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Die Evolution neuer Produkte

  • Eberhard Eugen Scheuing

Zusammenfassung

Die Evolution neuer Produkte ist ein Prozeß, der vom ersten vagen Gefühl eines Problems oder einer Marktchance bis zur Feststellung des beginnenden Markterfolgs oder zur Aufgabe einer Produktidee führt. Der Ausdruck „Evolution“ ist dabei bewußt gewählt, um die Verwirrung zu vermeiden, welche mit dem Begriff „Entwicklung“ verbunden ist, da letzterer häufig im engeren, technischen Sinne verstanden wird.

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Literatur

  1. 48).
    Die folgenden Ausführungen geben unter anderem die Ergebnisse der bereits auf S. 13 zitierten Studie der führenden amerikanischen Unternehmensberaterfirma Booz, Allen Hamilton wieder.Google Scholar
  2. 63).
    In der Entscheidung verwirklicht sich überhaupt erst der Unternehmer als Subjekt.“ Sauermann, Hans, Die Gestalt des Unternehmers, Berlin, DunckerHumblot 1937, S. 150 (im Original mit Sperrung); vgl. auch Bidlingmaier, Johannes, Unternehmerziele und Unternehmerstrategien, Wiesbaden, Gabler 1964, S. 17; Wacker, Johannes, Entwicklung und Bestimmungsgründe unternehmerischer Entscheidungen, Dissertation, München 1963, S. 46.Google Scholar
  3. 64).
    Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft, Wesen und Arten unternehmerischer Entscheidungen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 12/1964, S. 689. Vgl. Agthe, Klaus, Das Problem der unsicheren Erwartungen bei unternehmerischen Planungen und Entscheidungen, in: Agthe, Klaus und Schnaufer, Erich (Hrsg.), Unternehmensplanung, Baden-Baden, Verlag für Unternehmensführung 1963, S. 84; Wittmann, Waldemar, Unternehmung und unvollkommene Information, Köln - Opladen, Westdeutscher Verlag 1959, S. 149.Google Scholar
  4. 65).
    Vgl. Koch, Helmut, Betriebliche Planung, Grundlagen und Grundfragen der Unternehmungspolitik, Wiesbaden, Gabler 1961, S. 9. Siehe auch Bender, Kurt, Die Führungsentscheidung im Betrieb, Stuttgart, C. E. Poeschel 1957; Gäfgen, Gérard, Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung, Tübingen, J. C. B. Mohr 1963; Kosiol, Erich, Organisation des Entscheidungsprozesses, Berlin, Duncker Humblot 1959.Google Scholar
  5. 66).
    Eine Ausnahme bildet nur der Fall des Unterlassens, in dem auf eine Entscheidung kein Handeln folgt. — Wegen näherer Einzelheiten über Wahlhandlungen und Unterschiede zu Gewohnheitshandlungen siehe Scheuing, Eberhard E., Absatzmärkte, a. a. 0., S. 28 ff.Google Scholar
  6. 67).
    Siehe hierzu auch Scheuing, Eberhard E., A General Model of Market Action, in: Management International Review 1/1968, S. 84.Google Scholar
  7. 68).
    In bezug auf Marktforschungsstudien sagt ein amerikanischer Autor hierzu: „Das Problem zu definieren ist die wichtigste und oft die schwierigste Aufgabe des Marktanalytikers. Es ist langsame Arbeit, die sorgfältige Beobachtung verlangt und manchmal wesentlich mehr als die Hälfte der für das Forschungsprojekt aufgewandten Zeit verbraucht. Aber die Zeit ist gut angewandt, wenn das Problem präzise abgegrenzt wird. Die beste Forschungstätigkeit am falschen Problem ist verschwendete Kraft; sie kann sogar zu kostspieligen Konsequenzen führen, wie etwa zur Einführung eines dürftigen Erzeugnisses oder zur Anwendung einer unwirksamen Werbemethode.“ McCarthy, E. Jerome, a. a. 0., S. 64.Google Scholar
  8. 69).
