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Organisationsstruktur — Ergebnisse empirischer Studien

  • Erich Frese

Zusammenfassung

Alle in den folgenden beiden Abschnitten darzustellenden empirischen Studien haben ein gemeinsames Merkmal: Im Mittelpunkt des für jede Studie gültigen — wenn auch unterschiedlich differenzierten — theoretischen Konzepts stehen Begriffe bzw. Maße zur Abbildung von Organisationsstrukturen.

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Referenzen

  1. 1.
    Kieser — Kubiecek [Organisation], S. 15.Google Scholar
  2. 2.
    Eine umfassende Aufarbeitung und Operationalisierung von Strukturmaßen findet sich bei Hoff mann [Führungsorganisation].Google Scholar
  3. 3.
    Die Bezeichnung einer Variablen als ‚Einfluß‘-Größe unterstellt eine kausale Beziehung, die nur empirisch zu beurteilen ist. Dabei stellt der Nachweis einer kausalen Beziehung statistisch sehr hohe Anforderungen. Die in den meisten Studien vorherrschenden Korrelationsanalysen lassen strenggenommen keine Aussagen über Kausalitätsbeziehungen zu.Google Scholar
  4. 4.
    Empirische Ergebnisse über den Einfluß weiterer Kontextvariablen auf die Organisationsstruktur werden wiedergegeben u. a. bei Kieser-Kubicek [Organisation], S. 177 ff.; Hill-Fehlbaum — Ulrich [Organisationslehre], S. 333 ff.; Staehle [Organisation].Google Scholar
  5. 5.
    Einen Überblick über die wichtigsten Ansätze vermitteln Busse von Colbe [Betriebsgröße], S. 121 ff.; Gutenberg [Grundlagen], S. 421 ff.; Starbuck [Growth], S. 495 ff.; Williamson [Control].Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. zur Struktur dieser relativ globalen Analysen Pondy [Size]; Rushing [Effects]. Beide Autoren geben außerdem einen Überblick über methodisch ähnliche Ansätze.Google Scholar
  7. 7.
    Insofern werden die Ergebnisse der klassischen Studien von Anderson-Warkow [Size] und Indik [Relationship] bestätigt.Google Scholar
  8. 8.
    Das Konzept wurde über einen längeren Zeitraum in einer Reihe von Veröffentlichungen entwickelt. Vgl. Pugh—Hickson u. a. [Dimensions]; Pugh—Hickson u. a. [Context]; Pugh—Hickson u.a. [Taxonomy]; Inkson-Payne-Pugh [Environment]. Die empirischen Ergebnisse wurden vor allem ausgewertet in Pugh—Hickson u. a. [Context]. Die weitere Analyse bezieht sich — wenn nicht anders ausgewiesen — auf diesen Aufsatz. Die Veröffentlichungen der Aston-Gruppe sind zusammengefaßt in den Sammelbänden Pugh—Hickson [Structure]; Pugh—Hinings [Extensions]; Pugh—Payne [Behaviour].Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. zu den Definitionen im einzelnen Pugh-Hickson u. a. [Dimensions], S. 72 ff.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. S. 203 dieses Buches.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. S. 228 ff. dieses Buches.Google Scholar
  12. 12.
    Pugh-Hickson u. a. [Context], S. 98 f.Google Scholar
  13. 13.
    Pugh-Hickson u. a. [Context], S. 98.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. hierzu S. 422 dieses Buches.Google Scholar
  15. 15.
    Blau-Schoenherr [Structure].Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. die zusammenfassende Darstellung bei Blau — Schoenherr [Structure], S. 297 ff.Google Scholar
  17. 17.
    Auf die Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der Untersuchung von Blankenship—Miles [Structure] soll hier verzichtet werden. Die Autoren haben in ihrer Arbeit unter anderem untersucht, in welchem Umfang in Abhängigkeit von der Organisationsgröße die verschiedenen Einheiten auf der oberen, mittleren und unteren Hierarchie-Ebene Entscheidungskompetenz haben. Ein Vergleich mit den Zentralisationsergebnissen der Aston-Studie und der Studie von Blau-Schoenherr ist jedoch nicht möglich. Während die Aston-Gruppe und Blau—Schoenherr die Verteilung ausgewählter Entscheidungen auf den einzelnen Hierarchie-Ebenen analysieren, gehen Blankenship-Miles ([Structure], S. 109) von fünf Entscheidungstypen aus, die zufallen Ebenen vorkommen.Google Scholar
