Zusammenfassung
Traditionelles Prozessmanagement sieht sich meist als Alternative zur funktionalen Organisation160 im Sinne der Überwindung der funktionalen Silos.161 Dieses Bild der rein funktional organisierten Unternehmen ist heute aber nur mehr bedingt valide. Zwar hat das Bild der Silos unbestritten nach wie vor in vielen Unternehmen und Organisationen Gültigkeit, da in großen Bereichen nach wie vor Abgrenzungs- und Abschottungstendenzen beobachtet werden können. Aber die Silos sind schon lange nicht mehr nur funktional. Unternehmen verfügen heute über eine Vielzahl an differenzierten komplexen Organisationsstrukturen, in denen funktionale Aspekte nur eine mögliche Organisationsvariante sind.
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Zusammenfassung
Der Organisationsbegriff wird hier in seiner instrumentalen (vgl. Klimmer 2007, S. 2 ff., Nicolai 2009, S 2 f., Spath 2009, S. 4) bzw. strukturalen (vgl. Mangler 2006, S. 3 f.) Bedeutung verwendet.
Vgl. z. B. Osterloh, Frost (2000), S. 29.
Der Begriff Prozessorganisation wird in Übereinstimmung mit der geläufigen Verwendung als Aufbauorganisation verstanden, welche die Gliederung anhand der Prozesse vornimmt, vgl. z. B. Hammer, Champy (1994) oder auch Osterloh, Frost (2000). Davon abweichend gibt es auch Autoren, die den Begriff Prozessorganisation mit dem Begriff Prozessmanagement gleichsetzen und darunter die gesamte Ablauforganisation verstehen sowie auch die Verantwortlichkeiten und Rollen zur Verbesserung der Prozesse (vgl. etwa Wilhelm 2007, Nicolai 2009, S. 18 oder S. 25).
Vgl. z. B. Osterloh, Frost (2000), S. 20 und S. 28 ff. Ebenso Hammer (1997, S. 13), für den das
Eine Ausnahme bilden hier teilweise z. B. Gaitanides (2007), Fischermanns (2006), Schober (2002), Mangler (2006) oder Kugeler, Vieting (2008).
Vgl. Nicolai (2009), S. 39.
Vgl. Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 1), die den Grund für die Notwendigkeit der Schaffung von Organisationsstrukturen in der zielgerichteten Bewältigung von komplexen Gesamtaufgaben sehen. Ebenso Wagner, Patzak (2007), die die Notwendigkeit von Prozessorientierung in Unternehmen anhand eines Modells verschiedener Lebensphasen von Unternehmen herausarbeiten (S. 44 ff.).
Vgl. Frese (1995). Frese stellt in Anlehnung an Herbert Simon jedoch stark auf die Entscheidungskomplexität ab und weniger auf die Komplexität der Aufgabenausführung.
Die ersten beiden Funktionen finden sich in der Literatur häufig als Probleme der Differenzierung und der Integration. Siehe z. B. Scheyögg (2006), S. 112 ff. Ebenso häufig werden die Sicherstellung von Effektivität und Effizienz als Grundfunktionen der Organisation angeführt. (vgl. z. B. Spath 2009, S. 7; Schmidt 2006, S. 17-18; Mangler 2006, S. 4). Nicolai (2009, S. 9 f.) definiert etwas andere Aufgaben der Organisation, die aber zumindest in Teilen den hier angeführten entsprechen (effizienter Arbeitsvollzug, Reduktion Konfliktpotenzial, Machtverteilung, Grenzen des Unternehmens, Sicherung der Entwicklungsfähigkeit), jedoch auch Funktionen enthalten, die hier nicht als eigenständige Ziele der Organisation gesehen werden (z. B. einheitliches Auftreten, kreative Entfaltung der Mitarbeiter, Selbstorganisation der Mitarbeiter), sondern in anderen Grundfunktionen subsumiert werden. Die von Nicolai (2009, S. 14) an anderer Stelle definierten Anforderungen an Organisationen sind in den hier definierten weitgehend abgedeckt; In der klassischen Organisationslehre formulierte Kosiol für Organisationen die Grundprinzipien der Zweckmäßigkeit (bestmögliche Erfüllung der gesetzten Ziele), der Technizität (mengenmäßige Ergiebigkeit) und der Rentabilität (ökonomische Ergiebigkeit). Letztere sind hier mit dem Produktivitätskriterium abgedeckt. Siehe Schober (2002), 66). Kugeler, Vieting (2008) verfolgen einen ähnlichen Ansatz wie hier, indem auch für sie Organisationsstrukturen bestimmte Ziele erfüllen müssen. Als solche gehen sie in Anlehnung an Frese von den drei Effizienzkriterien der Koordinationseffizienz, der Anpassungseffizienz und der Motivationseffizienz aus (S. 228-234). Die ersten beiden werden auch hier als Kriterien definiert; die Motivationseffizienz wird hier hingegen nicht als eigenständiges Kriterium zugrunde gelegt, da die dahinter liegenden Aspekte einer effektiven Zusammenarbeit im Hinblick auf das Unternehmensziel sowie ein größtmögliches Engagement der Mitarbeiter bereits mit der Effektivität (Integrationsfunktion) und der Effizienz (Produktivitätsfunktion) abgedeckt sind.