    Vgl. Brady, Rodney H., Computers in top-level decision making, in: Harvard Business Review, July—August 1967.Google Scholar
  9. 70).
    Siehe hierzu auch Scheuing, Eberhard E., Der Unternehmer als Entscheidungszentrum, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 10/1967, S. 652.Google Scholar
  10. 71).
    Siehe hierzu Katona, George, The Powerful Consumer, New York, McGraw-Hill 1960, S. 31 ff.Google Scholar
  11. 72).
    Siehe hierzu Kotler, Philip, a. a. O., S. 334 ff. Testmärkte werden in Abschnitt V/2 dieses Teils (Produkt- und Marktprüfung) ausführlicher behandelt.Google Scholar
  12. 73).
    Die folgenden Ausführungen über Computer-Simulation basieren im wesentlichen auf William D. Wells’ Darlegungen in seinem Artikel „Computer Simulation of Consumer Behavior“, in: Bursk und Chapman, a. a. 0., S. 104 ff. Zur Simulation vgl. ferner Koller, Horst, Simulation und Planspieltechnik — Berechnungsexperimente in der Betriebswirtschaft, Wiesbaden, Gabler 1969, sowie Müller, Wolfgang, Die Simulation betriebswirtschaftlicher Informationssysteme, Wiesbaden, Gabler 1969.Google Scholar
  13. 74).
    Eine Ausnahme bildet nur die auf das Wechselspiel zweier Anbieter beschränkte Duopoltheorie, die jedoch wegen ihrer einschränkenden Prämissen wenig praktische Bedeutung besitzt. Auch die (im Anschluß behandelte) Spieltheorie ist noch nicht über Zwei-PersonenNullsummenspiele hinausgelangt.Google Scholar
  14. 75).
    Eine der umfangreichsten Simulationen war die Marktsimulierung für DuPonts synthetisches Schuhledermaterial Corfam, für die der größte amerikanische Computer, eine GroBrechenanlage des amerikanischen Verteidigungsministeriums, gemietet wurde. Vgl. Lessing, Lawrence, Synthetics Ride Hell-Bent for Leather, in: Fortune, November 1964.Google Scholar
  15. 76).
    Auch Simulationen können diese Ungewißheit nicht aufheben, denn Modelle können „keinen Ersatz für Entscheidungen bieten“. „Das tatsächliche Wagnis, der zahlenmäßig nicht mehr auflösbare Rest und die Verantwortung, die im Entscheidungsakt selbst liegen, können dem Unternehmer nicht abgenommen werden.” Kosiol, Erich, Modellanalyse als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung 1961, S. 334.Google Scholar
  16. 77).
    Vgl. Krelie, Wilhelm, Optimale Entscheidungen bei Unsicherheit, in: Industrielle Organisation 1961, S. 515; Gutenberg, Erich, Der Absatz, a. a. O., S. 52; Gutenberg, Erich, Unternehmensführung, Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden, Gabler 1962, S. 78; Seidenfus, Helmut St., Zur Theorie der Erwartungen, in: Schmölders, Günter, Schröder, Reinhold und Seidenfus, Helmut St. (Hrsg.), John Maynard Keynes als „Psychologe“, Berlin, Duncker Huxnblot 1856, S. 127.Google Scholar
  17. 78).
    Vgl. Gutenberg, Erich, Unternehmensführung, a. a. O., S. 78; Busse von Colbe, Walther, Entwicklungstendenzen in der Theorie der Unternehmung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 10/1964, S. 622; Heinen, Edmund, Die Zielfunktion der Unternehmung, in: Koch, Helmut (Hrsg.), Zur Theorie der Unternehmung, Festschrift zum 65. Geburtstag von Erich Gutenberg, Wiesbaden, Gabler 1962, S. 31; Gutenberg, Erich, Der Absatz, a. a. O., 3. 58.Google Scholar
  18. 79).
