Zusammenfassung
Die Diskussion aktueller Organisationskonzepte wird in der Praxis durch eine Reihe von Begriffen wie Spartenorganisation, Produktmanagement, Matrixorganisation und Projektorganisation bestimmt1. In diesem Teil des Buches werden die verschiedenartigen, in den weiteren Abschnitten zu analysierenden Konzepte systematisiert und auf Ausprägungen bestimmter Gestaltungsprinzipien zurückgeführt.
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Referenzen
Zur Darstellung der verschiedenen Konzepte in der Literatur vgl. neben dem repräsentativen Sammelwerk von Grochla [Handwörterbuch] vor allem die Lehrbücher Bleicher [Organisation], Frese [Aufbauorganisation], Grochla [Unternehmungsorganisation], Hill — Fehlbaum — Ulrich [Organisationslehre], Kuhn [Unternehmensführung], Schanz [Organisationsgestaltung], Staehle [Management], Galbraith [Organization], Khandwalla [Design], Mintzberg [Structuring].
Das Formalziel (z. B. Gewinnerzielung) eignet sich — wie erwähnt (vgl. S. 206 dieses Buches) — nicht als Kriterium für die Gliederung organisatorischer Systeme. Zwar wäre — etwa im Bereich des Gesundheitswesen — die Bildung von Bereichen mit unterschiedlichen Formalzielorientierungen (z. B. Gewinnerzielung, Kostendeckung) denkbar, praktische Bedeutung dürfte solchen Strukturen wohl kaum zukommen.
Vgl. S. 205 f. dieses Buches.
Vgl. hierzu Dorait — Grün — Nowotny [Rechtsform].
Vgl. S. 474 ff. dieses Buches.
Eine Typologisierung mehrdimensionaler Strukturen findet sich bei Hoffmann [Ergebnisse], S. 17 ff.
Vgl. S. 244 ff. dieses Buches.
Nach Kottmann [Vorstandsstab], S. 16/17.
Bleicher [Organisation], S. 114.
Begriffe nach Leumann [Matrix], S. 61 ff.
Leumann bezeichnet diesen Fall — mit einem eher irreführenden Begriff — als ‚unvollständige Matrix‘. Leumann [Matrix], S. 92 f.
Diese Feststellung schließt nicht aus, daß aus anderen Gründen, z. B. zur Sicherung einer möglichst vollkommenen Nutzung vorhandener Ressourcen, Ressourceninterdependenzen bestehen.
Vgl. zur konzeptionellen Einordnung dieser Strukturformen Köhler [Unternehmenssituation].
Diese Fragestellung findet in den letzten Jahren in der deutschsprachigen Organisationstheorie zunehmende Beachtung, vgl. vor allem Grochla-Welge [Problematik] und Staehle-Grabatin [Effizienz].
Katz-Kahn [Organizations], S. 149. Ähnlich kritisch äußern sich Cyert-March [Design], S. 558 und Pfiffner-Sherwood [Organisation], S. 423.
Vgl. im einzelnen Frese [Wirtschaftlichkeit].
Simon-Guetzkow u. a. [Centralization], S. VI.
Vgl. im einzelnen Frese [Entscheidungsstrategien], S. 293 ff.
Vgl. Georgopoulos-Tannenbaum [Study].
So z. B. Kerr-Fisher [Sociology], S. 282 und Woodward [Organization], S. 122 f.
Bennis [Management], S. 273.
Schein [Psychology], S. 97 ff.
Einen Überblick über die Fülle systemtheoretisch orientierter Effizienzbeiträge gibt Steers [Problems].
Vgl. Macy—Mirvis [Methodology]; Campbell [Contributions], S. 36 ff.
Mahoney-Weitzel [Models].
Mahoney-Weitzel [Models], S. 357.
„Das Endziel ... ist üblicherweise so allgemein formuliert, daß es sich einer praktischen Erfassung durch Außenstehende entzieht.“ Mahoney—Weitzel [Modelsl, S. 357.
Entsprechende Fragen entstehen auch hinsichtlich des Effizienzkonzepts von Likert ([Organization], S. 26 ff.). Likert unterscheidet in seinem vieldiskutierten führungstheoretisch ausgerichteten Beitrag zwischen unabhängigen, intervenierenden und ergebnisorientierten Variablen.
Vgl. S. 419 ff. dieses Buches.
Das gilt z. B. für die Studien von Burns-Stalker und Lawrence-Lorsch. Vgl. zur Darstellung und Kritik im einzelnen S. 358 f. und S. 374 ff. dieses Buches.
Vgl. S. 384 ff. dieses Buches.
Dal ton — Barnes — Zaleznik [Authority], S. 1 ff.
Chandler [Strategy], S. 99 f.
Vgl. hierzu die Anmerkungen von Zald [Decentralization], S. 20 ff.
o. V. [Ford], S. 88. Vgl. zur Orientierung am Du Pont-Modell in der chemischen Industrie der USA Chandler [Decentralization], S. 115 ff.
Vgl. im einzelnen Chandler [Decentralization], S. 122 f.
Auf das ebenfalls primär ökonomisch orientierte Effizienzkonzept von Ansoff—Brandenburg ([Language]), das die Anpassungsfähigkeit der Unternehmung an die jeweiligen Umweltbedingungen in den Vordergrund stellt, kann hier nur hingewiesen werden.
Bei der Auseinandersetzung mit der Effizienzproblematik wird häufig das Kritierum der Synergie diskutiert (vgl. z. B. Fuchs-Wegner-Welge [Kriterien]). Die Ausnutzung von Synergievorteilen wird dabei als gesondertes Subziel eingeführt. Synergie beschreibt den Tatbestand, daß durch eine bestimmte Zusammenfassung von Einzelaktivitäten eine Gesamtwirkung erzielt wird, die größer ¡st als die Summe der Einzelwirkungen. Letztlich wird durch den Synergie-Effekt die Auswirkung einer Berücksichtigung von Interdependenzen — und damit das Ergebnis organisatorischen Gestaltens schlechthin beschrieben. Es ist damit wie jedes Gesamtziel zur Beurteilung der Effizienz komplexer Systeme praktisch nicht anwendbar.
Vgl. S. 429 ff. dieses Buches.
