Advertisement

Einführung und begriffliche Grundlegung

  • Ernst Stier

Zusammenfassung

In der jüngeren betriebswirtschaftlichen Organisationsliteratur befassen sich bereits viele Arbeiten auch oder ausschließlich mit den Leitungsgehilfen. Repräsentativ ist hierfür besonders die Literatur über Stäbe oder Stabsstellenl).

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1).
    Außer zahlreichen Aufsätzen in Zeitschriften und Sammelwerken finden wir z.B. die folgenden selbständigen Veröffentlichungen speziell zum Stichwort Stab (in chronologischer Reihenfolge):Google Scholar
  2. 2).
    A.W.BAKER and R.C.DAVIS, Relations of Staff to Line Employees, Columbus 1954;Google Scholar
  3. 3).
    R.C.SAMPSON, The Staff Role in Management, its Creative Uses, New York 1955Google Scholar
  4. 4).
    L.A.ALLEN, Improving Staff and Line Relationships, New York 1956Google Scholar
  5. 5).
    American Management Association AMA (Hrsg.), Line-Staff Relationships in Production (Special Report No. 18), New York 1957Google Scholar
  6. 6).
    L.A.ALLEN, The Organization of Staff Functions, New York 1958 (Studies in Personal Policy No. 165)Google Scholar
  7. 7).
    W.PETRY, Stabsstellen in industriellen Großunternehmungen, Diss. Köln 1959 (Univ.-Sehr. Düsseldorf 1959)Google Scholar
  8. 1).
    E.DALE and L.F NRWICK, Staff in Organization, New York etc. 1960Google Scholar
  9. 2).
    R.STAERKLE, Stabsstellen in der industriellen Unternehmung, Bern 1961 (Diss. St. Gallen)Google Scholar
  10. 3).
    R.HUHN, Die Führung mit Stäben in der Wirtschaft, Bad Harzburg o.J. (1961)Google Scholar
  11. 4).
    KALTFELDER, Stabsstellen und Zentralabteilungen als Formen der Organisation der Führung, Berlin 1965 (Diss. Berlin 1964)Google Scholar
  12. 1).
    Vgl. W.TRANSFELD, Wort und Brauch im deutschen Heer. Geschichtliche und sprachliche Betrachtungen über militärische Ausdrücke, Einrichtungen und Gebräuche in alter und neuer Zeit, 3. Aufl. Hamburg 1942, S. 18–20Google Scholar
  13. 2).
    Vgl. W.PETRY, a.a.0., E.DALE, L.F.URWICK, a.a.0., S. 56 ff.Google Scholar
  14. 3).
    H.SCHWARZ, Arten der Aufgabendelegation und ihre Wirkungen auf die Gestaltung des Informationswesens, in: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Vorträge des 15. Deutschen Betriebswirtschafter-Tages, Hrsg. Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft, Berlin 1962, S. 312–319Google Scholar
  15. 4).
    H.SCHWARZ, Flexibler Aufbau der Leitungsorganisation, in: Wachstumsprobleme der Betriebsorganisation, Vorträge in Stuttgart-Bad Cannstatt 1964, Berlin 1964, S. 7–18Google Scholar
  16. 1).
    Vgl. dazu H.SCHWARZ, Flexibler Aufbau der Leitungsorganisation, in: Wachstumsprobleme der Betriebsorganisation, a.a.O., S. 14Google Scholar
  17. 2).
    Vgl. dazu S. #4f{. dieser ArbeitGoogle Scholar
  18. 1).
    E.KOSIOL, Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962; K.BLEICHER, Zentralisation und Dezentralisation von Aufgaben in der Organisation der Unternehmungen, Berlin 1966Google Scholar
  19. 1).
    Vgl. E.WASSERZIEHER, Woher?, Ableitendes Wörterbuch der deutschen Sprache, 16. Auflage Bonn 1963, S. 195, 287; vgl. H.PAUL, Deutsches Wörterbuch, 5. Auflage, hrsg. und neu bearb. von W.BETZ, Tübingen 1957/(1965…), 8.217, 396; vgl. Moriz HEYNE, Deutsches Wörterbuch, 1.Band, 2. Auflage Leipzig 1905, S. 998; vgl. F.KLUGE, Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache, 19. Auflage bearb. von W.MITZKA, Berlin 1963, S. 223, 434; dagegen anders TRUBNER’s Deutsches Wörterbuch, hrsg. von A.GÖTZE, 8 Bände, Berlin 1939–1957, 2. Band Berlin 1940, S. 470 f.: führen sei mehr als befehlen, der Führer sei, z.B. durch sein persönliches Beispiel, mehr als der Leiter.Google Scholar
  20. 1).
    Zur synonymen Verwendung von Leitung und Führung vgl. auch E.GAUGLER, Instanzenbildung als Problem der betrieblichen Führungsorganisation, Berlin 1966, S. 35Google Scholar
  21. 2).
    Bewirkungswort z.B. zu Farbe: färbenGoogle Scholar
  22. 1).
    H.PAUL, Deutsches Wörterbuch, a.a.O., S. 217Google Scholar
  23. 2).
    Bei NORDSIECK ist Führung dreierlei:Google Scholar
  24. 1.
    Konzeption einschl. Unternehmungsentscheidung (legislative Führung)Google Scholar
  25. 2.
    Leitung (exekutive Führung)Google Scholar
  26. 3.
    Repräsentation (kooperative Führung).Google Scholar
  27. 1).
    In der Hierarchie unterscheidet NORDSIECK obere Führung (top management), mittlere und untere Führung, vgl.Google Scholar
  28. 2).
    F.NORDSIECK, Betriebsorganisation, Lehre und Technik, Textband, Stuttgart 1961, Sp. 39–44Google Scholar
  29. 3).
    FISCHER erklärt Betriebsführung als Oberbegriff, deren höchste Ebene (top management) als oberste Betriebsführung (Betriebsleitung oder Unternehmungsleitung) bezeichnet wird.Google Scholar
  30. 1).