    Vgl. hierzu auch Evans, Gordon H., The Product Manager’s Job, New York, American Management Association 1964; National Industrial Conference Board, Organization for New-Product Development, New York, National Industrial Conference Board 1966.Google Scholar
  19. 82).
    Vgl. Booz, AllenHamilton, a. a. 0., S. 26; Levitt, Theodore, a. a. O., S. 126 f.Google Scholar
  20. 83).
    Vgl. Johnson, Samuel C. und Jones, Conrad, How to Organize for New Products, in; Berg und Shuchman, a. a. O., S. 367.Google Scholar
  21. 84).
    Vgl. Wong, Yung, Critical Path Analysis for New Product Planning, in: Journal of Marketing, October 1964, S. 53; Booz, Allen Hamilton, New Uses and Management Implications of PERT, New York, Booz, Allen Hamilton 1964, S. 1. Unter der Leitung und im Auftrag des Navy Special Projects Office wurde PERT von Booz, Allen Hamilton zusammen mit Lockheed entwickelt.Google Scholar
  22. 85).
    Später kamen noch weitere Verfahren hinzu. Alle werden unter dem Oberbegriff „Netzplantechnik“ zusammengefaßt.Google Scholar
  23. 86).
    vgl. hierzu auch Miller, Robert W., How to Plan and Control With PERT, in: Harvard Business Review, March—April 1962. Vgl. ferner Kern, Nikolaus, Netzplantechnik — Betriebswirtschaftliche Analyse von Verfahren der industriellen Terminplanung, Wiesbaden, Gabler 1969; Jacob, Herbert (Hrsg.), Anwendung der Netzplantechnik im Betrieb, Wiesbaden, Gabler 1969; Rago, Louis J. von, Operations Research in der Produktionspraxis, Wiesbaden, Gabler 1970, S. 279 ff.Google Scholar
  24. 87).
    vgl. Dusenbury, Warren, CPM for new product introductions, in: Harvard Business Review, July—August 1967, S. 126.Google Scholar
  25. 88).
    Vgl. Dusenbury, Warren, a. a. O., S. 126.Google Scholar
  26. 89).
    Vgl. Special Projects Office, Navy Department, The PERT/Cost System, in: Berg und Shuchman, a. a. O., S. 484 f.Google Scholar
  27. 90).
    Die drei Schaubilder 14 a—c sind in Anlehnung an die Darstellung des Verfahrens in dem soeben zitierten Beitrag entworfen.Google Scholar
  28. 91).
    Siehe etwa Toffler, Alvin, The Future Shock, New York, The Random House 1969; Wagenführ, Horst, Wie leben wir morgen?, Gütersloh, Bertelsmann 1963.Google Scholar
  29. 92).
    Hauser, Philip M., Business Implications of Population Growth, in: Holloway und Hancock, a. a. O., S. 33; die Zahlen beziehen sich auf mittlere Schätzungen der Vereinten Nationen.Google Scholar
  30. 94).
    Vgl. Hauser, Philip M., a. a. O., S. 32.y) Vgl. Opinion Research Corporation, America’s Tastemakers, in: Holloway und Hancock, a. a. O., S. 51.Google Scholar
  31. 99).
    Vgl. Martineau, Pierre, It’s Time to Research the Consumer, in: Bursk und Chapman, a. a. O., S. 90.Google Scholar
  32. 100).
    Vgl. Ferber, Robert, Our Changing Consumer Market, a. a. O., S. 82 und 88.Google Scholar
  33. 101).
    Vgl. McCarthy, E. Jerome, Basic Marketing — A Managerial Approach, Homewood, Irwin, revised ed. 1964, S. 111.Google Scholar
  34. 102).