In der Organisationslehre wird dies unter dem Begriff der Aufgaben-und Arbeitsanalyse zusammengefasst. Siehe z. B. Mangler (2006), der beides unter dem Begriff der Sachanalyse zusammenfasst (S. 15-17). Bei anderen Autoren hat hierfür auch der Begriff der organisatorischen Differenzierung etabliert (vgl. z. B. Nicolai 2009, S. 26 f.); Schreyögg (2006), S. 112 ff.
In der Organisationslehre wird dies vielfach unter dem Begriff der Aufgaben-und Arbeitssynthese beschrieben. Neuerdings hat sich dafür auch der Begriff der organisatorischen Integration etabliert (z. B. Nicolai 2009, S. 27); Schreyögg (2006), S. 112 ff. Kugeler, Vieting (2008) sprechen in diesem Zusammenhang von der Koordinationseffizienz (S. 229–231).
In der Organisationslehre wird hierfür meist das Ziel der Effektivität verwendet. Z. B. Spath (2009), S. 7. Vgl. dazu auch Nicolai (2009, S. 14), die die Markt-und Wettbewerbsorientierung als wesentliche Anforderung an Organisationen sieht.
Vgl. dazu Nicolai (2009), S. 14: Sie definiert Netzwerkfähigkeit als eine der wesentlichen Anforderungen an eine Organisation.
Vgl. Spath (2009), S. 7; Schmid (2006), S. 17-18; Mangler (2006), S. 4; vgl. auch Nicolai (2009, S. 14), die Finanz-und Sachressourceneffizienz als eine wesentliche Anforderung an eine Organisation sieht. Auch die von Nicolai geforderte Wettbewerbsorientierung von Organisationen wird durch die Produktivitätsfunktion als Effizienzkriterium teilweise subsumiert.
Nicolai (2009, 9) definiert anstatt der Steuerungsfunktion die „Verteilung, Legitimation und Sicherstellung von Macht“ als Grundaufgabe von Organisationen. Dies wird hier so nicht übernommen, da Macht für sich nicht als Ziel der Organisation gesehen wird, sondern nur als notwendiges Mittel, um die Aufgabengliederung, die Integration und vor allem die Steuerung zu gewährleisten. Auch Nicolai sieht jedoch an anderer Stelle diese Funktion von Organisationen „zu motivieren, zu steuern und zu disziplinieren“ (S. 10). An anderer Stelle definiert Nicolai (2009, S. 14) Führungsprozesseffizienz als wesentliche Anforderung an Organisationen.
Vgl. Nicolai (2009, S. 11), die die Anforderungen an eine Organisation vor allem anhand der beiden Anforderungen nach Stabilität und Flexibilität definiert sowie einem ausgewogenen Verhältnis zwischen beiden.
Vgl. Spath (2009), S. 7.
Vgl. Spath (2009), S. 7; Mangler (2006), S. 32. Kugeler, Vieting (2008) sprechen in diesem Zusammenhang von der Anpassungseffizienz von Organisationen (S. 231-233). Für Rummler, Brache (1997) ist Anpassungsfähigkeit ein Musskriterium für Exzellenz in den Unternehmen (S. 12) und für Ihre Überlebensfähigkeit (S. 13). Vgl. auch Nicolai (2009, S. 11).
Vgl. Nicolai (2009), S. 9.
Siehe Klimmer (2007, S. 6): Er gibt einen guten Überblick über die allgemeinen gesetzlichen Organisationspflichten.