Ein knapper Überblick über das Konzept des Projektmanagement und seine organisatorische Problematik findet sich bei Frese [Projektorganisation]. Vgl. auch Frese-Rüsberg-Bisdorf [Projektorganisation].
Eine prägnante Definition findet sich bei Cleland-King [Analysis], S. 184: “A combination of human and nonhuman resources pulled together in a ‘temporary’ organization to achieve a specified purpose.“ Vgl. auch Brand [Projektmanagement], S. 1; Schröder [Projekt-Management], S. 15 f.
Projekte können Teil umfassender Projekte, Programme oder Systeme sein. Parallel zur Bezeichnung ‚Projektmanagement‘ finden sich daher die Begriffe ‚Programmanagement‘ und ‚Systemmanagement‘. In der Literatur herrscht jedoch keine Einheitlichkeit in der Definition und Anwendung der Begriffe. Da eine Abgrenzung nur über den Grad der Komplexität der zugrundeliegenden Aufgabe und/oder nach der mit dieser Aufgabe beschäftigten Organisation (Regierung: Programm, private Unternehmung: Projekt) erfolgt und Projekte, Programme und Systeme in ihren übrigen Aufgabenmerkmalen übereinstimmen, sind Projekt-, Programm- und Systemmanagement in bezug auf die Möglichkeiten alternativer organisatorischer Strukturierung und die diesbezüglichen Probleme im wesentlichen gleich.
Hegi [Projekt-Management], S. 381, spricht in diesem Zusammenhang von dem Problem, den Fremdkörper ‚Projektmanagement‘ in eine Organisation einzugliedern.
Itten [Probleme], S. 182 ff.
Hartmann [Leitung], S. 210 ff.
May [Anlagen], S. 13 ff.
Bölsterli [Projekt], S. 393 ff.
Musiol [Organisation], S. 193 f.
Schmidt [Organisation], S. 26 ff.
Boehm [Projekt], S. 3 ff.
Haberfellner [Systems], S. 378.
Vgl. z. B. Zogg [Projekt-Management], S. 13 ff.; Dülfer [Projekte].
Vgl. S. 398 ff. dieses Buches.
Hegi [Projekt-Management], S. 383 f.; Davis [Role], S. 309 f.; Middleton [Project], S. 75.
Steiner-Ryan [Project], S. 7 ff.
Vgl. z. B. Schröder [Projekt-Management], S. 25 ff.
Vgl. die schon erwähnten Klassifikationen von Hegi [Projekt-Management] und Davis [Role].
Vgl. z. B. Boehm [Projekt], S. 12 ff.; Cleland-King [Analysis], S. 250 ff.; Reeser [Problems], S. 461.
Vgl. zum Matrixbegriff S. 441 f. dieses Buches.
Vgl. im einzelnen Hartmann [Leitung], S. 206 ff.
Hartmann [Leitung], S. 209.
Vgl. zum Task-Force-Ansatz Boehm [Projekt], S. 12 f.; Wickesberg — Cronin [Management].
Vgl. Bölsterli [Projekt].
Vgl. hierzu Middleton [Project], S. 78.
Bucher [Matrixorganisation].
Vgl. z. B. Jonason [Project], S. 107.
Vgl. Schatz [Projektmanagement].
Burns [Management], S. 144 ff.
Burns [Management], S. 144 ff.
Vgl. zu diesem Problem auch Burns [Management], S. 146.
Vgl. zu den verschiedenen Gliederungskriterien auch Brand [Projektmanagement], S. 68 ff.
Nach Schatz [Projektmanagement], S. 257.
Vgl. zum Stand der Gruppenforschung S. 252 ff. dieses Buches.
Schnelle [Entscheidungen].
Das Teamkonzept von Schnelle ist für die praktische Anwendung in vielfacher Weise abgewandelt worden. Vgl. z. B. den Beitrag zur Gestaltung von Organisationsprojekten von Musiol [Organisation].
Vgl. S. 479 f. dieses Buches.
Vgl. zur organisatorischen Regelung vor allem Musiol [Organisation], S. 199 f.
Organisatorische Lösungen finden sich bei Boehm [Projekt], S. 28 f. und Musiol [Organisation], S. 200 f.
Vgl. zur grundsätzlichen organisatorischen Problematik die Ausführungen zur Durchsetzung von Innovationen auf S. 414 ff. dieses Buches.
Musiol [Organisation], S. 200.
Vgl. z. B. Cleland — King [Analysis], S. 263 f.
Diese Feststellung beruht auf Auskünften einer Reihe befragter Werften und auf der Auswertung von Veröffentlichungen zur Organisation von Schiffbaubetrieben.
Marktinterdependenzen sind lediglich bei Projekten zu berücksichtigen, die unmittelbar Marktaktivitäten zum Gegenstand haben. Ein Beispiel ist die Erprobung neuer Produkte auf Testmärkten. Der Verzicht auf die explizite Behandlung dieser Sonderfälle ist schon deshalb zu rechtfertigen, weil die folgenden Aussagen zur Ressourceninterdependenz auf den Fall der Marktinterdependenz übertragen werden können.
Diese Feststellung schließt nicht aus, daß innerhalb der verselbständigten Projektbereiche Interdependenzen bestehen.
Unter Ressourcenverwaltung werden Maßnahmen verstanden, die den Bestand und die Leistungsfähigkeit vorhandener Ressourcen zum Gegenstand haben. Ein Beispiel ist die Wartung maschineller Anlagen. Es wird zur Vereinfachung unterstellt, daß bezüglich dieser Entscheidungen keine Interdependenz zwischen F1 und F2 besteht.
Vgl. zur Bedeutung und Verbreitung von Planungsaktivitäten im Rahmen des Projektmanagements Brandon — Gray [Project], S. 81 ff.; Cleland — King [Analysis].
Vgl. S. 482 f. dieses Buches.
Als empirischen Beleg für eine solche Unterstellung vgl. die Studie von Goodman [Authority], S. 402.
Vgl. Middleton [Project], S. 74.
Vgl. im einzelnen Organ—Greene [Relevance]; Wilemon—Gemmil [Power].
Vgl. hierzu Krüger [Grundlagen], S. 116ff.
Vgl. Goodman [Authority] S. 403.
Vgl. z. B. Beckers [Matrix], S. 1012.
Vgl. u. a. Burns [Management], S. 149 ff.; Cleland-King [Analysis], S. 304 ff.