    Hier ist Leiten also nur hierarchisch bestimmter Teil der Führung. Vgl. G.FISCHER, Betriebspolitik und Unternehmungsführung, in: ZfB 27. Jg. (1957), S. 303–310, hier S.309, ferner G.FISCHER, Die Führung von Betrieben, Stuttgart 1961, S. 8 f.Google Scholar
  31. 4).
    Nach THOMS ist Führung: Gestaltung, Leitung, Verwaltung, und entsprechend führen: formen, befehlen, betreuen.Google Scholar
  32. 2).
    Vgl. W.THOMS, Stichwort “Verwaltung, betriebliche” im Handwörterbuch der Betriebswirtschaft (HWB), 3. Auflage, Band IV, Stuttgart 1962, Sp. 6019–6024, hier 6020Google Scholar
  33. 5).
    M.ABEL, Betriebsführung als Ganzheitslehre, in: Fortschrittliche Betriebsführung, Band 11 (REFA-Sammelband), Berlin usw. o.J., S. 5–35, hier S. 17 ff.; vgl. auchGoogle Scholar
  34. 3).
    M.ABEL, Dynamische Wirtschaftsführung. Führungslehre für die Wirtschaftspraxis, Wiesbaden 1961Google Scholar
  35. 1).
    Albert MEIER unterscheidet “gewissermaßen nach ihrer geistigen Qualifikation, folgende drei Arten von Aufgaben”: Führungsaufgaben, Leitungsaufgaben, Ausführungsaufgaben; vgl. A.MEIER, Organisation der Unternehmungsführung. Mit einer Anleitung zur Darstellung und Beurteilung der Organisationsstruktur, Stuttgart 1965, S. 10 (2. Auflage von Rationelle Führung und Leitung in der Unternehmung, 1957)Google Scholar
  36. 2).
    STRATOUDAKIS glaubt, die in den hierarchisch unterscheidbaren Schichten tätigen Subjekte jeweils immer in die beiden Gruppen Führung und Leitung aufgeteilt sehen zu können. “Diejenige Gruppe, die die hochqualifizierte Arbeit durchführt, sagen wir, bildet die Führungund die zweite die Leitung,” (Hervorhebung im Original. “Führende Subjekte sind sowohl an der Spitze der Unternehmungsverwaltung zu finden als auch an den unteren Stellen, wo z.B. nur einige Handarbeiter tätig sind; hier ist nach unserer Meinung die führende Kraft der älteste Arbeiter oder vielleicht der tüchtigste.”Google Scholar
  37. 1).
    Vgl. P.STRATOUDAKIS, Organisation der Unternehmensführung, Wiesbaden 1961, S. 33 f.Google Scholar
  38. 3).
    O.R.SCHNUTENHAUS, Allgemeine Organisationslehre, Sinn, Zweck und Ziel der Organisation, Berlin 1951, S. 62Google Scholar
  39. 4).
    O.R.SCHNUTENHAUS, Absatzpolitik und Unternehmungsführung, Freiburg/Br. 1961, S. 31Google Scholar
  40. 1).
    K.MELLEROWICZ, Betriebspolitik - die Kernaufgabe der Betriebsführung, in: Probleme der Betriebsführung, Festschrift für O.R.SCHNUTENHAUS, Berlin 1959, S. 85–111Google Scholar
  41. 2).
    E.KOSIOL, Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962, S. 86 f.Google Scholar
  42. 3).
    F.GOOSSENS, Moderne Unternehmungs-Leitung, München 1958, S. 18; GOOSSENS vermutet jedoch hier, daß das Wort “Betriebsführung” allmählich an die Stelle von “Unternehmungsleitung” treten werde.Google Scholar
  43. 1).
    J.HÄUSLER, Grundfragen der Betriebsführung. Eine Analyse der Führungsproblematik in Wissenschaft und Praxis, Wiesbaden 1966, S. 79Google Scholar
  44. 2).
    E.GROCHLA, Die Träger der Betriebsplanung, in: ZfhF, lo. Jg. (1957), H. 10, S. 511–529, hier S. 518Google Scholar
  45. 3).
    Soziologie, Fischer-Lexikon, Hrsg. René KÖNIG, Frankfurt/M. 1958, Artikel “Herrschaft”, hier S. 115. (Verf. dieses Artikels ist R.KÖNIG).Google Scholar
  46. 4).
    F. von WIESER faßte den Begriff entsprechend weit: Führer sein heißt, “in Sachen eines gemeinsamen Wesens der Erste sein”. F. von WIESER, Das Gesetz der Macht, Wien 1926, zit. nach: Wörterbuch der Soziologie, hrsg. von W.BERNSDORF und F.BULOW, Stuttgart 1955, S. 136 (dort verdruckt “gemeinen Wesens” statt “gemeinsamen Wesens”).Google Scholar
  47. 4).
    Vgl. auch Soziologie, Fischer-Lexikon, Artikel “Herrschaft”, a.a.O., S. 115Google Scholar
  48. 5).
    Max WEBER, Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriß der verstehenden Soziologie, Studienausgabe, hrsg. von J.WINCKELMANN, Köln und Berlin 1964 (1922), S. 179; “Die drei reinen Typen legitimer Herrschaft” mit ihren Personen sind bei Max WEBER.Google Scholar
  49. 1.
    Rationale (legale, bürokratische, satzungsgemäße) Herrschaft: der “Vorgesetzte”, im Verwaltungsstab der “Beamte”; als Gehorchende: “Genosse”, “Mitglied”, “Bürger”, bezeichnenderweise ist nicht vom “Untergebenen” die Rede;Google Scholar
  50. 2.
    Traditionale Herrschaft: der persönliche “Herr”; im Verwaltungsstab der “Diener”; als Gehorchender: der “Untertan”;Google Scholar
  51. 3.