Vgl. dazu auch Mangler (2006), der sehr ähnliche Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur von Unternehmen sieht (S. 11–13). Vgl. auch Bogaschewsky, Rollberg (1998), die allgemein festhalten, dass die Dynamik der Umweltbedingungen ein Faktor ist, der bei der Wahl der Organisationsform beachtet werden muss.
Siehe dazu auch Rudolf Wilhelm (2007), S. 15–16, der im Wechsel vom Verkäufer-zum Käufermarkt den wesentlichen Grund für die heute größere Bedeutung des Prozessgedankens sieht.
Vgl. Mangler (2006), S. 7 f.; Schmidt (2006), S. 53 und S. 99.
Siehe dazu Klimmer (2007, S. 7): Klimmer verwendet für die informelle Organisation das Bild des organisatorischen Eisbergs, bei dem nur wenig im Sinne der formalen Organisation sichtbar ist und vieles — die informale Organisation — unter der Oberfläche bleibt. Als Elemente der informalen Organisation nennt Klimmer explizit die tatsächliche Machtverteilung, das Ansehen von Personen und Stellen, ungeschriebene Gesetze, Werte und Einstellungen, Motivation, informelle Kommunikations-und Entscheidungsstrukturen und informelle Gruppen. Siehe ebenso Schreyögg (2006), S. 14 f., der in diesem Zusammenhang auch von emergenten Prozessen und Strukturen spricht (S. 417 ff. ).
Zur Unternehmenskultur siehe Dierkes (2009); Schreyögg (2006), S. 448–484.
Vgl. dazu den strukturalistischen Ansatz von Kenneth N. Waltz (1979).
Dies konzedieren z. B. auch Osterloh, Frost (2000), S. 30: Sie sprechen auch davon, dass die Ablauforganisation faktisch von der Aufbauorganisation dominiert wird, fordern jedoch eine Umkehrung dieser Dominanz mit dem Slogan „structure follows process“ (S. 31).
Siehe dazu z. B. Hammer, Champy (1994), S. 118; ebenso Osterloh, Frost (2000), S. 31; Gaitanides (2000) vertritt die Meinung, dass Prozessmanagement „mittlerweise zum dominanten Paradigma der Reorganisation“ geworden ist (S. 1); ebenso Fischermanns (2006), S. 35-37: Er sieht aufgrund der größeren Bedeutung von Schnelligkeit, Reaktionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Flexibilität heute einen Primat der Prozessorganisation über die Aufbauorganisation. Auch für Schmelzer, Sesselmann (2010) sollte in der Organisationsgestaltung die Struktur den Prozessen folgen (S. 176). Detto Jochem, Landgraf (2010), S. 63. Ebenso Becker, Kugeler, Rosemann (2008), die die Ableitung der Aufbauorganisation aus den erarbeiteten Sollprozessen als wichtigen Schritt sehen (S. 21). Ebenso Kugeler, Vieting (2008), S. 222.
Siehe dazu Wilhelm (2007), S. 11, der auch eine höhere Gewichtung der Aufbauorganisation konstatiert und den wesentlichen Grund hierfür darin sieht, dass diese die Interessen der Führungskräfte unmittelbarer betrifft und darüber entscheidet, wer im Betrieb etwas zu sagen hat. Ebenso Schmidt (2006), der konstatiert, dass es bei der Behandlung von grundlegenden Fragen der Struktur von Unternehmen oder Verwaltungen immer auch um Fragen des Einflusses und der Macht geht und ging — Schmidt sieht jedoch auch ein zunehmendes Bewusstsein für die Nachteile dieses Vorgehens in den letzten Jahren. Schmidt (2006), S. 83 f. Detto Fischermanns (2006), S. 37: Er spricht zwar von einem Primat der Prozessorganisation, anerkennt jedoch, dass Macht-und Statusfragen nach wie vor vor allem über die Aufbaustruktur beantwortet werden: „In Einstellungen, Werten und Normen vieler Führungskräfte ist es wohl nach wie vor wichtig, ‘wie viele Köpfe man unter sich hat’ ...“. Auch Kugeler, Vieting (2008) konzedieren, dass die Aufbauorganisation in der Praxis aus Gründen der Macht, der Position und des Ansehens oft einen besonderen Stellenwert einnimmt, bleiben aber dennoch bei ihrem Postulat, dass diese den Prozessen folgen soll (S. 224). Anders Hammer (1997): Er sieht hier sehr idealistisch mit dem prozessorientierten Unternehmen auch ein Ende der Machtposition und des Statusmonopols der Manager kommen (S. 120).