So spricht Hartmann [Leitung], S. 209, von „über das normale Maß hinausgehende Kompetenzen“ bei der Gestaltung der Matrixstruktur für das schon diskutierte Concorde-Projekt.
Goodman [Authority].
Vgl. zur weiteren Begründung Goodman (Authority], S. 402 ff.
Vgl. im einzelnen Thamhain-Gemmil [Styles], S. 217 und Wilemon-Gemmil [Power].
Hodgetts [Leadership].
Gemmil-Thamhain [Effectiveness]; Thamhain-Gemmil [Styles].
Vgl. z.B. Gaddis [Project], S. 96; Middleton [Project], S. 78f.; Wilemon — Cicero [Project] S. 279.
Reeser [Problems].
Vgl. z. B. Cleland — King [Analysis], S. 251 f.
Vgl. S. 466 dieses Buches.
Vgl. zu den verschiedenen Formen des Anlagenbaus Dullien (Organisation], S. 25.
Itten [Probleme].
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Personalbedarf und Projektphase z. B. Stewart [Project], S. 292 ff.; Zimmermann [Projektgruppe], S. 47 f.
Hartmann [Leitung].
Goodman [Organization].
Goodman [Organization], S. 199.
Goodman [Organization], S. 199 f.
Goodman [Organization], S. 200f.
Goodman [Organization], S. 201 f.
Bei einer weiten Fassung des Projektbegriffs wäre es zwar auch möglich, von einem Projekt zur Generierung von Innovationsideen zu sprechen, eine solche Interpretation entspräche jedoch nicht der in den Beiträgen zur Projektorganisation vorherrschenden Problemperspektive.
Vgl. hierzu die Darstellung der historischen Entwicklung der Organisationsstruktur auf S. 31 ff. dieses Buches.
Vgl. ZfO-Führungsprofil: Adam Opel AG. In: Zeitschrift Führung und Organisation. 53. Jg., 1984, S. 159 ff.
Vgl. Selowsky — Müllmann — Höhn [Planungsrechnung], S. 723.
Bruckhaus [Organisation], S. 124.
Vgl. ZfO-Firmenprofil: Otto Versand. In: Zeitschrift für Organisation. 48. Jg., 1979, S. 25–39.
Vgl. ZfO-Firmenprofil: CPT Text-Computer GmbH. In: Zeitschrift für Organisation. 52. Jg 1983, S. 132–138.
Interview mit Armin Baltensweiler, Präsident der Swissair, in: Zeitschrift für Organisation, 47. Jg., 1978, S. 196.
Interview mit Günter Nawrath, Vorsitzender des Vorstands des Otto Versands, in: Zeitschrift für Organisation, 48. Jg., 1979, S. 30.
Vgl. Selowsky — Müllmann — Höhn [Planungsrechnung], S. 732.
Vgl. Segesser [Swissair], S. 187.
Vgl. S. 532 ff. dieses Buches.
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Frese [Marktinterdependenzen] S. 278 ff.
Vgl. ZfO-Führungsprofil: Adam Opel AG. In: Zeitschrift Führung und Organisation. 53. Jg., 1984, S. 162.
Vgl. ZfO-Firmenprofil: Otto Versand. In: Zeitschrift für Organisation. 48. Jg., 1979, S. 26 f.
Vgl. Interview mit Klaus Hartmann, Vorstandsmitglied der Kaufhof AG, in: Zeitschrift für Organisation. 48. Jg., 1979, S. 137.
Vgl. hierzu die Darstellung des Planungssystems des Volkswagen-Konzerns bei Selowsky — Müllmann — Höhn [Planungsrechnung].
Vgl. z. B. die Beiträge in Hahn [Planungs-], S. 679 ff.
Vgl. ZfO-Firmenprofil: Otto Versand. In: Zeitschrift für Organisation. 48. Jg., 1979, S. 26 f.
Vgl. S. 541 ff. dieses Buches.
Vgl. Interview mit R.B. Stoner, Vice Chairman of the Board, Cummins Engine Company, in: Zeitschrift für Organisation. 50. Jg., 1981, S. 234 und ZfO-Firmenprofil: Adam Opel AG. In: Zeitschrift Führung und Organisation. 53. Jg., 1984, S. 162.
Vgl. S. 304 ff. dieses Buches.
Vgl. z. B. Buhner [Strategie], S. 195; Lochstampfer [Organisation], Sp. 762 f.
Vgl. S. 350 ff. dieses Buches.
Janssen [Organisationsstruktur], S. 144.
Vgl. hierzu S. 595 f. dieses Buches.
Auch für diese Entwicklung ist die bei der Analyse der Ressourcennutzung in Funktionalorganisationen erwähnte Reorganisation der Standard Elektrik Lorenz AG ein bemerkenswertes Beispiel (vgl. Janssen [Organisationsstruktur] und Frese [Unternehmungsorganisation]).
Vgl. S. 398 ff. dieses Buches.
Vgl. S. 558 ff. dieses Buches.
Felsner [Kriterien], S. 3.
Vgl. zur generellen Problematik der organisatorischen Gestaltung der Logistikfunktion Heskett — Glaskowsky — Ivie [Business], S. 671.
Vgl. hierzu die Untersuchungen von Hahn [Konzepte] und Horvath [Controlling].
Vgl. zur Organisation des Personalwesens Kossbiel [Personalwesen].
Vgl. S. 460 dieses Buches.
Vgl. zur Bedeutung der Stabslösung im Bereich der Logistik Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1124 f. und Krulis-Randa [Marketing], S. 315 f.
Danen — Solaro [Controller], Sp. 426 f.
Kossbiel [Personalwesen], Sp. 1877 f.
Vgl. S. 254 dieses Buches.
Vgl. z. B. Ihde [Logistik], Sp. 1232; Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1211.
Vgl. zum folgenden Schäfer [Organisation]; Schäfer [Beschaffung]; Rosenkötter [Logistik]. Vgl. zur generellen Bedeutung der Matrixlösung im Logistikbereich Felsner [Kriterien], S. 13 ff.; Heskett — Glaskowsky — Ivie [Business], S. 684f.; Ihde [Logistik], Sp. 1232; Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1210.
Schäfer [Organisation], S. 11.
