Zusammenfassung
Wird Prozessmanagement als Organisationselement so etabliert und gelebt wie im letzten Abschnitt beschrieben, so kann es einen signifikanten Beitrag zur Integration innerhalb des Unternehmens leisten. Innerhalb der verschiedenen Elemente der Organisationsstruktur kann Prozessmanagement hier vor allem die Integrationsfunktion erfüllen, die von der grundsätzlichen Gliederung und von anderen Elementen der Organisationsstruktur nicht oder nur unzureichend gewährleistet werden kann.253
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Zusammenfassung
Vgl. Wagner, Patzak (2007, S. 49 ff. ): Sie stellen die Prozessorientierung anhand eines Lebensphasenmodells von Unternehmen dar und benennen dabei die dritte Phase, in der der Prozessorientierung sichtlich eine große Rolle zukommt, als „Integrationsphase“.
Vgl. Schreyögg (2006, S. 122 f.). Er sieht die Behandlung der verschiedenen Arten von Interdependenzen zwischen einzelnen Verrichtungen als eine wesentliche Aufgabe der Prozessanalyse, sofern diese über die Verrichtungsanalyse im Kosiolschen Sinn hinausgehen soll. Das von Schreyögg angeführte Problem der reziproken Interdependenz wird durch die konsequente Abfolge der Teilprozesse in das Problem der sequentiellen Interdependenz überführt und somit ebenfalls adressiert. Hammer, Champy (1994) sehen die Zusammenführung der spezialisierten Aufgaben zu kohärenten Unternehmensprozessen als zentralen Gedanken, der im industriellen Zeitalter hinter der Gründung und Gestaltung von Unternehmen steht (S. 12).
Vgl. dazu Rummler, Ramais, Rummler (2010): Sie sprechen in diesem Zusammenhang von „disconnects“ (S. 149).
Vgl. dazu v. a. Rummler, Brache (1995) und Rummler, Ramias, Rummler (2010), die Prozessmanagement ganz wesentlich als Instrument sehen, um den „weißen Zwischenraum“ (white space) in den Organigrammen zu managen. Vgl. auch Becker, Kahn (2008, S. 9): Für sie ist die horizontale Zusammenarbeit aller Beteiligten ein wichtiger Baustein der prozessorientierten Denkweise.
So ist die Zusammenfassung von verschiedenen Aufgaben und Positionen z. B. eines der wesentlichen Mittel zur Prozessoptimierung im Ansatz des Prozess Reeingineering. Siehe Hammer, Champy (1994), S. 77 ff.
Teilweise findet sich in der Literatur hierfür auch der Begriff der Prozessschnittstelle (siehe z. B. Rudolf Wilhelm (2007), S. 67 f.), eine Verwendung, die jedoch irreführend ist. Denn unter Prozessschnittstelle wird üblicherweise der Absprung von einem Prozess zu einem verbundenen Prozess verstanden und nicht der Wechsel in der organisatorischen Zuständigkeit.
Vgl. Schreyögg (2006, S. 122 f.). Er sieht die Behandlung der verschiedenen Arten von Interdependenzen zwischen einzelnen Verrichtungen als eine wesentliche Aufgabe der Prozessanalyse, sofern diese über die Verrichtungsanalyse im Kosiolschen Sinn hinausgehen soll. Vgl. dazu auch Gaitanides (2007), für den einer der wesentlichen Beiträge des Prozessmanagements in der Vernetzung der Prozesse liegt, und dies wiederum v. a. in Zusammenhang mit Interdependenzen in der Ressourcenallokation (S. 261).
Vgl. dazu etwa Hammer (2002).
Siehe Loos, Balzert, Werth (2010), S. 468.
Andrew Spanyi (2007) spricht in diesem Zusammenhang von einer schematischen Darstellung (schematic), die den Fluss der großen, cross-funktionalen Aktivitäten definiert, welche den Wert für den Kunden generieren (S. 13).
Becker, Meise (2008) sprechen daher auch von einem Ordnungsrahmen anstatt einer Prozesslandkarte und sehen diesen v. a. aus der Perspektive der Wahrnehmung.
Rudolf Wilhelm (2007), S. 37–38. Siehe auch Spanyi (2007), der feststellt, dass nur wenige Unternehmen eine integrative Darstellung ihrer cross-funktionalen Prozesse haben (S. 13).
Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2010): Auch sie empfehlen, Prozesslandkarten auf Teilprozesse der nächsten Ebene auszudehnen, da dies aufschlussreicher sei (S. 83). Allerdings gehen sie in ihrer Konzeption nicht von echten End-to-End-Prozessen aus, sondern beginnen — anders als hier — erst mit der Ebene der Teilprozesse (vgl. Abb. 2.14 auf S. 82). Rummler, Remias, Rummler (2010) schlagen für dieselbe Zielsetzung ihr Konzept der Value Creation Architecture vor, die auf ihrem Level 2 mit dem Value Creation System ebenso eine End-to-End-Perspektive entwickelt, dabei allerdings durch die drei vorgeschlagenen Standardbausteine „product/service launched“, „product/ service sold“ und „product/service delivered“ sehr allgemein bleibt und die interessanten Unternehmensspezifika erst auf den unteren Teilprozessebenen integriert. Damit besteht erst wieder das Risiko, dass sich das Interesse auf die unteren Ebenen der abgegrenzten Teilprozesse verlagert. Demgegenüber holt das Konzept der integrativen Process Map, wie es hier entwickelt wurde, die Unternehmensspezifika bereits auf die oberste Ebene, um die Integration der Wertschöpfung in den Vordergrund zu holen und das Spezifische an der Leistungserstellung der Unternehmen klar herauszuarbeiten.
Vgl. Rudolf Wilhelm (2007), S. 34–36. Er stellt dort unter Bezugnahme auf die DIN ISO 9001 2000 fest, dass eine Prozesslandkarte die Abfolge und Wechselwirkung der Prozesse eines Betriebs darstellt. Vgl. auch Wagner, Patzak (2007, S. 69), für die in einer Prozesslandschaft auch das Gedankengut einer durchgängigen Prozesskette im Vordergrund steht. Becker, Kugeler, Rosemann (2008) betonen, dass Organisationen, die im Wettbewerb stehen, ein transparentes Bild der eigenen Wertschöpfungskette benötigen (S. 9).
Vgl. Nicolai (2009, S. 206): Auch für sie zeigt eine Prozesslandschaft den Zusammenhang zwischen den Prozessen sowie die Schnittstellen, welche die einzelnen Prozesse verbinden. Eine integrative Process Map wie hier dargestellt erfüllt somit auch die Anforderung der ISO-Qualitätsnormen, nicht nur die Prozesse eines Unternehmens, sondern auch ihre Abfolge und Wechselwirkungen festzulegen (vgl. dazu ISO 9001-2000 Kapitel 4.1 zit. in Wagner 2001, S. 95). Einen alternative Ansatz dazu entwickelt etwa Gareis (2008, S. 91-93): Da er in seiner Konzeption der Process Map keine Abfolge und Leistungsbeziehungen wie hier dargestellt anwendet, sondern die Prozesse nur isoliert nebeneinanderstellt (vgl. S. 89-90), benötigt er als zusätzliches Konstrukt das Network of Processes, mit dem dieses Manko ausgeglichen wird.
Vgl. Nicolai (2009), S. 36.
Vgl. dazu das plakative Statement von Michael Hammer (1997), dass ein Prozess als Faustregel mindestens drei Menschen verärgern muss — ansonsten sei es kein Prozess (S. 31).
Vgl. auch Knuppertz (2009), für den ebenso die Leistungsprozesse und deren Reihenfolge ein wesentliches Element der Prozesslandschaft sind (S. 58).
Vgl. dazu Spanyi (2007). Andrew Spanyi ist einer der wenigen Vertreter des Prozessmanagements, der eine echte End-to-End-Sicht der Geschäftsprozesse zugrunde legt und Prozessmanagement als die Fähigkeit und Ansätze sieht, diese großen, cross-funktionalen Prozesse zu managen. Für Spanyi ist dafür allen voran eine Änderung in der geistigen Haltung (mindset) der Manager notwendig, die seiner Meinung nach aktuell immer noch eine einseitige Befangenheit für die funktionale Sichtweise (functional bias) haben (S. 16–17).
Vgl. Spanyi (2007), S. 22 und S. 110–111.
Vgl. dazu auch Rummler, Ramias, Rummler (2010): “The design and management of work at Level 2, the Value Creation System level of the Value Creation Hierarchy, is critical. If this isn’t done properly, all the process and management work at subsequent levels are forever compromised” (S. 54).
Vgl. Spanyi (2007), der festhält, dass die erfolgreiche Integration von Akquisitionen Prozessdenken und Prozessaktivitäten erfordert (S. 43).
Vgl. dazu auch Rummler, Remias, Rummler% (2010): Für sie ist das Bild über die Zusammenhänge der Prozesse zur Wertschöpfung ein mächtiger Rahmen zur Unterstützung von Managemententscheidungen, u. a. auch für die Integration von Zukäufen, um zu sehen, welche Teile des Value Creation System integriert werden sollen und welche nicht (S. 55).
Becker, Kugeler, Rosemann (2008): Sie halten fest, dass Branchenbeste nicht selten den höchsten Integrationsgrad der im Prozess beteiligten Personen aufweisen (S. 9).
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Bergsmann, S. (2012). Prozessmanagement als Integrationsinstrument. In: End-to-End-Geschäftsprozessmanagement. Springer, Vienna. https://doi.org/10.1007/978-3-7091-0840-6_4
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