Vgl. dazu auch Fischermanns (2006), der wie in der Organisationslehre üblich zwischen verrichtungsorientierter (funktionaler) und objektorientierter (divisionaler) Organisation unterscheidet. Als Objekte kommen für ihn dabei Produkte, Kunden und Regionen infrage. Vgl. ebenso Schmidt (2006), S. 71 ff.
Vgl. Frese (1995), S. 195 f.
Vgl. Frese (1995), S. 197 f.
Vgl. Frese (1995), S. 193 f.
Vgl. dazu Spath (2009), S. 9: Auch er sieht abhängig von der jeweiligen Konstellation für Unternehmen spezifisch passende Organisationen: „Es gibt nicht die eine passend, immer gültige Organisation für alle Unternehmen“ (Ebenda). Anders als in den kontingenztheoretischen Ansätzen wird hier jedoch nicht davon ausgegangen, dass externe, situative Bedingungen die jeweilige Organisationsstruktur determinieren, sondern nur, dass sie als Einflussfaktoren in der Auswahl und im Design der Organisationsstruktur berücksichtigt werden und eine Rolle spielen. Vgl. Schreyögg (2006), S. 60-61.
Hierfür wird teilweise auch der Begriff der Dualstruktur verwendet. Vgl. z. B. Mangler (2006), S. 41 f.
Vgl. dazu Schmidt (2006) S. 70: Auch er hält fest, dass echte Doppel-oder Mehrfachunterstellungen sehr selten praktiziert werden.
Vgl. dazu Nicolai (2009), S. 122 f.; Schreyögg (2006), S. 178-192. Eine interessante Spielvariante einer Matrixorganisation erwähnt Klimmer (2007, S. 55): Für ihn müssen Matrixschnittstellen nicht zwingend als eigene organisatorische Einheiten existieren, sondern können auch aus „gemeinsam zu bewältigenden Abstimmungs-und Problembereichen“ bestehen. Die Organisationseinheiten arbeiten somit völlig getrennt voneinander, haben jedoch beim Auftreten bestimmter Probleme eine Verpflichtung zur gemeinsamen Lösungsfindung. Klimmer bezeichnet diese Spielvariante daher auch als „unvollständige Matrix“.
Vgl. auch Nicolai (2009), S. 131.
Zum Begriff der Primärorganisation siehe z. B. Nicolai (2009, S. 18 u. S. 111): Sie versteht unter der Primärorganisation die Grundstruktur des Unternehmens, die der Bearbeitung der üblichen, regelmäßigen Daueraufgaben und der Erreichung der kurzfristigen Unternehmensziele dient. Wesentliches Kernelement der Primärorganisation ist dabei die Aufbauorganisation. Neben der Primärgibt es auch eine Sekundärorganisation, die der Erfüllung besonderer, bedeutsamer Aufgaben dient, die nicht unter die üblichen Routineaufgaben fallen. Sie besteht damit neben der und gleichzeitig zur Primärorganisation und unterstützt, überlagert und ergänzt diese. Als Beispiel nennt sie die Projektorganisation (Nicolai 2009, S. 18-19), vgl. auch Bogaschewsky, Rollberg 1998, S. 198). Zur Definition des Begriffs der Sekundärorganisation siehe auch Schmidt (2006), S. 79-81: Er sieht als Elemente der Sekundärorganisation vor allem Kollegien, Ausschüsse, Workshops und Projektgruppen.
Vgl. Nicolai (2009), S. 132, die das am Beispiel des Produktmanagements illustriert. Ebenso Klimmer (2007, S. 48, ebenso S. 64): Er versteht unter Sekundärorganisation die Ergänzung weiterer Strukturelemente, um Nachteile der Grundformen der Aufbauorganisation zu vermeiden. Auch Klimmer illustriert das Funktionieren der Sekundärorganisation anhand des Produktmanagements.
Vgl. auch Fischermanns (2006), S. 35. Er definiert die Sekundärorganisation als Einrichtungen, die die Hierarchie überlagern, zur Koordination von Aufgaben.