Vgl. zu dieser Problematik im einzelnen Thiede-Franken [Spannungsfelder], S. 12/103.
Vgl. Selowsky — Müllmann — Höhn [Planungsrechnung], S. 735 ff.
Vgl. im einzelnen Kossbiel [Personalwesen], Sp. 1874f.
Vgl. vor allem Felsner [Planung], S. 64 ff.; Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1207 ff.
Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1218.
Vgl. hierzu vor allem Felsner [Planung].
Bemerkenswert sind in diesem Zusammenhang vor allem die Beiträge von Felsner [Kriterien], S. 15 und Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1208 ff.
Vgl. hierzu Poth [Praxis], S. 112.
Poth [Praxis], S. 113 ff.
Vgl. Selowsky — Müllmann — Höhn [Planungsrechnung], S. 723.
Vgl. Grünewald [Planungsrechnung], S. 796.
Vgl. Solaro [Planungs-], S. 839.
Vgl. S. 246 ff. dieses Buches.
Vgl. hierzu die aufschlußreiche Interdependenzanalyse, die Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1208 ff., zur Beurteilung organisatorischer Regelungen im Logistikbereich anstellt.
Vgl. hierzu Pfohl [Aufbauorganisation], S. 1222; Poth [Praxis], S. 110 ff. Zur generellen Konfliktträchtigkeit logistischer Organisationsstrukturen vgl. Beier [Information]; Buxton [Marketing], S. 193 ff.
Vgl. zum Begriff Mertens [Divisionalisierung], S. 1; Gabele [Einführung], S. 14 ff. und Dean [Measurement], S. 424.
Vgl. Chandler [Strategy] und S. 97 ff. sowie S. 455 f. dieses Buches.
Vgl. Chandler [Decentralization], S. 115 ff. und o. V. [Ford].
Beispiele finden sich bei Zald [Decentralization].
Vgl. zur Verbreitung des Konzepts Bühner — Walter [Divisionalisierung]; Eisemführ [Organisation]; Köhler — Uebele [Planung], S. 48 ff.; Rumelt [Strategy] (Entwicklung und Verbreitung in den USA). Aufschlußreich ist insbesondere die empirische Studie von Köhler — Uebele — Tebbe [Organisationsformen], S. 18 ff., die insbesondere den Einfluß der Unternehmungsgröße und der Branche auf die Einführung der Spartenorganisation untersucht.
Häufig wird in der Literatur die Spartenbildung als .Dezentralisierung’ bezeichnet. Diese begriffliche Gleichsetzung ist irreführend. Vgl. zur allgemeinen Problematik des Dezentralisierungsbegriffs S. 225 dieses Buches und zum besonderen Problem der Gleichsetzung der Begriffe ‚Spartenkonzept‘ und ‚Dezentralisierungskonzept‘ Lorsch—Allen [Managing], S. 5 ff.
Vgl. S. 235 dieses Buches.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Diversifikation und Interdependenz Allen [Relationships], S. 18 und Donaldson [Divisionalization]. Umfassend setzt sich mit dem Problem einer Operationalisierung des Diversifikationsgrades und den Konsequenzen der Diversifikation für das Spartenkonzept Wrigley ([Autonomy]) auseinander.
Vgl. zum Problem des Wettbewerbs zwischen Sparten Hirshleifer [Firm], S. 99 f.; Moore [Divisionalization], S. 30 und Frese [Markanterdependenzen].
In der betriebswirtschaftlichen Diskussion werden bei der Auseinandersetzung mit der Spartenorganisation Fragen des Rechnungswesens und solche der Organisationsstruktur nicht immer klar getrennt. Das rechnungstechnische Steuerungsinstrument einer Unternehmung ist immer auf Produkte ausgerichtet. Weist eine Unternehmung mehrere Produkte auf, so muß bei rationeller Führung notwendigerweise eine Differenzierung des Rechnungswesens nach Produkten erfolgen — etwa in Form der klassischen Produkterfolgsrechnung. Die verschiedenen Produkte sind letztlich die Entscheidungsparameter der Unternehmung; alle Entscheidungen sind produktbezogen. Auch bei einer funktionsorientierten Organisationsstruktur besteht damit -vorausgesetzt es existieren mehrere Produkte — die Notwendigkeit für ein produktorientiertes Rechnungswesen. Das Spartenkonzept geht über diese bloße rechnungstechnische Orientierung hinaus, indem es durch eine entsprechende Gliederung der Unternehmung auch die Organisationsstruktur auf Produkte ausrichtet.
Vgl. hierzu Vossberg [Bayer].
Auf die Existenz von Mischformen wird in der Literatur wiederholt hingewiesen. Vgl. Berger [Leitungsaufbau], S. 142ff.; Dale [Planning], S. 114; Eisenfuhr [Entscheidung], S. 726; Harrmann [Unternehmen]; Poensgen — Marx [Ausgestaltung]; Solomons [Performance], S. 10 und S. 204 f.
Vgl. zur Funktion solcher Zentralbereiche vor allem Hartmann [Divisionsorganisation], S. 250 ff. und Smith [Managing]. Empirische Aussagen zur Ausgliederung von Funktionen in Zentralbereiche finden sich bei Köhler — Uebele — Tebbe [Organisationsformen], S. 99 f.
Persönliche Kommunikation des Verfassers mit der Nestle AG (Stand: 1973). Über ähnliche Regelungen in anderen Unternehmungen berichtet Hartmann [Divisionsorganisation], S. 257 f.
Vgl. hierzu die in Abb. 127 wiedergegebene Regelung der Bayer AG und die Lösung der Feiten & Guilleaume Carlswerk AG (Riedel [Neuordnung], S. 26).
Interview mit Günter Danert, Vorstandsmitglied der Standard Elektrik Lorenz AG, in: Zeitschrift für Organisation. 45. Jg., 1976, S. 140.
Vgl. zu diesem Problem u.a. Frese [Marktinterdependenzen]; Mertens [Divisionalisierung], S. 5; Müller-Berghoff [Erfahrungen], S.49; Moore [Divisionalization], S. 30; Streim [Budge-tierung], S. 31 f.
ZfO-Firmenprofil: Bertelsmann — die Organisation der Gruppe. In: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 134.
Interview mit Matthias Seefelder, Vorsitzender des Vorstandes der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 25.