    Charismatische Herrschaft: der “Führer”; mit “Anhängern”, “Jüngern”, “Gefolgschaft”.Google Scholar
  52. 1).
    K.DAHMS, Über die Führung, München/Basel 1965, S. 62Google Scholar
  53. 2).
    ebenda, S. 62 und 66; zur individuellen Motivation des Führenden, die Führung auf sich zu nehmen oder anzustreben vgl. ebenda, S. 77 ff. In anderem Sinne verwendet ILLETSCHKO den Ausdruck Motivation, nämlich als Element des Management neben Planung, Kontrolle und Koordination, um, wie er sagt, “mit diesem Fremdwort das suspekte Wort der Führung zu vermeiden”. Vgl. L.L.ILLETSCHKO, Management und Betriebswirtschaft. Vorträge und Aufsätze, Wien 1955, S. 15 Soziologie, Fischer-Lexikon, Artikel “Herrschaft”, a.a.O., S. 116. Die im Vergleich zur Definition durch v.WIESER (Fußnote 5 auf S.9) besonders enge Begriffsbildung durch Th.GEIGER bezeichnet Führung als “Repräsentation von Kollektiven durch Organe”. GEIGER führt dazu aus: “Eine oder mehrere Personen werden vom Kollektiv als Organe herausgestellt und repräsentieren in ihrer Erscheinung oder ihrem Handeln die Gesamtheit. Die Führungsbedürftigkeit der Kollektivekann nicht mit dem angeblich tiefen moralischen und intellektuellen Niveau des Durchschnittsmenschen (sic! d.Verf.) erklärt werden, sie ergibt sich vielmehr aus der Struktur des Gruppenbildes selbst: die Gruppe ist ein körperloses Be ziehungsgebilde, das aber in der körperlichen Welt zu erscheinen und wirksam zu werden bestimmt ist. Sie muß daher, obgleich selbst körperlos, in der Körperwelt wahrnehmbar und aktionsfähig repräsentiert werden. Dies ist die allgemeine, essentielle Grundfunktion des Führertums.” Th.GEIGER, Artikel im Handwörterbuch der Soziologie, hrsg. von A VIERKANDT, Stuttgart 1931, Neudruck Stuttgart 1959, S. 136–141, hier S. 136 f.Google Scholar
  54. 1).
    Soziologie, Fischer-Lexikon, Artikel “Herrschaft”, a.a.O., S. 117Google Scholar
  55. 2).
    Vgl. E.GUTENBERG, Unternehmungsführung. Organisation und Entscheidungen, Wiesbaden 1962, S. 147 ff.Google Scholar
  56. 3).
    besser: ideologisch neutral, da Erziehung selbst eine moralische Kategorie ist und das darin immer enthaltene persönliche Element Führung (wie Leitung) auch moralisch prägt Begriffe.Google Scholar
  57. 1).
    Sender Freies Berlin, Drittes Programm, Abendprogramm, Sendereihe “Herr und Knecht”, Sendung am 17.5.1966; “Führungsprobleme im Westen. Die traditionelle Hierarchie und die Wirtschaft. Beiträge von Hans Paul BAHRDT, Johannes Heinrich von HEISELER, Carl Oskar NEGT, Willi PUHLER, Herbert SINGER u.a.”, Rahmenmanuskript: Claus BEHNCKE; vervielf. Manuskript.Google Scholar
  58. 2).
    Vgl. oben Fußnote 1 auf S. 5Google Scholar
  59. 3).
    Die Bedeutung von lenken geht aus von “wenden”, “umbiegen” wie noch in “Gelenk” enthalten, und entwickelte sich zu “Richtung bestimmen”. Gelenkt werden das Zug-und Reittier, dann der Wagen, das Auto, das Flugzeug, aber auch Schritte, Gedanken, Menschen, eine Schlacht etc.: vgl. TRUBNER’s Deutsches Wörterbuch, a.a.O., S. 644; zur betriebswirtschaftlichen Verwendung von lenken vgl. M.ABEL, a.a.O. (oben, Fußnote 5, S.6). O.R.SCHNUTENHAUS betont den operativen Charakter von lenken und steuern (Absatzpolitik, a.a.O., 3. 31)Google Scholar
  60. 4).
    Vgl. DIN 19226 Regelungstechnik: Benennungen, Begriffe. Steuerung ist ein offener Wirkungsablauf (Eingriff von außen, keine Rückkopplung), Regelung ein geschlossener Wirkungsablauf. Werden Mensch und Maschine als vereintes System angesehen, spricht man von Handregelung.Google Scholar
  61. 5).
    K.MELLEROWICZ, Unternehmenspolitik, Band I, Freiburg/Br. 1963, S. 37Google Scholar
  62. 1).
    Vgl. dazu auch S HELLFORS, Das Wesen der betrieblichen Leitungstätigkeit und Grundzüge ihrer Beeinflussung durch moderne Techniken der Datenverarbeitung, Diss. Berlin 1964, S. 5 f.Google Scholar
  63. 2).
    Vgl. dazu oben S. 5Google Scholar
  64. 3).
    oder auch der Führungsbegriff; siehe dazu oben, S.Google Scholar
  65. 4).
    sprachlich besser: “Leiten”Google Scholar
  66. 1).
    E.KOSIOL, Organisation der Unternehmung, a.a.O., S. 122 f.Google Scholar
  67. 2).
    K.BLEICHER, Zentralisation und Dezentralisation, a.a.O., S. 128 f.Google Scholar
  68. 3).
    S.HELLFORS, a.a.O., S. 9–14Google Scholar
  69. 1).
    Mitsprache nach ULRICH als das aktive Mitspracherecht. Wir meinen zusätzlich auch die passive Pflicht, anderen berechtigten Stellen rechtzeitig Mitsprachemöglichkeiten zu gewähren und diese anzuhören; vgl. H.ULRICH, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Eine Einführung, Bern 1949, S. 110 f.Google Scholar
  70. 2).
