Zusammenfassung
Nachdem Prozesse im Sinne eines echten End-to-End-Verständnisses definiert wurden und eine Einordnung des Prozessmanagements auf Basis dieses Prozessverständnisses in die Organisation von Unternehmen versucht wurde, soll im folgenden Teil nun der Fokus auf das kontinuierliche Arbeiten in der Perspektive der Prozesse gelegt werden: den Prozess des Prozessmanagements, und hier wiederum vor allem auf den zweiten Teil des Begriffs: auf das Management.278
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Zusammenfassung
Vgl. Rummler, Ramias, Rummler (2010), S. 20: Sie kritisieren insbesondere, dass die Anbieter von Prozessmodellierungssoftware den Begriff Geschäftsprozessmanagement übernommen haben, sodass heute viele Leute bei „BPM“ automatisch annehmen, man spreche über die Software, und dies habe mit „Management“ wenig zu tun. In den Worten der Autoren: „it is hard for us to see the M in BPM.“ (S. 20). Natürlich können Softwaretools wichtige Unterstützung leisten, aber „it is a major mistake to confuse the assistance with the management“ (S. 21).
Z. B. die Zertifizierung zum OMG Certified Expert in Business Process Management (OCEB), siehe Weilkens, Weiss, Grass (2010); die Zertifizierung der European Association of Business Process Management EABPM zum Certified Business Process Professional (CBPP), siehe EABPM (2009); geoder die Zertifizierung zum Process Manager und Senior Process Manager der Gesellschaft für Prozessmanagement, siehe http://www.prozesse.at/ sowie Wagner, Patzak (2007).
Vgl. dazu z. B. Bogaschewsky, Rollberg (1998), die im Rahmen ihres prozessorientierten Managements den Begriff Management Synonym mit Unternehmensführung verwenden und für die der Managementprozess folgende Grundtätigkeiten umfasst: Ziele erkennen, vereinbaren, konkretisieren und durchsetzen, Entscheidungen treffen, durchsetzen und koordinieren, Aufgaben und Zuständigkeiten delegieren und koordinieren, die Aufgabenerfüllung kontrollieren und Mitarbeiter motivieren (S. 29). Vgl. dazu auch den von der OMG zugrunde gelegten Managementbegriff bei Weilkiens, Weiss, Grass (2010), S. 19.
Vgl. Becker, Kahn (2008, S. 8), für die Prozessmanagement der Planung, SteuerungundKontrollevon inner-und überbetrieblichen Prozessen dient. Siehe auchWagner (2001, S. 13), der in Anlehnung an die Definition des Begriffs Management nach Fayol die Planung, Organisation, Führung, Mittelbereitstellung, Kontrolle und Steuerung sowie die ständige Verbesserung als Elemente des Prozessmanagements sieht. Anknüpfend an die QM-Normen definiert Wagner in der Folge allerdings neben den Managementprozessen eigene Mess-, Analyse-und Verbesserungsprozesse — ein Ansatz, dem hier nicht gefolgt wird, da diese Teil des normalen Steuerungsprozesses sind. Für Österle (2010/ 1995) heißt Prozessmanagement das Setzen von Zielen für die Prozesse, dieMessung derAusführung auf Basis ausgewählter Performanceindikatoren und derVergleich mit den Zielwerten sowie das Machen vonVorschlägen fürVerbesserungen (S. 19, S. 54, S. 105).
Für eine gute Übersicht relevanter Normen, für die Prozesse eine Rolle spielen, siehe z. B. Wagner, Patzak (2007), S. 355–356.
Rummler, Ramias, Rummler (2010), S. 14–15: Auch für sie ist die Modellierung von Geschäftsprozessen zu einer eigenen Industrie ausgeufert. Diese Fehlentwicklung wurde für sie durch Programme wie ISO 9001 ff. sowie CMMI und andere Reifegradmodelle noch angeheizt.
Gareis, Stummer (2008) sehen eine sehr ähnliche Unterscheidung inMacro-und Micro-Prozessmanagement. Das erstere befasst sich für sie mit dem Prozessportfolio, dem Aufbau von BPMStandards und der notwendigen Rollen wie Prozessmanager; Micro-Prozessmanagement bezieht sich für sie hingegen auf die Planung und Steuerung konkreter Prozesse. Für jeden Bereich werden von den Autoren spezifische Werkzeuge beschrieben und empfohlen. Demgegenüber geht es hier weniger um die jeweils eingesetztenWerkzeuge als vielmehr um denManagementanspruch auf beiden Ebenen, einmal für das Prozessmanagement als Ganzes und zumanderen in Bezug auf bestimmte wichtige Prozesse.
Vgl. dazu Osterloh, Frost (2000), die für das Konzept des Business Reengineerings in ähnlicher Weise festhalten, dass es nicht als „Allzweckwerkzeug“ beansprucht werden darf (S. 7).