Vgl. zu dieser Tatsache und den folgenden Ausführungen Frese [Unternehmungsorganisation]; Frese [Marktinterdependenzen].
Vgl. zur Situation bei der Siemens AG o. V. [Siemens]. Einen Überblick gibt Hartmann [Divisionsorganisation], S. 259 ff.
Vgl. zur Eingliederung der regionalen Komponente in die Spartenorganisation weltweit tätiger Unternehmungen Drumm [Aufbau]. Die seit 1984 für die Bayer AG gültige Lösung beschreibt Strenger [Überlegungen].
Vgl. im einzelnen Selinger [Organisation].
Interview mit Matthias Seefelder, Vorsitzender des Vorstandes der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 24.
Vgl. im einzelnen Marquardt [Organisationsform].
Eine andere Lösung hat die Deutsche BP AG gewählt; sie hat die Bereiche ‚Marketing‘ (Marketing Center) und ‚Beschaffung‘ (Supply Center) organisatorisch verselbständigt. Produktbezogene Entscheidungen werden zentral koordiniert, wenn ein Produkt in mehreren Marketing-Center angeboten wird. Vgl. im einzelnen Stomberg [Firmenpro fil].
Marquardt [Organisationsform], S. 11.
Ein kritischer Überblick über die wichtigsten Formen findet sich bei Smith [Managing].
Vgl. Solomons [Performance], S. 204 f.
Vgl. zu dieser Frage u. a. Caswell [Divisionalization], S. 165 und Dean [Decentralization], S. 67.
Vgl. hierzu die Darstellung auf S. 105 ff. dieses Buches und die Beiträge von Galbraith — Na-thanson [Strategy], S. 26 ff. und Grinyer — Yasai-Ardekani [Strategy].
Vgl. S. 350 ff. dieses Buches.
Sehr prägnant haben Lawrence — Lorsch ([Environment], S. 8) diesen Gedanken bei ihrer Kritik an dem Ansatz von Gulick ([Notes]) und anderen ‚Klassikern‘ der Organisationslehre formuliert: „... sie haben nicht erkannt, daß die Gliederung einer Organisation in Teilbereiche das Verhalten der Organisationsmitglieder auf verschiedene Weise beeinflußt.“ Vgl. in diesem Zusammenhang auch Ansoff-Brandenburg [Language], S. B-720; Bower [Managing], S. 287 f.; Carlisle [Organizations], S. 415; Emery [Planning], S. 9; Gellerman [Motivation], S. 226.
Lawrence — Lorsch [Environment].
Vgl. S. 350ff. dieses Buches.
Walker — Lorsch [Choice].
Lorsch — Allen [Managing]. Eine knappe Zusammenfassung der Ergebnisse gibt Allen [Firms].
Lorsch — Allen [Managing], S. 103.
Lorsch — Allen [Managing], S. 100.
Lorsch-Allen [Managing], S. 21.
Lorsch-Allen [Managing], S. 83 ff.
Vgl. zur methodischen Vorgehensweise im einzelnen Lorsch-Allen [Managing], S. 243 ff.
Lorsch-Allen [Managing], S. 73 u. S. 102 f.
Khandwalla [Uncertainty]. Einige weitere Aspekte der Studie wurden bereits auf S. 367 ff. dieses Buches erörtert.
Khandwalla [Uncertainty], S. 26.
Khandwalla [Uncertainty], S. 29.
Khandwalla [Uncertainty], S. 17.
Vgl. zu den folgenden Überlegungen auch Frese [Entscheidungen].
Diese These wird z. B. durch die empirische Studie von Lorsch — Allen [Managing], S. 31 ff. und S. 54 ff. bestätigt. Vgl. zum allgemeinen Problem der Planung in Spartenorganisationen Drumm [Geschäftsbereichsorganisation], S. 88 ff.
Vgl. zum Stand der empirischen Organisationsforschung auf diesem Gebiet die Studie von Budde [Organisationsstruktur].
Vgl. zur grundsätzlichen organisatorischen Bedeutung dieser Situation Bower [Managing], ins-bes. S. 282 ff.
Vgl. hierzu die Darstellung auf S. 219 f. dieses Buches.
Vgl. im einzelnen Frese [Kontrolle], S. 64 ff.
o. V. [Hüls], S. 32.
Chandler [Strategy], S. 100 ff.
Chandler [Strategy], S. 339 f.
Diese Frage wird in der Literatur häufig bejaht. Vgl. z. B. Allen [Relationships], S. 21; Ansoff-Brandenburg [Language], S. B-719; Bower [Managing], S. 290 ff.; Dearden [Mirage], S. 141; Eisenführ [Organisation], S. 743; Moore [Divisionalization], S. 28; Weber [Organisation], S. 595.
Williamson [Control], S. 120 ff.
Chandler [Strategy]. Vgl. hierzu auch S. 132 f. dieses Buches.
Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang nach den Beobachtungen des Verfassers die Tatsache, daß sich in einigen Großunternehmungen nach Einführung der Spartenorganisation Aufgaben und Aufgabenverteilung im Vorstand nicht wesentlich verändert haben. Diese Entwicklung widerlegt zumindest nicht die hier aufgestellte These.
Vgl. zur Koordinationsproblematik die Studie von Zander — Wolfe [Rewards].
Chandler [Strategy], S. 168 ff.
Ackerman [Integration].
Vgl. zu diesem Problem Hartmann [Divisionsorganisation], S. 217 ff.
Sehr aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die Neugliederung der Vorstandsstäbe der Bayer AG bei der Einführung der Spartenorganisation. Vgl. Kottmann [Vorstandsstab].
Drucker [Praxis], S. 171. Vgl. zum Problem der Motivationswirkung der Spartenorganisation auch Seidel [Bestimmung], S. 166 ff.
Vgl. hierzu auch Cordiner [Managers], S. 49; Heflebower [Decentralization]; Hirshleifer [Firm], S. 99 f.; Sloan [Years], S. 147; Hartmann [Divisionsorganisation], S. 125 ff.
Vgl. hierzu das auf S. 304 ff. dieses Buches dargestellte Motivationsmodell.
Campbell — Dunnette — Lawler — Weick [Behavior], S. 362. 239a Vgl. den Überblick bei Davis [Developments].
Vgl. zur Diskussion dieses Aspekts in der Managementliteratur z. B. Newman — Summer — Warren [Management], S. 76.