Prozessorganisation wird hier anknüpfend an die diesbezüglichen Vorschläge von Michael Hammer und James Champy im Sinne einer vollkommen an den Prozessen ausgerichteten Aufbauorganisation verstanden. Ähnlich dazu z. B. auch die Sichtweise von Lohoff und Lohoff 1994 (zit. nach Staud 2001, S. 20). Manche Autoren verwenden den Begriff auch anders, zum Beispiel synonym mit Prozessmanagement (vgl. etwa Rudolf Wilhelm 2007, Mangler 2006, S. 8, Schmidt 2006, S. 54, Nicolai 2009, S. 18).
Vgl. auch Mayer, Fischer in Horváth & Partners (2005), S. 209. Vgl. ebenso Schmidt (2006), S. 74. Auch Schober (2002, S. 8) macht klar, dass bei der Prozessorganisation die funktionale Perspektive gegenüber der objektorientierten in den Hintergrund trete und sich dies aufbauorganisatorisch in einer divisionalen Struktur niederschlage. Zur divisionalen Struktur siehe z. B. Schreyögg (2006), S. 132 u. S. 145.
Siehe Gaitanides (2007), S. 52. Ebenso Osterloh, Frost (2000) S. 27, die dazu auf Frese, von Werder 1992 verweisen.
Zum Begriff des Case Workers und der Case Teams siehe Hammer, Champy (1994), S. 78–80 und S. 92-93; vgl. auch Osterloh, Frost (2000), S. 20-21; vgl. auch Fischermanns (2006), S. 32, der in diesem Zusammenhang von Objektzentralisation und einer ganzheitlichen Vorgangsbearbeitung spricht. Küting (1996) übersetzt den Begriff des Case Workers mit „Fallbearbeiter“ (S. 125).
Siehe Osterloh, Frost (2000), S. 50 ff.
Zur Triage-Idee siehe Hammer, Champy (1994), S. 83–84; Gaitanides (2007), S. 56-57; vgl. auch Osterloh, Frost (2000), die ebenfalls dieNotwendigkeit einer weiteren Untergliederung der Prozesse sehen und dafür die Triage-Idee konzipieren. Darunter wird eine Untergliederung des Prozesses entweder nach funktionalen Teilprozessen (funktionale Segmentierung), nach Komplexität in komplexe, mittlere und Routinefälle (Segmentierung nach Problemhaftigkeit) oder nach Kundengruppen verstanden.
Dies ist jedoch nicht oder nur eingeschränkt der Fall, wenn keine End-to-End-Sicht der Geschäftsprozesse unterlegt wird. Vgl. dazu etwa Osterloh, Frost (2000), die in ihrer Prozesskonzeption nur die strategisch relevanten Kernprozesse auf Teilprozessebene zugrunde legen und alle Supportprozesse als eigene Module separieren. In diesem Fall kann die Koordinations-und Integrationsfunktion nur zum Teil erfüllt werden, Gräben und Brüche zwischen den Teilprozessen bleiben bestehen.
Vgl. dazu auch Osterloh, Frost (2000), die als Nachteil einer Prozessorganisation mit Segmentierung nach Kundengruppen festhalten, dass Spezialisierungsvorteile entfallen und es auch zu Doppelspurigkeiten kommen kann (S. 63). Ebenso Staud (2001, S. 20-21), der festhält, dass eine ideale Prozessorganisation in vollem Umfang in kaum einem Unternehmen umgesetzt wurde, und auch meint, dass eine derartige Umsetzung auch fraglich wäre, weil manche Ressourcen damit nicht effizient ausgelastet werden können. In der Praxis sei daher ein Kompromiss aus Prozess-und Funktionsorientierung die optimale Lösung. Auch Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 229-230) sehen diesen Trade-off, dass mit einer stärkeren organisatorischen Integration Spezialisierungsvorteile verloren gehen können, gehen jedoch ohne weitere Argumentation davon aus, dass „grundsätzlich“ davon auszugehen ist, dass dieser Verlust geringer wäre als die überproportional sinkenden Übergangszeiten.
Siehe dazu auch Mayer, Fischer in Horváth & Partners (2005), S. 214–217: Auch sie betonen klar, dass eine komplett prozessorientierte Aufbauorganisation in vielen Fällen wirtschaftlich nicht vorteilhaft wäre, dies v. a. aus Gründen der Spezialisierung, der Effizienz, der Auslastung und des Risikomanagements. Auch Osterloh, Frost (2000) anerkennen dies zumindest teilweise, in dem sie in ihren Beispielen für Prozessorganisationen diese nicht in Reinform implementiert haben, sondern auch hier Teilprozesse aus mehreren Geschäftsprozessen prozessübergreifend zusammenziehen und bündeln, so etwa den Prozess der Datenakquisition und des Datenmanagements im Beispiel des Statistischen Amtes des Kantons Zürich (S. 59 f.).
