Zusammenfassung
Prozessmanagement ist heute kein Fremdwort mehr. Ganz im Gegenteil: Es ist weitgehend über den Stand einer Modewelle hinaus akzeptiert; viele Unternehmen geben an, Prozessmanagement wichtig zu finden und in der einen oder anderen Form bei sich umgesetzt zu haben; Positionen als Prozessmanager oder zumindest mit verschiedenen Aspekten des Prozessmanagements finden sich vermehrt in den Stellenanzeigen; der Markt für Softwaretools zur Modellierung, Analyse und noch mehr zur Unterstützung von Geschäftsprozessen hat einen hohen Reifegrad erreicht. Es gibt kaum mehr Unternehmen und Organisationen, die nicht in irgendeiner Form Prozessmodelle haben oder diese zumindest für die Erfüllung bestimmter Normen oder im Zuge der Arbeit in bestimmten Projekten einsetzen. Kein Wunder, verspricht Prozessmanagement doch Verbesserungen in allen Bereichen des Unternehmens: von der Verkürzung der Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten, über Kostenreduktionen und bessere Qualität bis hin zu weniger Verschwendung, zufriedeneren Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern. Ausgehend von dieser Verbreitung könnte man zu dem Schluss gelangen, dass sich Prozessmanagement heute als wichtiger Managementansatz etabliert hat und zum normalenManagementinstrumentarium gehört.1
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Zusammenfassung
Vgl. dazu z. B. die European Association of Business Process Management, aus deren Sicht sich Prozessmanagement „immer stärker zur dominanten Managementphilosophie entwickelt hat.“ EABPM (2009), S. 19.
Vgl. dazu Schmelzer, Sesselmann (2010): Sie halten fest, dass es für deutsche Unternehmen Tradition habe, Ergebnisprobleme über Kostensenkungsprogramme und weniger über Qualitätssteigerungsoder Zeitreduzierungsprogramme zu lösen (S. 3).
Vgl. Gaitanides (2007), für den der Einbau des Prozessmanagements in das Theoriegebäude der Organisationsforschung fast gänzlich fehlt (S. 3). Detto Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 44.
Siehe z. B. Fischermanns (2006), Mayer, Fischer in Horváth & Partners (2005), S. 207, 223; Schober (2002), Mangler (2006) oder auch Kugeler, Vieting (2008).
Zum Beispiel Bogaschewsky, Rollberg (1998), S. 20.
Siehe z. B. Nicolai (2009) und Klimmer (2007).
Vgl. dazu z. B. Burton et al. (2010), Schmidt (2006), Schreyögg (2006), S. 203–206. EbensoMayrhofer, Meyer, Titscher (2010), deren Sammelband über die Praxis der Organisationsanalyse Prozessansätze nur ganz am Rande unter dem Titel „Qualität und Produktion“ streift. Detto Kieser, Walgenbach (2010), die dem Prozessansatz gerade einmal einen kurzen Verweis auf die Prozessorganisation im Zusammenhang mit einer stärkeren Aufgabenintegration und der Delegation von Kompetenzen widmen (S. 76-77) sowie einen noch kürzeren Verweis auf ereignisgesteuerte Prozessketten als Mittel zur Einführung von ERP-Systemen in der Fertigung (S. 327), während das Thema Prozessmanagement im Abschnitt übermöglicheKoordinationsinstrumente keinerlei Erwähnung findet (S. 93-127).
Vgl. Rummler, Ramias, Rummler (2010): Auch für sie hat die Prozessbewegung ihr echtes Potenzial noch nicht erreicht (S. 17).
Vgl. dazu auch Rummler, Ramais, Rummler (2010), S. 215.
Vgl. dazu z. B. EABPM (2009): Für sie beschäftigt sich Business Process Management mit End-to-End-Prozessen, die funktionsübergreifend sind und unmittelbar für den Kunden Wert schöpfen. (EABPM 2009, S. 39 und S. 47, ebenso S. 206). Ähnlich Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 205) die von der Betrachtung des „überbetrieblichen Wertschöpfungsprozesses“ sprechen.
Siehe dazu auch Gaitanides (2007), S. 55: Er sieht einzelne „Prozesse“ wie Kontaktbearbeitung, Anfragebearbeitung, Angebotsbearbeitung etc. ebenso nicht als Geschäftsprozesse, da sie keinen originären Kundennutzen stiften, sondern nur als „Bausteine für ein noch zu konstruierendes Prozessmodell“ und stellt bei so einem Fokus auf derartige Teilprozesse die Frage nach der Originalität der Prozessorganisation gegenüber der funktionalen Organisation. Vgl. auch Rummler, Remias, Rummler (2010): Sie haben die Prozessidee als Ansatz zum Managen der „weißen Flecken in den Organigrammen“ wesentlich mitentwickelt und stellen 2010 fest, dass durch die falsche Anwendung des Prozesskonzeptes noch viel gefährlichere weiße Flecken entstanden sind: jene zwischen den einzelnen Teilprozessen zur gesamtenWertschöpfung (S. 54). Vgl. auch Hammer (1997): Für ihn bestehen unsere Leistungsprobleme nicht in den einzelnen Aufgaben und Aktivitäten, sondern beziehen sich auf die Prozesse als der „Art und Weise, wie die Einzelschritte zu einem kohärenten Ganzen zusammengefügt werden“ (S. 21).
Vgl. Fischermanns (2006), S. 28. Ebenso Österle (1995/2010), S. 24.
Siehe z. B. Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 77. Gareis, Stummer (2008).
Vgl. dazu Schober (2002), der auch festhält, dass in Bezug auf die Erwartungen und Versprechungen des Prozessmanagements Ernüchterung eingetreten ist und dass es an einer theoretischen Fundierung des Prozessmanagements fehlt.
Vgl. Rummler, Ramias, Rummler (2010): Aus ihrer Sicht ist die BPM/Prozessmanagement-Bewegung vom Weg abgekommen, v. a. weil der Fokus nicht mehr auf der mit den Prozessen erstellten Leistung liegt, sondern sich alles nur mehr um die Mittel dreht, ohne Verbindung zum Ziel. (S. xvii).
Vgl. Davenport (1993, S. 28): Er hat bereits 1993 darauf hingewiesen, dass Prozessemöglichst breit definiert werden müssen, wenn signifikante Verbesserungen erzielt werden sollen, da eine Hauptquelle für Verbesserungen die Übergaben zwischen einzelnen Funktionen im Prozess sind. Vgl. ebenso Rummler, Brache (1997): „In our experience, the greatest opportunities for performance improvement often lie in the functional interfaces — those points at which the baton [...] is being passed on from one department to another.“ (S. 9)
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Bergsmann, S. (2012). Einleitung. In: End-to-End-Geschäftsprozessmanagement. Springer, Vienna. https://doi.org/10.1007/978-3-7091-0840-6_1
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