Vgl. Lawler [Pay], S. 278 ff.
Gellerman [Motivation], S. 22.
Vgl. S. 306 ff. dieses Buches.
Vgl. hierzu Dearden [Responsibility]; Dearden [Case]; Henderson—Dearden [Control]; Dearden [Managers]. Eine eingehende Auseinandersetzung mit der Frage, welchen Einfluß die Gestaltung des Rechnungswesens auf das Verhalten der Spartenleiter hat, findet sich bei Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation] und Eisenführ [Unternehmung].
Cyert—March [Theory], S. 36. Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die These von einer systembedingten Neigung zum Slack in Sparten bei Schiff—Lewin [Budgets]. Vgl. hierzu auch Larner [Control], S. 25 ff.
Schein (Psychology], S. 49.
Vgl. zur historischen Entwicklung dieses Konzepts Chandler — Daems [Coordination], S. 19 ff. und zu seiner Verbreitung Bower [Managing], S. 282 ff.; Lorsch — Allen [Managing], S. 36; Mauriel — Anthony [Investment]. Zur entscheidungslogischen Problematik vgl. Lüder [Steuerung].
Vgl. hierzu auch S. 204 dieses Buches und die umfassende Studie von Vancil [Decentralization].
Vgl. hierzu S. 299 ff. dieses Buches.
Vgl. zum Motivationsaspekt von Verrechnungspreisen Albach [Lenkpreise], S. 228 ff. und Burns [Accounting], S. 224 ff. Die empirische Untersuchung der Motivationswirkung von Verrechnungspreisen steht noch ganz in den Anfängen; erste Studien liegen vor von Arvidson [Negotiations] und Watson—Baumler [Pricing].
Vgl. in diesem Zusammenhang die informativen Ausführungen von Lawler [Control] zum Zusammenhang von Erfolgsausweis und Motivation.
Interview mit Matthias Seefelder, Vorsitzender des Vorstandes der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation. 46. Jg., 1977, S. 27.
Den Einfluß der Unternehmungsgröße auf die Effizienz der Spartenorganisation hat Poensgen ([Struktur]) in einer empirischen Studie nachgewiesen. Allerdings erlaubt die relativ grobe Klassifikation der in der Erhebung berücksichtigten Unternehmungen nach Wirtschaftszweigen keine Konkretisierung der Abhängigkeit zwischen der Größe einer Sparte und der Ressourcennutzung.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die von Gulick ([Notes], S. 23 f.) hervorgehobenen Vorteile funktionsorientierter Strukturen.
Vgl. S. 524ff. dieses Buches.
Vgl. hierzu die schon angeführte (S. 455 dieses Buches) Argumentation von Irenee Du Pont bei der Diskussion um die Reorganisation der Du Pont Co.
Vgl. z. B. Carlisle [Organizations], S. 2.
Zum positiven Zusammenhang der Verfolgung einer Diversifikationsstrategie und der Einführung der Spartenorganisation vgl. die empirische Studie von Köhler — Tebbe — Uebele [Einfluß], S. 52 ff.
Vgl. u. a. Carlisle [Organizations], S. 4; Dean [Measurement], S. 423; Kluge [Zentralisation], S. 162; Welge [Profit-Center], S. 77 ff.
Vgl. S. 238 dieses Buches.
Vgl. S. 525 ff. dieses Buches.
Vgl. S. 541 ff. dieses Buches.
Eine Ausnahme bildet die schon diskutierte Studie von Lorsch—Allen [Managing], S. 115 – 140.
Vgl. hierzu den Überblick auf S. 398 ff. dieses Buches.
Vgl. zum Stand der Literatur Hartmann [Divisionsorganisation], S. 104 ff. und Welge [Profit-Center], S. 214 ff.
Vgl. Knight [Innovation], S. 488 und Shepard [Organization], S. 471.
Vgl. hierzu die empirische Studie von Aguilar [Environment], S. 45 ff.
Vgl. zur Innovationsfunktion der Unternehmungsleitung die empirische Studie von Normann [Innovativeness].
Bower [Managing].
Bower [Managing], S. 288 ff. und 306 ff.
Vgl. den Überblick bei Hartmann [Divisionsorganisation], S. 276 ff.
Vgl. hierzu Ansoff [Theory], S. 31.
Vgl. zu diesen Problemen im einzelnen Ansoff—Brandenburg [Language], S. B-724 f.
Entwickelt wurde das Konzept offensichtlich in der Markenartikelindustrie von Procter & Gamble, vgl. Schisgall [Eyes], S. 157 ff. Vgl. National Industrial Conference Board [Product-Manager], S. 5.
Vgl. zur Verbreitung Groenewald [Product Manager]; Köhler [Produktmanagement]; Köhler— Uebele [Planung], S. 54ff.; Köhler — Uebele — Tebbe [Organisationsformen], S. 21; Poth [Produkt-Management]; Wild [Product-Management], S. 41 ff. Vgl. zur Bedeutung des Produktmanagements in der Investitionsgüterindustrie Tietjen [Product Manager]. Trotz einiger spektakulärer Entscheidungen gegen die Beibehaltung des Produktmanager-Systems in den USA (vgl. o. V. [Brand Manager]) ist die Attraktivität des Konzepts nach wie vor sehr groß.
Diese Feststellung schließt nicht aus, daß die Gesamtunternehmung nach dem Spartenprinzip organisiert ist. In diesem Fall werden Produktmanager in den verschiedenen — funktional gegliederten — Sparten eingesetzt.
Vgl. Köhler [Profit Center], S. 3 ff.; Hayhurst — Wills [Design], S. 71 ff.; Myers [Organization].
Vgl. z. B. Baker — McTavish [Product], S. 61 ff.; Diller [Produkt-Management]; Luck — Nowak [Product], S. 144; Voegeli [Produkt-Manager], S. 62 ff.
Vgl. S. 460 dieses Buches.
Vgl. S. 460 ff. dieses Buches.
Vgl. dazu u. a. Ames [Payoff]; Köhler [Produkt-Management]; Wild [Product-Management], S. 193 ff.
Sihler [Produktmanagement].
Weber [Produkt-Management], S. 43.
Clewett-Stasch [Role], S. 72.
Sihler [Produktmanagement] (Hervorhebung durch den Verfasser).