    Repräsentation wird bei den genannten Autoren als auszuführende Tätigkeit oder Ausführungsaufgabe der Leitung angesehen (Vertretung in der Öffentlichkeit oder nach außen). Allein HELLFORS sieht in Repräsentation eine typisch leitende Tätigkeit oder Aufgabe, indem er darunter die Wahrnehmung der Interessen der untergeordneten Personen und ihrer Sachumgebung gegenüber anderen betrieblichen Instanzen versteht. Repräsentation in diesem Sinne übt der Vorarbeiter für seine Gruppe aus sowie der Generaldirektor für alle Mitarbeiter (gegenüber dem Aufsichtsrat und der Hauptversammlung bei der AG, sonst gegenüber seinen Auftraggebern), vgl. S.HELLFORS, a.a.O., S. 22 f. und 72–75. Damit ist das soziologische Führen, “Repräsentation von Kollektiven durch Organe”, eine Teilaufgabe der Leitung; vgl. oben S. 10 Fußnote 3)Google Scholar
  71. 3).
    Vgl. die kritischen Bemerkungen bei BLEICHER, Zentralisation und Dezentralisation…, a.a.O., S. 128Google Scholar
  72. 1).
    E.KOSIOL, Organisation der Unternehmung, a.a.O., 5.101 ff.Google Scholar
  73. 2).
    K.BLEICHER, Zentralisation und Dezentralisation…, a.a.O., S. 125Google Scholar
  74. 3).
    E,KOSIOL, Organisation…, a.a.O., S. 101Google Scholar
  75. 4).
    ebenda, S. 101, Hervorhebungen im OriginalGoogle Scholar
  76. 1).
    E.KOSIOL, Organisation…, S. 101, Hervorhebung im OriginalGoogle Scholar
  77. 1).
    daß er z.B. “seine Schritte lenkt” ist eher dichterisch als sprachgebräuchlich, aber technisch gesehen zutreffendGoogle Scholar
  78. 2).
    zum Sprachgebrauch vgl. auch S. 13fGoogle Scholar
  79. 3).
    E.KOSIOL, Organisation…, a.a.O., S. 101Google Scholar
  80. 1).
    Genau wäre noch zu unterscheiden zwischen der Entscheidung z.B. für Alternative A und den sich daraus ergebenden Fremdleitungsentscheidungen, daß die Stellen Si und S2 dazu die Tätigkeiten T1 und T2 etc. auszuführen haben.Google Scholar
  81. 2).
    Man kann ja ohne weiteres in einer Untersuchung das behandelte Gebiet durch Abgrenzung einengen, z.B. hier auf eine bestimmte Art von Entscheidungen, ohne damit den ganzen Begriff zu blockieren.Google Scholar
  82. 1).
    E.WITTE, Analyse der Entscheidung, Organisatorische Probleme eines geistigen Prozesses, in: Organisation und Rechnungswesen, Festschrift für E.KOSIOL, Berlin 1964, S. 101–124Google Scholar
  83. 2).
    H.THOMAE, Der Mensch in der Entscheidung, München 1960Google Scholar
  84. 3).
    ebenda, S. 87 ff. und 167, zitiert nach E.WITTE, a.a.O., S. 112 f.Google Scholar
  85. 4).
    Von einer ‘echten Entscheidung“ spricht GÄFGEN dann, wenn ein Aktor in einer ”Sackgassen“-Situation zwischen Alternativen zu entscheiden hat, die stark entgegengesetzte Werte beinhalten.Google Scholar
  86. 1).
    G.GÄFGEN, Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung, Untersuchungen zur Logik und ökonomischen Bedeutung des rationalen Handelns, Tübingen 1963, S. 59Google Scholar
  87. 5).
    E.WITTE, a.a.O., S. 112Google Scholar
  88. 6).
    ebenda, S. 114Google Scholar
  89. 1).
    E.WITTE, a.a.O., S. 113Google Scholar
  90. 2).
    ebenda, S. 106, Hervorhebung im OriginalGoogle Scholar
  91. 3).
    ebenda, S. 120Google Scholar
  92. 4).
    Gegen eine Unterscheidung von Entscheidung und Entschluß sprechen u.E. auch die. Ausführungen hierzu bei H.A.ROSENSTOCK, Die Entscheidung im Unternehmungsgeschehen, Bern 1963, S. 25, 31 u. 34: Zuletzt wird dort der Entschluß als Unterart der Entscheidung definiert, nämlich als “eine Entscheidung, die ein Tun verlangt”. ROSENSTOCK, der die Entscheidung als “ihrer Natur nach viel zu komplex” ansieht, hat im übrigen “mit Absicht nicht versucht, eine eigentliche Definition der Entscheidung zu geben” (ebenda, S. 35)Google Scholar
  93. 5).
    Jedoch ist bei ihm ausdrücklich streng zu unterscheiden zwischen Entscheidungsprozeß nach KOSIOL und Entscheidungsakt. Als Entscheidungsakt versteht ROSENSTOCK “die durch den Wahl-und Willensakt bewirkte Stellungnahme für ein Tun im Hinblick auf die Zukunft” (ebenda, S. 28). Wahlakt und Willensakt sind für ihn bestimmte (verschiedene) Komponente der Entscheidung (vgl. ebenda, S. 27)Google Scholar
  94. 1).
    E.WITTE, a.a.O., â. 113. Nach WITTE besteht dieser Prozeß, den er nach THOMAE “Entscheidung” nennt, aus folgenden Phasen: Anregung, Unorientiertheit, Neuorientierung, Distanzierung und Entschluß.Google Scholar
  95. 2).
    Dieses Wort wäre nach der Begriffsfindung von WITTE ein Widerspruch in sich selbst.Google Scholar
  96. 3).
