 6.

    Translated from German by the author. Original quote: “Und auf der Kundenseite wird es noch viel schlimmer, weil da dann auch noch Emotionsfaktoren dazu kommen und die kann man natürlich ganz, ganz schwer überhaupt ins Beobachtungsfeld mit einbeziehen, was keineswegs heißt, dass man das deswegen nicht machen muss, im Gegenteil, man muss es glaube ich umso intensiver verfolgen”.

  7. 7.

    Translated from German by the author. Original quote: “Wir hatten da so eine Foresighing Company, (...) die haben uns aufgezeigt, dass es in 20 bis 30 Jahren Kriege um Wasserversorgung geben wird. Also Wasserverknappung ist ein riesen Thema. Und das war für uns die Initialzündung, dass wir sagten: Ok, dann gehen wir mal in den Bereich Wasserprozesstechnologie und Wasseraufbereitung rein”.

  8. 8.

    Translated from German by the author. Original quote: “Ich glaube das Entscheidende ist, dass Sie das Wechselspiel zwischen diesen verschiedenen Feldern beherrschen. (...) Man kann hier nur besser werden, indem man das Zusammenspiel zwischen diesen vier verschiedenen Feldern fördert”.

  9. 9.

    Translated from German by the author. Original quote: Produktmarketing, Produktmanagement, Entwicklung, Industrial Engineering, die sitzen dann alle zusammen, gehen dann durch die Roadmap und bringen da alle Gesichtspunkte zusammen, die hier eine Rolle spielen, die betriebswirtschaftlichen, die technischen, “Welche Technologie ist reif?” und “Was sind die Anforderungen vom Markt?”

  10. 10.

    Translated from German by the author. Original quote: “Es gibt immer Diskussion, wie schnell kann man so ein Frühaufklärungsprojekt machen? Ich meine, ich könnte Ihnen eines innerhalb von 14 Tagen machen. Aber das wäre nicht zielführend. Die Leute die Veränderungen im Konzern herbeiführen, müssen sich an die alternative Denke gewöhnen. Sie müssen Dinge durchdiskutieren, mit anderen Leuten reden. Sie brauchen immer den Buy-in vom Management”.

  11. 11.

    Translated from German by the author. Original quote: “Wir haben bei dieser Methodik überlegt, wie es möglich ist noch strukturierter denken zu können. Wir haben sie modifiziert und so adaptiert, dass wir diese Aufgabenstellung bewältigen konnten”.

  12. 12.

    Translated from German by the author. Original quote: “Sie [die Frühaufklärungsprojekte] sind dann für uns erfolgreich, wenn sie es schaffen die späteren Stakeholder im Entwicklungsprozess mit einzubinden”.

  13. 13.

    Translated from German by the author. Original quote: “Die Zukunft zu explorieren ist ein Dialog. So sehen wir es!”

  14. 14.

    Translated from German by the author. Original quote: “Was Sie brauchen ist eine ganz klassische Projektdynamik. Wenn Sie ein Projekt machen und sagen‚ jetzt haben wir eine ganz tolle Sache und du bist die SBU, also mach das’, dann haben Sie als erstes das ‘Not-invented-here’-Syndrom. Dann müssen sie Missionare ausbilden, dann müssen sie die Leute massieren, das ist schlecht”.

  15. 15.

    Translated from German by the author. Original quote: “The leading sponsor of the project was the executive board. In addition the steering board included all the division heads”.

  16. 16.

    Translated from German by the author. Original quote: “Guter Punkt! Genau so ist es! Die Strategieabteilung hat stark einen Stabscharakter, d.h. die nehmen halt die heißesten Eisen und versuchen die dann zu schmieden und dann ab zum nächsten”.

  17. 17.

    Translated from German by the author. Original quote: “Bei der Vielzahl der Themen, und der Vielzahl der Produkte und auch der Größe der Region die ich zu verantworten habe kann man das alleine gar nicht. Das wäre, glaube ich, vermessen zu sagen, das könnten wir hier alles von Brüssel aus mache. Also ganz im Gegenteil, das ist ein Prozess, der letztendlich das ganze Unternehmen mitnimmt”.

  18. 18.

    Translated from German by the author. Original quote: “Alles [die Kommunikation] ist extrem kollegial, extrem offen und extrem direkt. Das ist, glaube ich wirklich. Und jetzt wiederhole ich mich, aber ich bin fest davon überzeugt, dass das ein ganz großer Faktor ist, der zu unserem Erfolg beiträgt”.

  19. 19.

    Translated from German by the author: Original quote: “Um mal ein bisschen etwas organisatorisch zu erklären an dieser Stelle. Wir haben keine Stabsstelle, die das hauptamtlich macht. Alle die hier im Gebäude sind haben ihrer Job Description nach andere Aufgaben als jetzt quasi nach außen zu gucken, was passiert denn da so”.

  20. 20.

    Translated from German by the author. Original quote: “(…) man braucht letztlich keine Zukunftsforschung. Wenn jeder Mitarbeiter selber das verkörpert, und letztlich jeder von uns, und wir haben vielleicht so 10.000, 20.000 in der F&E. Wenn die weltweit unterwegs sind und jeder hat irgendwo Kontakte weltweit und wenn man das auch wirklich explizit lebt und auch transferiert, dann braucht man diese ganzen Prozesse nicht”.

  21. 21.

    Translated from German by the author. Original quote: “Wachrütteln, Dingen außerhalb des eigenen Weltbildes zeigen”.

  22. 22.

    Translated from German by the author. Original quote: “Die Organisation ist sehr offen dafür auch wenn von unten einer kommt und sagt ‘ich habe das und das gehört, kann man das nicht anders machen?’ oder ‘wäre das und das interessant?’, dann wird dem auch zugehört”.

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Authors and Affiliations

  1. Department for Innovation and Technology Management, TU Berlin, Straße des 17. Juni 135, 10623, Berlin, Germany

    Dr. René Rohrbeck

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Rohrbeck, R. (2010). The Maturity Model of Corporate Foresight. In: Corporate Foresight. Contributions to Management Science. Physica, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-7908-2626-5_4

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