Cunningham-Clarke [Product], S. 133 (Hervorhebung durch den Verfasser).
Eine bemerkenswerte Ausnahme bildet die Studie von Josten [Determinanten].
Vgl. z. B. Ames [Payoff], S. 144; Buell [Role]; Bull [Product], S. 78; Linnert [Produkt-Manager], S. 99; Weber [Produkt-Management], S. 43.
Dominguez [Product-Management], S. 4.
Diller [Product Management], S. 70 ff.
Vgl. hierzu den Bericht von d’Antine ([Nestlé]) über die Regelung bei der schweizerischen Nestlé AG.
Dominguez [Product-Management], S. 25.
Vgl. vor allem Gemmil-Wilemon [Product]; Gemmil-Wilemon [Barriers]; Venkatesh-Wile-mon [Influence].
Vgl. hierzu die Darstellung bei Luck-Nowak [Product].
Vgl. zu den einzelnen Formen Grüneberg [Produkt-Management], S. 191 ff.
Vgl. hierzu Dietz [Brand Management]. In der Erhebung von Poth kommt zum Ausdruck, daß keine der befragten Unternehmungen die Produktmanager außerhalb des Marketingbereichs eingeordnet hat (vgl. Poth [Produkt-Management], S. 25).
Vgl. hierzu Luck-Nowak [Product], S. 148.
Vgl. Wild [Product-Management], S. 207 ff.
Auf diesen Zusammenhang ist in diesem Buch schon wiederholt hingewiesen worden. Vgl. insbesondere die Ausführungen zum Zusammenhang zwischen Projektplanung und Koordination auf S. 485 ff. dieses Buches.
Vgl. hierzu Clewett-Stasch [Role], S. 69; Dietz [Brand Management], S. 129.
Insbesondere die Notwendigkeit einer Einschaltung höherer Hierarchie-Ebenen wird durch eine Reihe von Berichten bestätigt; vgl. u.a. Fulmer [Product Management], S. 69; Dietz [Brand Management], S. 131; Buell [Role], S. 10.
Besonders auf dem Gebiet der Werbung besitzen Produktmanager in einigen Branchen für ihr Produkt umfassende Entscheidungskompetenz; die ursprüngliche Bedeutung der Werbeabteilungen ist durch diese Entwicklung zum Teil erheblich eingeschränkt worden. Vgl. hierzu und zur Problematik dieser Entwicklung Buell [Role], S. 5 ff.; Dietz [Brand Management], S. 130; Lucas [Point], S. 42.
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Studie von Clewett—Stasch ([Role], S. 77), die einen großen Einfluß der Produktmanager auf solche extern ausgerichteten Aktivitäten feststellten. Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang auch die Erhebung von Poth ([Produkt-Management], S. 22 ff.), in der festgestellt wird, daß Produktmanager in den Bereichen Marktforschung, Werbung und Produktentwicklung häufig Entscheidungskompetenz besitzen.
Vgl. zu diesem Problem Clewett-Stasch [Role], S. 71 ff.
Vgl. hierzu die Ergebnisse der empirischen Studie von Clewett-Stasch [Role], S. 67.
Vgl. hierzu die Darstellung des Kundenmanagements auf S. 598 ff. dieses Buches.
Meffert [Status], S. 32.
Vgl. zur Struktur solcher abnehmerorientierten Stellen Köhler [Profit Center], S. 6.
Vgl. Hayhurst — Wills [Design], S. 58.
Aufschlußreich sind in diesem Zusammenhang die empirischen Ergebnisse von Köhler -Tebbe — Uebele [Einfluß], S. 40, nach denen Unternehmungen mit Produktmanagern in hohem Maße auch das Kundenmanagement organisatorisch verankern.
Vgl. u. a. Clewett — Stasch [Role], S. 67 ff.; Lucas [Point], S. 42.
Vgl. hierzu Luck — Nowak [Product], S. 145 ff.; von Kortzfleisch [Produktmanagement], S. 230ff.; Linnert [Produkt-Manager], S. 63 ff. Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang der Maßnahmenkatalog für die Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement und Vertrieb bei Buell [Product], S. 79/80.
Die empirische Studie von Palesley [Theory] über die Einflüsse auf die Motivation von Produktmanagern berücksichtigt organisatorische Strukturen allenfalls indirekt.
Molitor [Produkt-Management], S. 505.
Vgl. zur Bedeutung dieser Dimension bei der Zusammenarbeit zwischen Produktmanager und Werbeabteilung Leezenbaum [Brand Manager].
Vgl. hierzu Clewett-Stasch [Role], S. 72 f.; Luck [Interfaces], S. 35 sowie die Fallbeispiele bei Corey-Star [Organization], S. 42 ff. und S. 60 ff.
Dietz [Brand Management], S. 132 f.
Vgl. u. a. Buell [Role], S. 10 und Dietz [Brand Management], S. 131 f.
Nach amerikanischen Erfahrungen empfiehlt sich darüber hinaus nicht die Einführung des Produktmanagements, wenn bei einem Produktprogramm mit nur gering ausgeprägtem Diversifikationsgrad ein Produkt dominiert. Vgl. Ames [Product Manager], S. 822 f.; Clewett — Stasch [Role], S. 69.
Vgl. S. 491 ff. und S. 554 ff. dieses Buches.
Vgl. S. 570 f. dieses Buches.
Vgl. hierzu Clewett — Stasch [Role], S. 71; Dietz [Brand Management], S. 131; o. V. [Brand Manager], S. 61.
Vgl. zum Problem der Informationsmanipulation durch Produktmanager Cunningham-Clarke [Product], S. 144 f.
Luck [Interfaces], S. 35.
Vgl. hierzu National Industrial Conference Board [Product Manager], S. 69; o. V. [Brand Manager], S. 59.
Vgl. zu dieser Frage vor allem die empirische Studie von Grayson [Products). Weitere Beiträge liefern Corey-Star [Organization], S. 47; Dietz [Brand Management], S. 134 f.; Hay-hurst-Wills [Design], S. 71 ff.; Hill-Hlavacek [Team].
Die im weiteren zu behandelnden Organisationsstrukturen beschränken sich auf den Absatzmarkt.
Vgl. z.B. Böhler [Methoden].
Vgl. Starck — Zeidler [Organisation], S. 253.