    Levitt spricht in diesem Zusammenhang von einer Politik des „angebissenen Apfels“ und erklärt dieses Bild folgendermaßen: Sollte er sich als sauer erweisen (die Neuerung ein Mißerfolg sein), so hat das Unternehmen nichts verloren; sollte er schmackhaft sein (das neue Erzeugnis gewinnbringend sein), ist es immer noch früh genug, sich den zweiten Biß zu holen (das Produkt zu imitieren). Siehe Levitt, Theodore, Exploit the Product Life Cycle, in: Harvard Business Review, November—December 1965.Google Scholar
  35. 103).
    Bezüglich der Imitation neuer Produkteigenschaften siehe Stewart, John B., Functional Features in Product Strategy, in: Bursk und Chapman, a. a. 0., S. 166 ff. — Einzelheiten des Verhältnisses zwischen Produktneuerung und Konkurrentenreaktionen werden im vierten Teil dieser Arbeit erläutert; siehe hierzu auch Vicas, Alexander G., The Lag of Unrestricted Imitation Behind Product Innovation, Dissertation, Princeton 1966.Google Scholar
  36. 104).
    Vgl. Ellington, Charles G., Sources of New Product Ideas, in: Marting, a. a. 0., S. 67 und 71 f.Google Scholar
  37. 105).
    Vgl. Randle, C. Wilson, Selecting the Research Program: a top management function, in: Berg und Shuchman, a. a. O., S. 394.Google Scholar
  38. 106).
    Bezüglich der Methoden und Probleme bei der Messung der Werbewirkung siehe Lucas, Darrell B. und Britt, Steuart H., Measuring Advertising Effectiveness, New York, McGraw-Hill 1963Google Scholar
  39. 109).
    Vgl. Myers, James H. und Reynolds, William H., Consumer Behavior and Marketing Management, Boston, Houghton Mifflin 1967, S. 134.Google Scholar
  40. 110).
    vgl. Howard, John A., a. a. O., S. 142.Google Scholar
  41. 111).
    Für eine eingehende Erörterung der den Wahrnehmungsprozeß beeinflussenden Faktoren siehe Douglas, Lawrence X., Field, John und Tarpey, George A.. Human Behavior in Marketing, Columbus, Merrill 1967, S. 27 ff.; Myers, James H. und Reynolds, William H, a a O, S. 4 ff. Für eine eingehendere Analyse des Wahrnehmungsprozesses siehe Dember, William N., The Psychology of Perception, New York, Holt, Rinehart Winston 1960.Google Scholar
  42. 112).
    Siehe hierzu auch Katona, George, Psychological Analysis of Economic Behavior, New York, McGraw-Hill 1963, S. 193 ff.Google Scholar
  43. 115).
    Vgl. Kotler, Philip, a. a. O., S. 6.Google Scholar
  44. 116).
    Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper Row 1954, S. 37. ne) Vgl. Booz, Allen Hamilton, Management of New Products, a. a. O., S. 5.Google Scholar
  45. 117).
    Vgl. o. V., New Items in the Food Industry, in: Progressive Grocer, June 1967, S. 58.Google Scholar
  46. 118).
    Vgl. Stanton, William J., a. a. O., S. 171.Google Scholar
  47. 120).
    Dies widerspricht Pessemiers These, daß „the principal objective of a new-product policy is to direct the dynamic adjustment of the firm’s resources to changing environmental conditions“ (a. a. O., 3. 8). Eine Produktneuerungspolitik wird hier als aktiv und nicht als reaktiv betrachtet.Google Scholar
  48. 121).
    Kotler, Philip, a. a. O., S. 176 f.Google Scholar
  49. 122).
    Vgl. o. V., The Story of „Corfam“: 25-year journey from dream to reality, in: Boot and Shoe Recorder, October 1, 1963.Google Scholar
  50. 123).