  18. 18.
    Hall-Haas-Johnson [Size].Google Scholar
  19. 19.
    Hall-Haas-Johnson [Size], S. 908.Google Scholar
  20. 20.
    Hall-Haas-Johnson [Size], S. 910.Google Scholar
  21. 21.
    Blau-Heydebrand-Stauffer [Structure].Google Scholar
  22. 22.
    Hall-Haas-Johnson [Size], S. 909.Google Scholar
  23. 23.
    Anderson-Warkow [Size], S. 27.Google Scholar
  24. 24.
    Hall-Haas-Johnson [Size], S. 904 f.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. zu dieser Diskussion in der Literatur Udell [Control], S. 426 f.Google Scholar
  26. 26.
    Udell [Control], S. 427.Google Scholar
  27. 27.
    Pugh-Hickson u. a. [Context], S. 104.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. den Überblick bei Grochla [Technik], Sp. 1641 ff.; Mayntz-Ziegler [Soziologie], S. 475 ff.Google Scholar
  29. 29.
    Vgl. den Überblick bei Kieser [Einfluß], S. 570.Google Scholar
  30. 30.
    Drumm [Automation].Google Scholar
  31. 31.
    Gutenberg [Grundlagen], S. 91 ; Szyperski [Analyse], S. 110 ff.Google Scholar
  32. 32.
    Woodward [Organization]. Vgl. zur Struktur und Aussagefähigkeit der Studie von Woodward die Arbeit von Schreyögg [Umwelt], S. 126 ff.Google Scholar
  33. 33.
    Woodward [Organization], S. 38.Google Scholar
  34. 34.
    Woodward [Organization], S. 38.Google Scholar
  35. 35.
    Woodward [Organization], S. 39.Google Scholar
  36. 36.
    Woodward [Organization], S. 40.Google Scholar
  37. 37.
    Harvey ([Structure], S. 64) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß eine ‚intuitive‘ Verwendung des Terminus ‚Komplexität‘ zu dem umgekehrten Ergebnis führen könnte.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. hierzu die Feststellung von Perrow [Analysis], S. 208: „Es ist unmöglich zu ermitteln, wie Woodward ... zu ihrer Klassifikation von Unternehmungen kam.“Google Scholar
  39. 39.
    Vgl. Hickson-Pugh-Pheysey [Technology], S. 389 f.Google Scholar
  40. 40.
    Woodward [Organization], S. 55.Google Scholar
  41. 41.
    Woodward [Organization], S. 59 f.Google Scholar
  42. 42.
    Woodward [Organization], S. 63.Google Scholar
  43. 43.
    Woodward [Organization], S. 51 f.Google Scholar
  44. 44.
    Woodward [Organization], S. 52 f.Google Scholar
  45. 45.
    Woodward [Organization], S. 53.Google Scholar
  46. 46.
    Woodward [Organization], S. 53.Google Scholar
  47. 47.
    Woodward [Organization], S. 50.Google Scholar
  48. 48.
    Woodward [Organization], S. 66 f.Google Scholar
  49. 49.
    Woodward [Organization], S. 64.Google Scholar
  50. 50.
    Woodward [Organization], S. 64.Google Scholar
  51. 51.
    Woodward [Organization], S. 66/67.Google Scholar
  52. 52.
    Hickson-Pugh-Pheysey [Technology], S. 389 ff. 5 3 Woodward [Organization], S. 51.Google Scholar
  53. 54.
    Woodward [Organization], S. 60 f.Google Scholar
  54. 55.
    Hickson-Pugh-Pheysey [Technology].Google Scholar
  55. 56.
    Kieser [Einfluß].Google Scholar
  56. 57.
    Hickson-Pugh-Pheysey [Technology], S. 382 ff. Vgl. auch Kieser [Einfluß], S. 587 ff. Eine zweite Skala (‚Kontinuität des Fertigungsflusses‘) wurde nur zur Überprüfung der Woodward-Ergeb-nisse gebildet und wird bei den weiteren Überlegungen vernachlässigt.Google Scholar
  57. 58.
    Bei Replikationen der Aston-Studien durch Child-Mansfield [Technology] und Kieser [Einfluß] konnte nur ein Zusammenhang zwischen den Merkmalsgruppen „Mechanisierungsgrad“ und „Starrheit der Produktion“ festgestellt werden; das diesen Studien zugrunde liegende Maß „Integration des Produktionsflusses“ beschränkt sich deshalb auf diese beiden Merkmalsgruppen.Google Scholar
  58. 59.
    Hickson-Pugh-Pheysey [Technology], S. 384.Google Scholar
  59. 60.
    Hickson-Pugh-Pheysey [Technology], S. 386.Google Scholar
  60. 61.
    Hickson-Pugh-Pheysey [Technology], S. 393.Google Scholar