Vgl. Streicher [Portrait], S. 25.
Vgl. o. V. [Organisation], S. 73.
Einen Überblick über aktuelle Modifizierungsformen vermitteln Stopford — Wells [Managing], S. 84 ff. und Duerr — Roach [Organization], S. 4 ff.
Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, daß von den Unternehmungen mit internationalen Aktivitäten, die in der um 1970 durchgeführten Untersuchung des nordamerikanischen ‚conference board‘ berücksichtigt wurden, mehr als die Hälfte in den vorangegangenen fünf Jahren größere Umstrukturierungen vorgenommen hatte. Vgl. Duerr — Roach [Organization], S. 4.
Vgl. zum folgenden Menzies [Westinghouse]. Es gibt eine Reihe weiterer Berichte aus der Praxis über die Auseinandersetzung mit der Organisation von Auslandsaktivitäten. Ein eindrucksvolles Beispiel ist die Studie von Neufeld [Corporation] über die Entwicklung des kanadischen Massey-Ferguson Konzerns.
Eine Darstellung verschiedener Modelle zur organisatorischen Regelung von Auslandsaktivitäten findet sich bei Meffert — Althaus [Marketing], S. 189 ff. Vgl. auch Keegan [Marketing], S. 498 ff.
Vgl. dazu Stopford — Wells [Managing], S. 60 und Bühner [Strategie], S. 224; Duerr — Roach [Organization], S. 14; Daniels — Pitts — Tretter [Organizing], S. 230 f.
Vgl. S. 439 ff. dieses Buches.
Vgl. Interview mit dem Vorstand der Wella AG. In: Zeitschrift für Organisation. 48. Jg. 1979, S. 77. Vgl. zur Funktion solcher Ausschüsse auch Stopford — Wells [Managing], S. 86.
Vgl. Leumann [Sulzer].
Aus Leumann [Sulzer], S. 137.
Aus Leumann [Sulzer], S. 138.
Leumann [Matrix], S. 196.
Leumann [Matrix], S. 198.
Betrifft die hier vernachlässigten Konzernstäbe.
Vgl. Duerr — Roach [Organization], S. 109 ff.
Stopford — Wells [Managing], S. 45.
Häufig sind die entwickelten Lösungen auch so komplex, daß sie sich hier nicht darstellen lassen. Das gilt z. B. für die Struktur des englisch-niederländischen Unilever-Konzerns. Vgl. im einzelnen Duerr — Roach [Organization], S. 118 ff.
Zitiert aus Bleicher [Organisation], S. 409.
Stopford — Wells [Managing]. Vgl. auch die empirische Studie über die Verbreitung verschiedener Organisationsformen zur Eingliederung internationaler Aktivitäten von Daniels — Pitts — Tretter [Organizing].
Beispiele finden sich bei Stopford — Wells [Managing], S. 87 ff.
Stopford — Wells [Managing], S. 40 f.
Stopford — Wells [Managing], S. 79 f.
Stopford — Wells [Managing], S. 45.
Stopford — Wells [Managing], S. 81.
Stopford — Wells [Managing], S. 50 f. und S. 5 3.
Stopford — Wells [Managing], S. 50.
Bartlett [Change].
Interview mit Gerd Tacke, Vorsitzender des Vorstandes der Siemens AG. In: Zeitschrift für Organisation. 39. Jg., 1970, S. 345.
Selinger [Organisation], S. 19.
Vgl. hierzu Stopford — Wells [Managing], S. 49 und S. 58 f.
Vgl. zu diesen Problemen Stopford — Wells [Managing], S. 56.
Vgl. zum Problem der Aushöhlung des Profit-Center-Konzepts durch Modifizierungen von marktorientierten Strukturen Frese [Unternehmungsorganisation].
Vgl. S. 573 ff. dieses Buches.
Vgl. zum Problem der Produktinnovation in Regionalorganisationen auch Stopford — Wells [Managing], S. 57 f.
Unter ‚Markt‘ wird im folgenden ausschließlich der Absatzmarkt verstanden.
Vgl. zur Verbreitung des Marktmanagements und zu den Schwerpunkten seines Einsatzes die empirische Untersuchung von Köhler — Uebele — Tebbe [Organisationsformen], S. 22 ff. und S. 107 ff.
Vgl. zu diesem Problemkreis Steffenhagen [Marketing].
Vgl. hierzu Meffert [Einführung], S. 1 ff. Zum Einfluß der Marktmacht des Handels auf die Verbreitung von organisatorischen Formen des Marktmanagements vgl. die empirische Studie von Köhler — Tebbe — Uebele [Einfluß], S. 43 ff.
Vgl. Kemna [Management], S. 48 ff.
Vgl. Ehrlinger [Kundengruppen], S. 262.
Eine Darstellung und kritische Analyse verschiedener organisatorischer Formen des Marktmanagements finden sich bei Meffert [Einführung]. Vgl. zur Verbreitung der einzelnen Formen die empirische Studie von Köhler — Uebele — Tebbe [Organisationsformen], S. 108 f.
Ihde [Magirus], S. 380.
Ihde [Magirus], S. 380.
Ehrlinger [Kundengruppen], S. 267.
Vgl. zum Problem der organisatorischen Einordnung des Marktmanagements auch Arnes [Dilemma].
Vgl. hinsichtlich der folgenden Darstellung Janssen [Organisationsstruktur] und Frese [Unternehmungsorganisation].
Ehrlinger [Kundengruppen], S. 264.
Der Fall der Stabs-Marktorganisation wird hier und bei den folgenden Ausführungen vernachlässigt.
Vgl. z. B. die Regelung bei Henkel, dargestellt in Ehrlinger [Kundengruppen], S. 269 ff.
Vgl. im einzelnen Kemna [Management], S. 103 ff.
Vgl. S. 574 f. dieses Buches.
Vgl. z.B. die Regelung bei Henkel, dargestellt in Ehrlinger [Kundengruppen], S. 269 ff.
Ehrlinger [Kundengruppen], S. 272.
Meffert [Einführung], S. 27 ff.
Vgl. S. 607 f. dieses Buches.
Vgl. hierzu Ehrlinger [Kundengruppen], S. 270.
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Frese, E. (1987). Organisationsstruktur — Praktische Lösungskonzepte. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14778-7_4
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