Vgl. Hiller, Minar-Hödel, Zahradnik (2010), die ebenso herausstreichen, dass Unternehmen sehr unterschiedliche Erwartungen haben, wenn sie sich mit Prozessmanagement zu beschäftigen beginnen (S. 17).
Vgl. dazu auch Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), die dasselbe Problem der unterschiedlichen Stakeholdererwartungen auch thematisieren und dafür eine ähnlich strukturierte Tabelle möglicher Motivationsfaktoren als Instrument zur Erhebung der Motivationen heranziehen (S. 82).
Vgl. dazu die Wichtigkeit der Formulierung einer Vision im Reengineering-Ansatz von Michael Hammer und James Champy. Hammer, Champy (1994), S. 212–217; ebenso Davenport (1993, S. 115-135).
Vgl. auch Davenport (1993), S. 29.
Vgl. dazu Nicolai (2009), S. 205: Auch sie verweist darauf, dass meist nicht alle Prozesse in eine Prozessanalyse einbezogen werden, sieht dies jedoch in der Begrenztheit finanzieller und personel ler Ressourcen begründet und nicht so sehr im konkreten Management-und Optimierungsbedarf der Prozesse.
In Anlehnung an die Darstellung bei Nicolai (2009), S. 11.
Spanyi (2007), S. 135.
Vgl. dazu auch Fischermans (2006), S. 20–22. Fischermanns unterscheidet im Gegensatz zum hier beschriebenen Vorgehen eine deduktive und eine induktive Vorgehensweise, wobei er der ersteren die Realisierung größerer Veränderungen zutraut. Der Ansatz, das Unternehmensprozessmodell deduktiv aus der Strategie zu entwickeln wir jedoch hier als zu theoretisch gesehen, denn in den wenigsten Fällen ist ein Unternehmen bereit, sein Prozessmodell komplett wegzuwerfen und aus der Strategie heraus neu zu entwickeln. Der hier vorgestellte Ansatz eines Matchens der Strategie mit den bestehenden Prozessen ist hier realistischer und zielführender, zumal auch hiermit größere Änderungsbedarfe aufgezeigt und initiiert werden können. Vgl. dazu auch Hammer (1997): Für ihn ist eine Strategie ohne die für die Umsetzung erforderlichen Prozesse nicht mehr „als eine Litanei schöner Worte“ (S. 135).
Vgl. dazu auch Currle, Schwertner in Horváth & Partners (2005), S. 29–34. Auch Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010) streichen heraus, dass jedes Unternehmen regelmäßig hinterfragen sollte, inwiefern seine Prozesse zur strategischen Ausrichtung passen (S. 84).
Vgl. Gaitanides (2007), S. 138, ebenso S. 146, der den Begriff Kernprozess verwendet; detto Schmelzer, Seselmann (2010), S. 98-99; siehe auch Wagner, Patzak (2007), die den Begriff „Schlüsselprozesse“ benutzen (S. 66). Becker, Kugeler, Rosemann (2008) verwenden ebenso den Begriff „Kernprozess“, jedoch in einer anderen Bedeutung: Für sie ist ein Kernprozess „ein Prozess, dessen Aktivitäten direkten Bezug zum Produkt eines Unternehmens besitzen und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten“ (S. 7).
Vgl. dazu auch Knuppertz (2009), S. 179–181, der ebenso die Bedeutung des Prozessmanagements für die Strategie und das Geschäftsmodell von Unternehmen herausstreicht. Ebenso Hammer (1997), der hierzu verschiedene Möglichkeiten der Strategiegestaltung aus den Prozessen anführt (S. 251-257).
Siehe z. B. Osterloh, Frost (2000), S. 37.
Vgl. dazu Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 200–203), die ebenso die Beziehung zwischen Strategie und Prozessen nicht als Einbahnstraße, sondern mehr als Interdependenz sehen, insbesondere wenn nicht ein marktorientierter, sondern ein ressourcenbasierter Strategieansatz zugrunde gelegt wird.
Vgl. Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), die ebenso den Fokus im Prozessmanagement herausstreichen und am Beginn festlegen, welche Prozesse im Rahmen der Zielsetzung zuerst betrachtet werden müssen; diese werden von ihnen als „Fokusprozesse“ bezeichnet (S. 91).
Vgl. dazu das Element des Policy Deployments im Kaizen-Ansatz, bei dem die Geschäftsleitung zu Jahresbeginn die zu verfolgenden Ziele formuliert, wobei diese neben den generellen Unterneh menszielen auch Ziele umfassen, die die Verbesserung des Unternehmens durch Kaizenmaßnahmen betreffen. Teufel (2009), S. 679. Vgl. auch Spanyi (2007), der in diesem Zusammenhang von einem „process management plan“ spricht (S. 65).