    Vgl. z.B. H.A.SIMON, Administrative Behavior, A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 2. Aufl., New York 1957/1963 (1. Aufl. 1945);Google Scholar
  97. 4).
    vgl. H.A.SIMON, The New Science of Management Decision, New York 1960, S. 1 f.;Google Scholar
  98. 5).
    vgl. z.B. auch: A.H.RUBINSTEIN and Ch.J.HABERSTROH (Hrsg.), Some Theories of Organization, Homewood, Illinois 1960: Im Vorwort zum Kap. 6 (Decision Making) schreiben die Herausgeber auf S. 383 z.B. von “decision-making processes” sowie der Kürze halber auch von “decision processes” im selben Sinne. Vgl. auch im selben Buch den Aufsatz von R.M.CYERT, H.A.SIMON, D.B.TROW, Observation of a business Decision, in dem decision-making process, choice process und decision process synonym verwendet werden.Google Scholar
  99. 6).
    Vgl. z.B. M.D.RICHARDS, P.S.GREENLAW, Management Decision Making, Homewood, Illinois 1966, S. 60Google Scholar
  100. 1).
    Vgl. H.KLOIDT, H.A.DUBBERKE, J.GOLDNER, Zur Problematik des Entscheidungsprozesses, in: Organisation des Entscheidungsprozesses, Hrsg. E.KOSIOL, Berlin 1959, S. 9–22; KOSIOL übernimmt diesen Gedanken des Entscheidungsprozesses auch in seine Organisation der Unternehmung, vgl. a.a.O., S. 102Google Scholar
  101. 2).
    Organisation des Entscheidungsprozesses, a.a.O., S. 15Google Scholar
  102. 1).
    Vgl. Organisation des Entscheidungsprozesses, a.a.O., S.14; dort wird auch gesagt, daß sich beide Prozesse über die Rangstufen nur in gegenläufiger vertikaler Richtung bewegen können. Diese Einschränkung auf den rein formalen Entscheidungs-und Anordnungsprozeß soll hier nicht übernommen werden. Allerdings unterscheiden wir zwischen Einfluß auf die Meinungsbildung im rein soziologischen Sinn und Willensbildung und Willensdurchsetzung im (betriebswirtschaftlichen) Leitungsprozeß. So sind Pressionen, mit denen sich z.B. ein Arbeitnehmervertreter “durchsetzen” kann, nicht als Willensdurchsetzung im Leitungsprozeß, sondern als Einfluß auf die Willensbildung einer Entscheidungsebene zu sehen.Google Scholar
  103. 1).
    K.BLEICHER nennt die Willensdurchsetzung auch “AnordnungsprozeB”, vgl. K.BLEICHER, Zentralisation und Dezentralisation, a.a.O., S. 126Google Scholar
  104. 1).
    H.HAX, Die Koordination von Entscheidungen, Ein Beitrag zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, Köln etc. 1965, S. 10 f.Google Scholar
  105. 1).
    Vgl. dazu auch G.GÄFGEN, a.a.O., S. 22 ferner E.RUHLI, Die Besonderheiten der Führungsentscheidungen bei kollegialer Unternehmungsleitung und der Stand ihrer wissenschaftlichen Erforschung, in: Die Unternehmung, 21.Jg. 1967, H. 1, S. 17–25, hier S. 17Google Scholar
  106. 2).
    Vgl. H.SCHWARZ, Änderungen der Betriebsorganisation, ausgelöst durch unternehmerische Entscheidungen, in: Der Betrieb in der Unternehmung, Festschrift für W.RIEGER, Stuttgart 1963, S. 318–339Google Scholar
  107. 3).
    Vgl. Arbeitskreis (Karl) HAX der Schmalenbach-Gesellschaft, Wesen und Arten unternehmerischer Entscheidungen, in: ZfbF 16. Jg., (1964), H. 12, S. 685–715Google Scholar
  108. 4).
    Vgl. auch W.H.BIERFELDER, Ansätze zu einer Typologie der unternehmerischen Entscheidung, in: ZfB 31. Jg. 1961, S. 520–539Google Scholar
  109. 5).
    Vgl. S.HELLFORS, a.a.O., S. 11 u. 17Google Scholar
  110. 1).
    Vgl. H.B.ACKER, Die organisatorische Stellengliederung im Betrieb, Wiesbaden 1961, S. 122 f.; vgl. auch K.W.HENNIG, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 4. Aufl., Wiesbaden 1965, S. 46Google Scholar
  111. 2).
    H.B.ACKER, ebenda, S. 71–73Google Scholar
  112. 1).
    H.ULRICH, Betrachtungen zur Willensbildung in der Unternehmungsorganisation, in: Willensbildung in der Unternehmung, Heft 1 der betriebswirtschaftlichen Mitteilungen, 2.Aufl., Bern o.J. (1958), S. 8Google Scholar
  113. 2).
    W.E.ABEGGLEN, Die Organisation der Unternehmungsleitung, Versuch einer Theorie, Zürich 1966, S. 20Google Scholar
  114. 1).
    Vgl. oben Seite 18 Vgl. auch H.A.SIMON, The New Science of Management Decision, a.a.O., S. 1, der Management und Decision-Making gleichsetztGoogle Scholar
  115. 2).
    Vgl. oben Seite 26 f.Google Scholar
  116. 1).
    Vgl. S.HELLFORS, a.a.O., S. 29 f., der hier nur von der Entscheidung spricht. Es geht aber um Entscheidungen auf mehreren Ebenen und deren Zusammenhang zugleich. Es geht also nicht nur um die Entscheidung, was zu tun ist, sondern sowohl um deren Vorbereitung (Vorscheidung), sowie um die Entscheidungen, wie das gefundene Ziel angestrebt werden soll, sowie die geeignete Speicherung und Weiterleitung der Entscheidung bzw. deren InformationGoogle Scholar
  117. 2).