Insofern sieht Schmidt (2006) in der zunehmenden Bedeutung von Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit den wesentlichen Grund für die Zunahme des Stellenwerts der Ablauforganisation gegenüber der Aufbauorganisation. (S. 103). Auch Gaitanides (2007), sieht bei einer objektorientierten Spezialisierung, die im Sinne eines End-to-End-Verständnisses der Prozesse, mit einer Prozessorganisation zusammenfällt, eine höhere Flexibilität als einen der Vorteile (S. 78).
Vgl. z. B. Osterloh, Frost (2000), S. 44: Sie illustrieren am Bespiel von Gate Gourmet, dass im Zuge des Umbaus auf eine Prozessorganisation die bis dahin genutzte Großgeschirrwaschanlage durch mehrere kleinere und flexiblere Waschanlagen ersetzt wurde. In gleicher Weise wurde das Prozessteam für die Organisation von Catering für Executive Flüge mit einer eigenen Küche und einer eigenen Administration ausgestattet (S. 48).
Vgl. Bogaschewsky, Rollberg (1998), die anmerken, dass sich die in der Literatur genannten Beispiele vor allem auf Unternehmen und Prozesse beziehen, bei denen der Informationsfluss und nicht der Materialfluss im Vordergrund steht (S. 253.)
Vgl. z. B. auch Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), die festhalten, dass eine Prozessorganisation als Primärorganisation aus ihrer Sicht „relativ selten“ vorkommt. Auch Thomas Davenport (1993, S. 161), hielt fest: “We know of no Western organization that has made radical strides towards a process-based structure.” Davenport sieht den Grund darin jedoch v. a. darin, dass dies neben den Prozessinnovationen zu viel an Veränderung auf einmal wäre (S. 162).
Vgl. Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 252–253), die deshalb die Prozessorganisation, bei der komplette Prozesse von Einzelpersonen oder Teams betreut werden, nicht als per se vorteilhaft ansehen.
Vgl. auch Schmelzer, Sesselmann (2010): Auch sie halten fest, dass eine vollständige Überführung aller Funktionen in Geschäftsprozesse in der Praxis kaum anzutreffen ist (S. 182). Ihr Verständnis einer echten Prozessorganisation basiert jedoch nicht wie hier auf einer End-to-End-Sicht der Geschäftsprozesse, wie aus ihrem Beispiel des Geschäftsgebiets Computertomographie der Siemens AG ersichtlich ist (S. 183-184). Auch Jochem, Landgraf (2010) halten fest, dass in der Praxis nur wenige reine Prozessorganisationen zu finden sind (S. 72).
Siehe Hammer, Champy (1994), S. 57–61.
Siehe Osterloh, Frost (2000), S. 38–49.
Osterloh, Frost (2000), S. 44.
Aus der kurzen Projektbeschreibung von Osterloh, Frost (2000) geht leider nicht hervor, wo vor dem Reengineering die Auftragsabwicklung stattfand.
Siehe Osterloh, Frost (2000), S. 53–61.
Siehe Osterloh, Frost (2000), S. 64–71.
Siehe Osterloh, Frost S. 108–109. Vgl. auch Weilkiens, Weiss, Grass (2010), die ebenso anmerken, dass eine Konzentration auf die horizontale Struktur der Prozesse dazu führen kann, dass funktionale Expertise dupliziert wird (S. 63).
Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 183–184.
Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 184.
Gareis, Stummer (2008), S. 206.
Vgl. auch Rudolf Wilhelm (2007), S. 19. Vgl. auch Hammer (1997, S. 141-149): Er führt als Beispiel für die Prozessorientierung American Football an und beschreibt die Prozessverantwortungen dabei im Detail. Gleichzeitig ist American Football jedoch auch eine jener Sportarten, in der es eine sehr hohe Spezialisierung in den Positionen der Spieler gibt. Insofern ist auch das Beispiel von Hammer ein Beleg, dass Spezialisierung und Prozessorientierung kein Widerspruch sein müssen, sondern dass erstere für bestimmte Kenntnisse notwendig ist und letztere die Integration herstellt. Das Beispiel widerspricht somit Hammers genereller These, dass die Prozessorientierung die Fragmentierung und funktionale Grenzen auflöst (s. z. B. S. 215).