    Filleine detaillierte Diskussion möglicher Quellen siehe Larson, Gustav E., Locating Ideas for New Products, in: Berg und Shuchman, a. a. 0., S. 420 ff.; Ellington, Charles G., a. a. O., S. 61 ff.; Hilton, Peter, Handbook of New Product Development, Englewood Cliffs, Prentice-Hall 1961.Google Scholar
  51. 129).
    Vgl. Kay, H., Harnessing the R. and D. Monster, in: Fortune, January 1965; Bradford, Colin I., Plotting the Course of a New Product, in: Marting, a. a. O., S. 132.Google Scholar
  52. 130).
    Vgl. Cooper, Arnold C., Small Companies Can Pioneer New Products, in: Harvard Business Review, September—October 1966, S. 163 ff.Google Scholar
  53. 131).
    Entwickelt in Anlehnung an Bright, James R., Research, Development, and Technological Innovation, Homewood, Irwin 1964, der den einzelnen Sektoren für das Jahr 1959 folgende Gewichte (in Prozent der gesamten Forschungsausgaben in den USA) beimißt: I — Grundlagenforschung 10/o, II — Angewandte Forschung 3’/., III — Produktentwicklung 26 ‘h, IV —Modifikationsforschung 70 ’/o.Google Scholar
  54. 132).
    Johnson berichtet von etwa 40 gleichzeitigen Gruppen mit zusammen 150 Mitgliedern in einem Unternehmen mittlerer Größenordnung. Vgl. Johnson, Samuel C. und Jones, Conrad, a. a. O., S. 367.Google Scholar
  55. 133).
    Vom Verfasser unter Berticksichtigung von Bowman Vergleichstabelle entwickelt. Siehe Bowman, B. F., Coordinating Technical and Marketing Research, in: Berg und Shuchman, a. a. O., S. 446 f.Google Scholar
  56. 134.
    Bezüglich der Verwendung von Kennzahlen bei der einbetrieblichen Absatzanalyse siehe Scheuing, Eberhard E., Unternehmensführung mit Kennzahlen, Baden-Baden, Verlag für Unternehmensführung 1967. S. 74 ff. Beispiele für die Analyse mehrbetrieblicher Vergleichsdaten finden sich in Scheuing, Eberhard E., Der Betriebsvergleich als Führungsinstrument, Meisenheim, Hain 1966, insbesondere S. 44 f. und 48 ff. Zu Begriff und Arten sekundärer Daten siehe Boyd, Harper W. Jr. und Westfall, Ralph, a. a. O., S. 244 ff.Google Scholar
  57. 141).
    Siehe zum folgenden Kotler, Philip, a. a. O., S. 334 ff. sowie Ladik, Frank, Kent, Leonard und Nahl, Perham C, Test Marketing of New Consumer Products, in: Berg und Shuchman, a. a. O., S. 586 ff. Siehe auch Hüttner, Manfred, Grundzüge der Marktforschung, Wiesbaden, Gabler 1969, S. 246 ff.Google Scholar
  58. 142).
    Wegen zahlreicher Einzelheiten der Produktionsplanung siehe etwa Shubin, John A., Business Management, New York, Barnes Noble 1966, S. 195 ff.Google Scholar
  59. 147).
    Zur Elastizität der Nachfrage vgl. Dahl, Dieter, Volkswirtschaftstheorie und Volkswirtschaftspolitik, Wiesbaden, Gabler 1968, S. 130 ff.; Hüttner, Manfred, a. a. O., S. 167 ff.Google Scholar
  60. 151).
    Vgl. Dean, Joel, Managerial Economics, Englewood Cliffs, Prentice-Hall 1951, S. 419 ff.Google Scholar
  61. 152).
    Quelle: Merck Co., A Progress Report on Cortisone, Rahway, Merck Co. 1950. 153) Vgl. Rives, R. C., What Is Your New Product Policy?, in: Marting, a. a. O., S. 46.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1970

Authors and Affiliations

  • Eberhard Eugen Scheuing
    • 1
  1. 1.St. John’s UniversityNew YorkUSA

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