    “Ausführung” wird meist ähnlich vereinfachend für jede Tätigkeit ohne Weisungsmacht gebraucht. Genau genommen gibt es beim Menschen Ausführung nicht ohne (Eigen-)Leitung. Ebensowenig gibt es Leitung ohne Ausführung: Wer einen Befehl erteilt, muß ihn zumindest aussprechen oder durch eine andere motorische Bewegung, die er ausführen muß, zum Ausdruck bringen. Damit wird ebenso “ausgeführt”, wie der Sprecher beim Rundfunk im vereinfachenden Sinne ausschließlich ausführt. Leitung und Ausführung sind wie die beiden Seiten einer Münze zwei Seiten desselben Sachverhaltes, nämlich der bewußten Tätigkeit.Google Scholar
  118. 1).
    In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird häufiger nur ein Teil des hier verstandenen Prozesses der Leitung als Entscheidungsprozeß oder decision-making process behandelt, vgl. dazu oben S. 20 ff. dieser Arbeit.Google Scholar
  119. 2).
    Management als Prozeß mit Unterprozessen wie organizing planning, controlling und leading (leading als “dynamic personal process” im psychologischen und soziologischen Sinne von führen) vgl. bei W.H.NEWMAN, Ch.E.SUMMER Jr., The Process of Management, Concepts, Behavior, and Practice,Englewood Cliffs, N.J. 1961, 1965, insbes. S. 9 und 484; A.H.RUBINSTEIN, Ch.J.HABERSTROH (Hrsg.), Some Theories of Organization, Homewood, Ill. 1960 bezeichnen leadership als “organizational process” neben communication, imposition of formal constraints, etc. (vgl. dort, S. 380); M.D.RICHARDS, P S GREENLAW, Management Decision Making, a.a.O. (vgl. insbes. dort S. 134) sehen ebenfalls “leadership as an influence process” innerhalb des “managerial process”; Der Prozeßgedanke findet sich ebenfalls bei G.PUHLMANN, Der Prozeß der Unternehmensführung, Berlin 1964.Google Scholar
  120. 3).
    Nach BLEICHER kann der “Leitungsvorgang” auch als “prozessuale Handlungsfolge” betrachtet werden. “Dies macht eine weitere Analyse der Handlungselemente notwendig, die den Prozeß der Willensbildung und Willensdurchsetzung aus machen.” K.BLEICHER, Zur Zentralisation und Dezentralisation des Entscheidungsprozesses in der Unternehmungsorganisation, in: Organisation und Rechnungswesen, Festschrift für Erich KOSIOL, Hrsg. E.GROCHLA, Berlin 1964, S.125–151, hier S.132Google Scholar
  121. 1).
    Vgl. dazu oben Seite 24Google Scholar
  122. 2).
    Von uns als Ergebnis eines vorgelagerten oder übergeordneten Willensbildungsprozesses angesehen, wie im folgenden beschriebenGoogle Scholar
  123. 3).
    Wird vielfach als bereits im Entscheidungsbegriff enthalten verstanden und somit nicht als besondere Phase gesehen. H.A.ROSENSTOCK, Die Entscheidung im Unternehmungsgeschehen, a.a.O., S. 26 ff. sieht in der Entscheidung ausdrücklich zwei Komponenten: den Wahlakt, mit dem eine Alternative ausgewählt wird, und den Willensakt, der zum Handeln führt. ROSENSTOCK’s Ansicht (ebenda, S. 27), daB in KOSIOL’s Entscheidungsprozeß (a.a.O., S. 11) die Entscheidung lediglich Willensakt sei, dem die Wahlhandlung vorgelagert sei, entspricht einer falschen, zu engen AuslegungGoogle Scholar
  124. 1).
    Ähnlich wenn die eigene Entscheidung sozusagen “frommer Wunsch” bleibt oder nach FEHLMANN “der Wille zur Tat” fehlt, vgl. H FEHLMANN, Der Unternehmer und seine Führungsaufgabe, in: Die Unternehmung, 1/1967, S. 26–38, hier S. 58Google Scholar
  125. 1).
    F.W.HARDACH, über die Verantwortung der Unternehmensleitung, in: Gegenwartsfragen der Unternehmensführung, Festschrift für Wilhelm HASENACK, Herne/Berlin 1966, S. 107–121, hier S. 108 f.Google Scholar
  126. 2).
    Zur Frage der Verantwortung vgl. ferner:Google Scholar
  127. 3).
    H.ULRICH, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, a.a.0., S. 109;Google Scholar
  128. 4).
    E.GAUGLER, Instanzenbildung, a.a.O., S. 37 f.Google Scholar
  129. 5).
    K.W.HENNIG, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, a.a.0., S. 45 f.;Google Scholar
  130. 6).
    E.KOSIOL, Organisation der Unternehmung, a.a.0., S. 105–107; Die Gestaltung der Eigenverantwortlichkeit in der Unternehmung, Bericht über die Arbeitstagung der Schmalenbach-Gesellschaft in Berlin-Charlottenburg am 17. Mai 1957, Referate und Diskussionsbeiträge, in: ZfhF 1957, S. 281–344; Zu “Authority and Responsibility” vgl. M.HAIRE, Psychology in Management, New York etc. 2. Aufl. 1964 (1956), S.206 ff.Google Scholar
  131. 1).
    Zum Gedanken der Verantwortung im Sinne von Tragen eines Risikos als “Möglichkeit von Fehlentscheidungen” oder “negative Abweichung zwischen Plan und Wirklichkeit” vgl. ARBEITSKREIS HA% der Schmalenbach-Gesellschaft, Wesen und Arten unternehmerischer Entscheidungen, a.a.O., S. 688 f. und 699 ff.Google Scholar
  132. 2).
    (und/oder; d.Verf.)Google Scholar
  133. 1).
    Vgl. z.B. H.FRANK (Hrsg.), Kybernetik - Brücke zwischen den Wissenschaften, 3. Aufl., Frankfurt 1964Google Scholar
  134. 2).
