Einleitung

Zusammenfassung

Bei der Entstehung, Entwicklung und Umsetzung der Controllingidee spielte die Größe eines Unternehmens – zunächst – keine Rolle. Stattdessen wurde Controlling z. B. als ein Konzept rekonstruiert, das speziell auf Rechnungswesen und Informationswirtschaft Bezug nimmt oder Planung und Kontrolle integriert.¹ Mit dem Aufkommen und der Konsensualisierung des so genannten Koordinationsparadigmas² wurde Controlling dann implizit an der Unternehmensgröße festgemacht: Indem Controlling der Koordination segmentierter Führungssysteme dienen soll, stellt es auf dezentralisierte Unternehmen mit einem hinreichenden Segmentierungsgrad der Führungssysteme ab. Ein solcher Grad liegt jedoch primär nur bei größeren Unternehmen vor. Nach dem aktuell die Controllingidee theoretisch fundierenden Koordinationsparadigma ist Controlling eine Führungshilfe für größere Unternehmen, da nur diese über segmentierte Führungs(sub)- systeme verfügen, die einen Koordinationsbedarf auslösen. Ein solcher Bedarf besteht indes nicht für kleine und mittlere Unternehmen, die im Regelfall nicht über hochdifferenzierte Führungssysteme verfügen. Controlling wäre demnach für mittelständische Unternehmen ein kaum anwendbares und nützliches Konzept, wenn es nach dem Inhalt des Koordinationsparadigmas verstanden würde. Auf der anderen Seite benötigen auch mittelständische Unternehmen zur Lösung ihrer Führungsprobleme eine Hilfestellung, die ihre oft nur rudimentär ausgeprägten Führungssysteme nicht zu liefern vermögen.