Vgl. dazu BPM Maturity Model EDEN e.V. (2009, S. 9 f.). Das Modell EDEN bietet auf Basis seiner Positionierungsmatrix insbesondere auch Wege, wie man von einem bottom-up getriebenen Prozessmanagement zu einem Top-down-Prozessmanagement mit Commitment des Topmanagements gelangen kann. Im Reengineering-Ansatz wird ein Bottom-up-Vorgehen hingegen a priori ausgeschlossen, vgl. Hammer, Champy (1994), S. 284.
Vgl. dazu Horváth & Partner (1998). Für den Unterschied zwischen dem Ansatz der Prozesskostenrechnung und jenem des Activity Based Costing siehe Gaiser (1998).
Siehe dazu im Detail Rosemann, Schwegmann, Delfmann (2008), S. 76 ff.
Hess, Osterloh (1995) sprechen in diesem Zusammenhang von „Prozessführung“ (S. 155).
Vgl. dazu auch Mayer in Horváth & Partners (2005), S. 3 ff.
Vgl. dazu auch Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), die auch die Wichtigkeit der Festlegung der zukünftigen Ziele, die mit einem Prozess verfolgt werden sollen, vor der Optimierung betonen (S. 70). Ähnlich Stöger (2009), der ebenso die Bedeutung klarer Prozessziele am Beginn unterstreicht (S. 121). Dies deckt sich auch mit dem Standardvorgehen von Six Sigma, bei dem ebenso am Beginn jeder Verbesserung in der Define-Phase klar die angestrebten Ziele festgelegt werden, siehe z. B. Weilkiens, Weiss, Grass (2010), S. 156-157. Vgl. auch Knuppertz (2009), S. 131. Spanyi (2007) bringt diese Zielorientierung sehr treffend durch die Frage auf den Punkt: “Which of our key processes need to be improved, and by how much, in order to achieve our goals?” (S. 21). Ebenso Rummler, Remias, Rummler (2010), in deren Ansatz ebenso zuerst festgelegt wird, welche Performance für einen Prozess oder Teilprozess notwendig ist, um die übergeordneten Businessziele zu erreichen (S. 106). Siehe auch Rummler, Brache (1997, S. 22 und S. 47).
Eine interessante Abwandlung des Zieldreiecks entwickelt Nicolai (2009, S. 196), in dem sie neben den drei oben angeführten auch noch die Innovationsfähigkeit als vierte Dimension aufnimmt. Österle (2010/1995, S. 109) ergänzt hingegen als vierte Dimension die Flexibilität. Ebenso Buchenau (2010), S. 325. Binner (1997) sieht neben Kosten, Zeiten, Qualität und Flexibilität noch die Dimensionen Produktivität und Service (S. 1-14).
Hammer, Champy (1994), S. 182, vgl. auch S. 177-178.
Vgl. Hammer, Champy (1994), S. 183, ebenso S. 239.
Gaitanides (2007), S. 205.
Siehe z. B. Stausberg (2006). Vgl. auch Spany (2007), S. 135.
Vgl. auch Wilhelm (2007), S. 81. Auch er merkt an, dass Prozesskennzahlen vielfach sehr beliebig ohne klares Ziel festgelegt werden und dass ihre Messung nicht in einen Analyse-und Verbesserungskreislauf integriert ist. Ebenso Fischermanns (2006), S. 25, der unter dem Verweis auf das Motto: „Plane nur, was Du auch steuerst“, ebenso empfiehlt, nur wenige wichtige Prozesskennzahlen zu definieren.
Zu Kriterien für Prozess Performance Kennzahlen siehe auch EABPM (2009), S. 149; Wagner (2001), S. 55.
Vgl. dazu Schmelzer, Sesselmann (2010): Sie fragen sich, warum das Prozesscontrolling in der Praxis eine geringe Reife hat. Anstatt die Frage nach den Steuerungsbedarfen des Managements zu stellen, sehen sie den Grund jedoch in der mangelnden Serviceorientierung des Controllings und dem Fehlen ausreichend guter IT-Tools (S. 305) — beiden Argumenten kann hier nicht gefolgt werden.
Vgl. dazu Loos, Balzert, Werth (2010). Die Autoren führen dort insbesondere die Architektur zum Controlling von Geschäftsprozessen im Detail aus.
Vgl. Loos, Balzert, Werth (2010), S. 452.
Vgl. Shoshana Zuboff zit. in Davenport (1993), S. 74.
Vgl. EABPM (2009), S. 153: Die EABPM spricht in diesem Zusammenhang von einer Prozessleistungslücke.
Vgl. Spanyi (2007), S. 52. Ebenso Rummler, Remias, Rummler (2010), S. 70 und S. 91.