    Vgl. z.B. S.BEER, Kybernetik und Management, Frankfurt/M. 1965 (Cybernetics and Management, London 1959);Google Scholar
  135. 3).
    vgl. auch H.BLOHM, Kybernetische Aspekte der Betriebswirtschaftslehre, Vortrag vor dem Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure am 27.11.1964 in der TU Berlin, auszugsweise in: VWI-Mitteilungsblatt Heft 21, Berlin Februar 1965, S.1–10Google Scholar
  136. 1).
    Vgl. die Definition des Betriebes bei K.MELLEROWICZ, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, I.Band, 12. Aufl., Berlin 1964, S. 17; vgl. auch W.SOMBART, Allgemeine Nationalökonomie, hrsg. v. W.CHEMNITZ, Berlin 1960, S.80Google Scholar
  137. 2).
    Vgl. H.SCHWARZ, Organisation der Unternehmensleitung, in: Organisation, TFB-Handbuch, hrsg. v. E.SCHNAUFER und K.AGTHE, S. 579–632, hier S. 583Google Scholar
  138. 3).
    Sie muß also nicht unbedingt juristische Person und wirtschaftlich völlig selbständig sein.Google Scholar
  139. 4).
    Vgl. z.B. K.MELLEROWICZ, Unternehmenspolitik, Band I, Freiburg (Br.) 1963, S. 37Google Scholar
  140. 5).
    Im Prinzip finden wir in der Literatur drei Gruppen von möglichen Gegenüberstellungen beider Begriffe:Google Scholar
  141. 1).
    Betrieb als allgemeine (weitere) und Unternehmung als spezielle (engere) Kategorie.Google Scholar
  142. 2).
    Beide Begriffe gleichrangig als Ausdruck verschiedener, sich evtl. teilweise überschneidender Betrachtungsweisen.Google Scholar
  143. 3).
    Betrieb nur als Bestandteil der Unternehmung (diese als umfassende Kategorie).Google Scholar
  144. 4).
    Die erstgenannte und heute überwiegend vertretene Grundauffassung der Unterscheidung wird vor allem von NICKLISCH vertreten, der die Unternehmung, als abgeleiteten Betrieb, der Haushaltung als dem ursprünglichen Betrieb gegenüberstellt und damit Unternehmung als Unterbegriff des allgemeinen Begriffes Betrieb, kurz also auch Unternehmung gleich (einerArt von) Betrieb versteht; vgl. H.NICKLISCH, Die Betriebswirtschaft, 7. Aufl., Stuttgart 1929/1932 (1912); vgl. insbesondere dazu auch R.SEYFFERT, Artikel “Betrieb” und E.KOSIOL, Artikel “Unternehmung” im Handwörterbuch der Betriebswirtschaft (HWB), be gründet von H.NICKLISCH, 3. Aufl., Stuttgart Band I 1956, Band IV 1962. KOSIOL erläutert hier insbesondere auch, wie unterschiedlich eng oder weit “Unternehmung” auch als spezielle Kategorie von verschiedenen Autoren gebraucht wird.Google Scholar
  145. 5).
    Die gleiche Unterscheidung trifft im Prinzip auch an anderer Stelle MELLEROWICZ, der die Unternehmung als die historische Form des Betriebes im kapitalistischen Zeitalter bezeichnet; vgl. K.MET,T,EROWICZ, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 19;Google Scholar
  146. 6).
    GUTENBERG bezeichnet die Unternehmung als Betriebstyp, der durch das im marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystem herrschende Autonomieprinzip bestimmt wird, wohingegen in zentralplanwirtschaftlichen Systemen an Stelle des Autonomie prinzips das Organprinzip tritt und Betriebe nur Glieder eines übergeordneten Ganzen sind; vgl. E.GUTENBERG, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1. Band, Die Produktion, 10. Aufl., Berlin etc. 1965 (1951), S. 445 ff.Google Scholar
  147. 7).
    Erich SCHÄFER vertritt die zweitgenannte Auffassung, indem er “Unternehmung” und “Betrieb” als zwei wesensverschiedene (dann aber gleichrangige! d.Verf.) Aspekte ein-und desselben Erfahrungsgegenstandes: “Produktiveinheiten der Wirtschaft” sieht (Zweck-, Finanz-und Rechtsaspekt contra technischen Aspekt), vgl. E.SCHÄFER, Die Unternehmung, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl., Köln und Opladen 1963 (1949), S. 102 f.Google Scholar
  148. 8).
    Als Exponent der drittgenannten Gruppe sieht RIEGER als Unternehmung nur die Privatunternehmung an und versteht im Betrieb (Betriebsstätte nur als Objekt, nicht als Subjekt des Wirtschaftens) nur einen Bestandteil oder ein Instrument der Unternehmung, vgl. W.RIEGER, Einführung in die Privat wirtschaftslehre, 3. Aufl., Erlangen 1964 (1928); ferner Der Betrieb in der Unternehmung, Festschrift für Wilhelm RIEGER, Hrsg. J.FETTEL und H.LINHARDT, Stuttgart 1963Google Scholar
  149. 6).
    “Unternehmung” ist sprachlich älter als der substantivierte Infinitiv “Unternehmen”. Beide sind gleichbedeutend. Nur im Zweifel kann “Unternehmen” als weiterer, weil vielseitiger verwendeter Begriff gelten: es kann nach TRUBNER neben der “Fabrik”, dem wirtschaftlichen Betrieb sowie dem, was man unternimmt, auch schon ein Vorhaben bezeichnen. Andererseits findet man schon bei ADELUNG, daß das auch in der Be deutung “wirtschaftlicher Betrieb” ältere “Unternehmung” “Die Handlung des Unternehmens” sowie eine Sache, “zu deren Bewerkstelligung man sich entschließt” (also doch auch ein Vorhaben, d.Verf.) bedeutet. Vgl. TRUBNER’s Deutsches Wörter buch, a.a.O., 7. Band Berlin 1956, S. 317 f. sowie Johann Christoph ADELUNG, Grammatisch-kritisches Wörterbuch der Hochdeutschen Mundart mit beständiger Vergleichung der übrigen Mundarten, besonders aber der Oberdeutschen, mit D.W.Soltau’s Beyträgen, revidirt und berichtiget von Franz Xaver Schöneberger, 4 Bände 1811, 4. Theil, S. 918Google Scholar
  150. 1).