Vgl. etwa Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 176–187. Sie beschreiben etwa drei verschiedene Formen der Prozessorganisation: Die Einfluss-Prozessorganisation, die Matrix-Prozessorganisation und die reine Prozessorganisation, lassen jedoch keinen Zweifel daran, dass letztere das beste und konsequentesteModell darstellt. Manche Autoren gehen auch dazu über, den Begriff der Prozessor Zuganisation anders zu definieren. So z. B. Schmelzer, Sesselmann (2010), die unter Prozessorganisation „die Integration der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur (Aufbauorganisation) des Unternehmens bzw. der jeweiligen Geschäftseinheit“ definieren (S. 176) — in diesem Sinn hat jedes Unternehmen eine Prozessorganisation. Ähnlich Kugeler, Vieting (2008), die anstatt von Prozessorganisation von prozessorientierter Organisation sprechen und deren Ausprägung von der individuellen Gewichtung der einzelnen Effizienzkriterien abhängig sehen — die von ihnen gestellt Frage, ob eine prozessorientierte OrganisationWeg oder Ziel sei, bleibt unbeantwortet (S. 236-238).
Vgl. dazu z. B. Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 76 und 186.
Vgl. Spanyi (2007), S. 107.
Rummler, Remias, Rummler (2010), S. 76.
Vgl. z. B. Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 239), die hinsichtlich der Koordination von Prozessen auf eine Ausgestaltung wie im Produkt-oder Projektmanagement verweisen, bei der die Produktoder Projektmanager die prozessorientierte Koordination des Ablaufs übernehmen, während die Funktionsmanager für die Kapazitätsbereitstellung und-auslastung verantwortlich sind.
Vgl. dazu Nicolai (2009, S. 185), die ebenso die Ausgestaltung einer Prozessorganisation als Primärorganisation oder als Sekundärorganisation kurz umreißt.
Vgl. dazu auch Neumann, Probst, Wernsmann (2008), für die Prozessverantwortung ebenso die Führung und Verbesserung von Prozessen beinhaltet und damit auch parallel zur Linienorganisation bestehen kann (S. 318–319).
Vgl. z. B. Osterloh, Frost (2000), S. 32, die ebenfalls je Prozess genau eine prozessverantwortliche Person, den Process Owner sehen. Für den normativen Steuerungsprozess ist der Prozess-Owner deckungsgleich mit dem Beauftragten der obersten Leitung, wie er in Qualitätsmanagementansätzen definiert ist und gefordert wird (vgl. Wagner 2001, S. 121).
Vgl. Gaitanides (2007), S. 77.
Vgl. dazu Rummler, Brache (1997): Für sie ist es eine der Hauptaufgaben von Managern, Schnittstellen zu managen (S. 9).
Siehe EABPM (2009), S. 200. Vgl. auch Wagner, Patzak (2007), S. 80: Für sie ist der Prozessverantwortliche derjenige, „der den Prozess festlegt, freigibt und für dessen Umsetzung sorgt — somit die Verantwortung für den Prozess trägt und auch gegenüber der Unternehmensleitung Rechenschaft darüber ablegen muss“.
Spanyi (2007), S. 177. Ebenso S. 68–69. Vgl. auch Hammer (1997): Auch er beschreibt, dass der Prozessverantwortliche am Beginn seine Ziele nicht durch Weisungsbefugnisse, sondern durch Geltendmachen seines Einflusses erreicht. Anders als hier dargestellt, stellt dies für Hammer jedoch nur die initiale Phase dar, im Zuge der Institutionalisierung der Rollen sieht er den hier verworfenen 90-Grad-Shift der Organisationsstruktur von Koordinatoren hin zu Entscheidungsträgern mit Linienverantwortung (S. 119).
Vgl. dazu z. B. auch EABPM (2009), S. 20.
Vgl. dazu auch Spanyi (2007), S. 100. Ebenso Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 166. Vgl. auch Rummler, Ramias, Rummler (2010), S. 14 — anders als die Autoren, die Process Owner nur für die großen Kernprozesse als notwendig sehen, wird hier der Ansatz vertreten, für alle definierten Prozesse Process Owner zu nominieren, da es in der Praxis gerade auch mit Bereitstellungsprozessen oft Probleme gibt.
Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010) schlagen demgegenüber z. B. eine Nominierung durch den Prozesssteuerkreis (entspricht in etwa dem hier konzipierten Process Board) vor. Angesicht der hier vorgestellten Konzeption, bei der die Verantwortung für echte End-to-End-Prozesse mit sehr hochrangig besetzten Process Ownern erfolgt und diese im Process Board vertreten sind, wäre dies nicht sinnvoll.
Manche Autoren verwenden hierfür auch den Begriff „Prozessverantwortlicher“, z. B. Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010). Dem wird hier bewusst nicht gefolgt, da die Verantwortung für einen Prozess beim Process Owner liegt und dies durch die Bezeichnung nicht verwischt werden sollte. Eine erste Idee eines solchen Prozessmanagers findet sich bereits bei Frederick Winslow Taylor, der für dieUmsetzung neuer, optimierter Bewegungs-und Tätigkeitsabfolgen mehrere spezialisierteTrainer sieht, darunter auch einen „route clerk“, der für die Abfolge der einzelnen Schritte und dieWeiterleitung der Arbeit zwischen den einzelnen Stationen zuständig ist (Taylor 1911, S. 96).
Die EABPM spricht in diesem Zusammenhang von einem BPM Office oder auch BPM Center of Excellence (siehe EABPM 2009, S. 208).
Vgl. dazu auch Mayer in Horváth & Partners (2005), S. 5: „Die Verantwortung für Prozesse muss in der Organisation selbst liegen und dort praktiziert werden.“
Vgl. dazu IDS Scheer, Pierre Audoin Consultants (2007), S. 19.
Vgl. Österle (2010/1995, S. 24–25): Für ihn sollte die Organisationsabteilung wieder die führende Rolle bei der Gestaltung der Ablauforganisation übernehmen, die sie vor der Informationsrevolution hatte.
EABPM (2009), S. 43.
Die EABPM spricht in diesem Zusammenhang von einem Prozessrat (EABPM 2009, S. 207); auch Hammer (1997) nennt das Treffen der Prozessverantwortlichen „Prozessrat“ (S. 116); Hess, Osterloh (1995, S. 158) sprechen im Rahmen der Promet-Methode von einem Prozessausschuss, der die Arbeit des Prozessentwurfsteams koordiniert und überwacht sowie Grundsatzentscheidungen trifft. Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010) verwenden in Ihrer Konzeption einen Prozesssteuerkreis, der sehr ähnliche Aufgaben wahrnimmt, wie hier besprochen (S. 58-59). Vgl. dazu auch Weilkiens, Weiss, Grass (2010), die für das Etablieren des Prozessmanagements in der Organisation eine formale Steuerungseinheit (formal governing body) als notwendig sehen (S. 64).
Der Ansicht von Rummler, Ramais, Rummler (2010), soweit wie möglich bereits bestehende Gremien und Meetingstrukturen zu nutzen (S. 167), kann aus den genannten Gründen nicht zugestimmt werden.
Vgl. dazu Hammer (1997, S. 270 ff. ): Hammer sieht gerade in dieser institutionalisierten Fähigkeit zur Veränderung einen Schlüsselerfolgsfaktor für Unternehmen in der heutigen Zeit. Das hier beschriebene Verständnis von Prozessmanagement als Sekundärorganisation deckt sich daher in Bezug auf die Prozesse mit Hammers Konzept des Tiefensystems (Hammer selbst geht hier jedoch noch deutlich weiter bis zum zugrunde liegenden Wertesystem der Unternehmen).
Durch die Art, wie die Prozessverantwortung im vorgestellten Konzept verankert wrid, ist eine direkte Integration in das Business sicher gestellt. Auch wenn hier der Begriff der Process Governance verwendet wird, so deckt sich dies nicht mit isolierten und separaten Governancestrukturen, wie sie häufig im Zuge von integrierten Managementsystemen aufgebaut werden. Vgl. dazu auch die Kritik von Rummler, Remias, Rummler (2010) an einer solchen isolierten Process Governance, die damit auf den hier entwickelten Ansatz nicht zutrifft (S. 115).
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Bergsmann, S. (2012). Prozessmanagement als Organisationselement. In: End-to-End-Geschäftsprozessmanagement. Springer, Vienna. https://doi.org/10.1007/978-3-7091-0840-6_3
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-7091-0840-6_3
Publisher Name: Springer, Vienna
Print ISBN: 978-3-7091-0839-0
Online ISBN: 978-3-7091-0840-6