Zum Thema Prozesstransformation durch Top-down-Restrukturierung siehe z. B. Grönke in Horváth & Partners (2005), S. 87–105.
Vgl. dazu etwa auch Kieninger (1998) sowie Becker, Schmidt (2005), S. 107–122. Wagner (2001), S. 48. Auch der Ansatz des Scientific Managements von FrederickWinslow Taylor folgt imWesentlichen dieser Idee (Taylor 1911). Taylor konzentriert sich zwar vor allem auf Bewegungen und einfache Arbeitsabläufe, sieht aber durchaus auch die konkrete Abfolge der einzelnen Schritte und die dafür genutzten Arbeitsgeräte als wesentlichen Hebel (S. 91).
Vgl. Becker, Schmidt in Horváth & Partners (2005), S. 111–113. Ebenso Mayer (1996), S. 60–62. Vgl. dazu auch den Ansatz des gruppenorientierten Kaizen, bei dem ebenfalls zur Optimierung eine Gruppe aus den am Prozess beteiligten Personen gebildet wird. Siehe Teufel (2009), S. 680.
Vgl. dazu auch Rudolf Wilhelm (2007), S. 60 in Bezug auf das Optimierungsziel der Standardisierung von Prozessen. Ebenso EABPM (2009, S. 142), für die der wichtigste Faktor zur Prozessgestaltung die aktive Beteiligung und führende Rolle des Top-Managements ist.
Siehe dazu auch Bergsmann, Brenner (2008).
Vgl. Mayer (1996): „Mit der Prozesskostenrechnung kann die Redimensionierung der Kapazität als Folge reduzierter Prozeßmenge unmittelbar auf die Kostenstelle heruntergebrochen werden, Voraussetzung für eine sachgerechte Kapazitätsanpassung“ (S. 59).
Siehe dazu z. B. auch Schmelzer, Sesselmann (2010), für die eine zu intensive Auseinandersetzung mit dem Istzustand den Blick auf bessere Alternativen verdecke (S. 133). Vgl. auch Hammer, Champy (1994).
Vgl. dazu auch Klimmer (2007, S. 128): Für ihn ist die Transparenz der existierenden bzw. neu zu gestaltenden Prozesse für eine effektive und effiziente Prozessgestaltung unabdingbar. Vgl. auch Schwegmann, Laske (2008, S. 155 f.), die ebenso eine — wenn auch rudimentäre — Ist-Modellierung für sinnvoll halten. Vgl. auch Österle (2010/1995, S. 94): Für ihn ist die Erhebung des Ist-Standes zur Überprüfung derVollständigkeit sowie zur Erklärung derVeränderungen durch den neuen Soll-Prozess erforderlich.
Rummler, Ramias, Rummler (2010), S. 13 und S. 138. Ähnlich auch Verner (2004), Davenport (1993), S. 137-138.
Siehe dazu z. B. Renner (2005); Schimank (1998); Küting (1996); Kohl (2001), Bogaschewsky, Rollberg (1998), S. 273-283.
Siehe dazu z. B. Renner in Horváth & Partners (2005), S. 69–82.
Vgl. Klimmer (2007, S. 132). Ebenso Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), S. 97.
Vgl. dazu Schwegmann, Laske (2008), S. 180.
Für eine Beschreibung von in der Organisationslehre etablierten Kreativtechniken und ihrer spezifischen Vor-und Nachteile siehe z. B. Klimmer (2007), S. 272–278.
Vgl. Mayer (1996), S. 61; ebenso z. B. Speck, Schnetgöke (2008), S. 209-210.
Vgl. auch Speck, Schnetgöke (2008), S. 215–217.
Vgl. Rabe, Knothe (2010), S. 476–477. Für ein Vorgehensmodell für Prozesssimulationen siehe Neumann, Rosemann, Schwegmann (2008), S. 438-440.
Vgl. dazu auch Taylor (1911).
Vgl. Klimmer (2007), S. 137.
Siehe dazu z. B. Rudolf Wilhelm (2007), S. 73 ff. Ebenso Klimmer (2007), S. 142 f.
Die Standardisierung von erfolgreichen Problemlösungen ist etwa auch Teil des Kaizen-Ansatzes. Vgl. Klimmer (2007), S. 139.
Rummler, Ramias, Rummler (2010), S. 135.
Für die Rummler Process Methodology siehe Rummler, Ramias, Rummler (2010), S. 131 ff. Für das DMAIC-Modell siehe z. B. Bornhöft, Faulhaber (2010), S. 38–82.
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Bergsmann, S. (2012). Prozessmanagement als Managementansatz. In: End-to-End-Geschäftsprozessmanagement. Springer, Vienna. https://doi.org/10.1007/978-3-7091-0840-6_5
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