    Zu den Leitungsaufgaben vgl. oben S. 15 f.Google Scholar
  151. 2).
    Vgl. H.SCHWARZ, Organisation der Unternehmensleitung, a.a.O., S. 583 f.Google Scholar
  152. 2).
    Vgl. oben S. 30Google Scholar
  153. 1).
    Die Leitungsebenen unterscheiden sich nach üblicher Anschauung in untere, mittlere und obere oder oberste Leitungsebene: vgl. z.B. E.GAUGLER, a.a.O., S. 210 f.; H.SCHWARZ, Instanzen, Artikel im Handwörterbuch der Organisation (HWO), erscheint Stuttgart 1968Google Scholar
  154. 2).
    Vgl. H.SCHWARZ, Organisation der Unternehmensleitung, a.a.0.Google Scholar
  155. 3).
    ARBEITSKREIS (AK) KRÄHE der Schmalenbach-Gesellschaft, Leitungsorganisation, die Organisation der Unternehmungsleitung, Köln und Opladen 1958, S. 13Google Scholar
  156. 4).
    Z.B. Vorstand der AG, Geschäftsführung der GmbH, Eigentümer-Gesellschafter, ggf. mit Generalbevollmächtigtem und Prokuristen etc. einschließlich hauptamtlich Leitungsfunktionen ausübende Mitglieder von integrierten Leitungs-und Aufsichtsgremien, wie das des amerikanischen Board of Directors oder des schweizerischen Verwaltungsrates; in der Regel dagegen nicht die mehr Überwachungs-und Verbindungs-als umfassende Leitungsaufgaben wahrnehmenden sonstigen Mitglieder dieser Gremien, sowie die des deutschen Aufsichtsrates; vgl. AK KRÄHE, Leitungsorganisation, a.a.O., S. 13 f.Google Scholar
  157. 1).
    Als Entscheidungs-, Leitungs-oder Führungshilfen werden gelegentlich auch Hilfsmittel wie z.B. Datenverarbeitungsinstrumente oder mathematische Verfahren bezeichnet, die hier nicht behandelt werdenGoogle Scholar
  158. 2).
    W.PETRY, a.a.O., S. 51 f.Google Scholar
  159. 3).
    R.STAERKLE, a.a.O., S. 34Google Scholar
  160. 4).
    E.KOSIOL, Organisation der Unternehmung, a.a.O., S. 137Google Scholar
  161. 1).
    E.KOSIOL, ebenda, S. S. 52 (Hervorhebung 137, in Anlehnung an W.PETRY, a.a.O., im Original) 138 (Hervorhebung im Original) Aufbau der LeitungsorganisationGoogle Scholar
  162. 2).
    E.KOSIOL, ebenda, S.Google Scholar
  163. 3).
    H.SCHWARZ, Flexibler a.a.O., S. 8 ff.Google Scholar
  164. 4).
    H.SCHWARZ und Mitarbeiter, Arbeitsplatzbeschreibungen, Freiburg (Br.)1968, S. 99,, aGoogle Scholar
  165. 5).
    K.ALTFELDER, a.a.O., S. 80Google Scholar
  166. 6).
    K.MELLEROWICZ, Wege und Irrwege der modernen Organisationslehre, in: Wirtschaft und Wirtschaftsprüfung, Festschrift für Herbert RÄTSCH, Hrsg. von K.MELLEROWICZ und J.BANKMANN, Stuttgart 1966, S. 15–49, hier S. 26Google Scholar
  167. 2).
    GAUGLER, Instanzenbildung, a.a.O., S. 22. GAUGLER bezieht sich auf G.FISCHER, Die betriebliche Führungsorganisation, in: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspraxis, Festschrift für K.MELLEROWICZ, Berlin 1961, S.81–102, hier 91–97Google Scholar
  168. 3).
    FISCHER verwendet dort nicht den Ausdruck “Führungshilfskräfte” oder einen ähnlichen Ausdruck, behandelt aber Assistenten und Stabsstellen im Zusammenhang mit Aufgabendelegation. Die von GAUGLER ebenda erwähnte andere Verwendung von “Führungsgehilfen der Unternehmensleitung” durch E.GUTENBERG ist an der angegebenen Stelle (E.GUTENBERG, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1958, 3. 47) nicht belegt.Google Scholar
  169. 1).
    Bei einer Konzerntochter unter Beherrschungsvertrag in jedem FalleGoogle Scholar
  170. 1).
    E.GAUGLER, der derartige Fälle aus der Praxis beschreibt, bezeichnet sie als ‘unechte Mehrfach-Unterstellungen“ im Gegensatz zu echten Mehrfach-Unterstellungen einer Stelle unter zwei oder mehr (fachtechnische) Instanzen. Vgl. E.GAUGLER, Instanzenbildung, a.a.O., S. 175 ff.Google Scholar
  171. 2).
    F.CRONER, Die Angestellten in der modernen Gesellschaft, Frankfurt/M. und Wien 1954Google Scholar
  172. 1).
    H.SCHWARZ, Grundfragen der Abstimmung von Materialbeschaffung, Fertigung und Vertrieb als Probleme der laufenden Betriebspolitik in Industriebetrieben (unter besonderer Betonung des Gewinndenkens), Freiburg (Br.) 1959, S. 22 (Fußnote)Google Scholar
  173. 2).
    Vgl. O.GRUN, Informale Erscheinungen in der Betriebsorganisation, Eine betriebswirtschaftliche Untersuchung, Berlin 1966, S. 75Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1969

Authors and Affiliations

  • Ernst Stier

There are no affiliations available

Personalised recommendations