  61. 62.
    Vgl. Hickson-Pugh-Pheysey [Technology], S. 394.Google Scholar
  62. 63.
    Child-Mansfield [Technology],Google Scholar
  63. 64.
    Kieser [Einfluß].Google Scholar
  64. 65.
    Vgl. Kieser [Einfluß), S. 580 f.Google Scholar
  65. 66.
    Vgl. S. 319 dieses Buches.Google Scholar
  66. 67.
    Kieser [Einfluß], S. 581 f.Google Scholar
  67. 68.
    Bei der Zusammenstellung handelt es sich um einen Ausschnitt aus einer Tabelle von Kieser [Einfluß], S. 583. Sie wurde aus der Habilitationsschrift von Kieser ([Einflußgrößen 1, S. 181) um die in der genannten Tabelle durch ein Versehen nicht berücksichtigte Größe ‚langfristige Stabilität der Stellenaufgaben‘ ergänzt.Google Scholar
  68. 69.
    Kieser [Einfluß], S. 582.Google Scholar
  69. 70.
    Kieser [Einfluß], S. 582 ff.Google Scholar
  70. 71.
    Für diese Ebene wurden — wie erwähnt — die entsprechenden Befragungen durchgeführt.Google Scholar
  71. 72.
    Vgl. zu dieser Problematik auch Hickson—Pugh—Pheysey [Technology], S. 391.Google Scholar
  72. 73.
    Perrow [Analysis]; Perrow [View]. Vgl. in diesem Zusammenhang auch einen ähnlichen Ansatz von Thompson [Organizations].Google Scholar
  73. 74.
    Vgl. zu der folgenden Darstellung Perrow [View], S. 75 ff.Google Scholar
  74. 75.
    Wenn auch das Technologiekonzept von Perrow in der literarischen Diskussion große Resonanz gefunden hat, so muß man doch einschränkend feststellen, daß der Versuch einer unmittelbaren Überführung des Perrowschen Ansatzes in operationale Maße und ihre Anwendung in empirischen Studien nur selten unternommen worden ist. Strenggenommen hat nur Lynch ([Assessment]) einen Beitrag zu diesem Problem geleistet. Da das Untersuchungsobjekt von Lynch wissenschaftliche Bibliotheken sind, sollen hier die Ergebnisse nicht näher betrachtet werden. Im Unterschied zu dem Technologiemaß von Lynch lassen sich die Studien von Hage—Aiken ([Technology]), Grimes—Klein ([Imperative]) und Grimes—Klein—Shull ([Matrix]), die verschiedentlich als Beispiele für eine Anwendung des Perrowschen Modells genannt werden, nur sehr bedingt auf Perrow zurückführen. Hage—Aiken messen das Ausmaß an Routine bei den betrachteten Aktivitäten — ein Maß, das für die Untersuchung der Organisationsstruktur öffentlicher Verwaltungen konzipiert wurde. Ein ausdrücklicher Bezug zum Ansatz von Perrow wird bei der Einführung dieses Technologiemaßes nicht hergestellt. Bei den Studien von Grimes—Klein und Grimes—Klein—Shull bestehen wesentlich engere und ausdrücklich hervorgehobene Beziehungen zu der Arbeit von Perrow; allerdings vermißt man eine eindeutige Definition des Begriffs ‚Technologie‘. Die Autoren klassifizieren Organisationseinheiten nach der Variabilität der zu erfüllenden Aufgaben und nach dem Entscheidungsspielraum der Aufgaben träger. Bei dem letzten Merkmal handelt es sich allerdings um eine organisatorische Strukturdimension. Der Ansatz führt deshalb auch eher zu einer Klassifikation von Organisationsstrukturen als zu einer Abbildung der Technologie.Google Scholar
  75. 76.
    Ein anderes Beispiel von Perrow aus dem Sozialisierungs- oder Erziehungsbereich ist für die Problematik der Konzeption aufschlußreich. Für den genannten Fall wird ein bestimmter Schultyp (public school) genannt. Perrow bemerkt zum Charakter der angewandten Technologie: ,,Über die Methoden zur Sozialisation von Kindern ist in diesem Fall sehr wenig bekannt; alle werden gleich behandelt“ ([View], S. 79). Entscheidend für die von Perrow entwickelte Konzeption -und auch für deren organisatorische Aussagefähigkeit — ist jedoch nicht die Qualität bzw. wissenschaftliche Absicherung einer Methode, sondern die Frage, ob durch bestehende Programme die Lösungssuche reduziert wird. Und das ist ohne Zweifel in dem Beispiel — unabhängig von der Problematik der Methode — der Fall.Google Scholar
  76. 77.
    Perrow [View], S. 80 ff.Google Scholar
  77. 78.
    Vgl. S. 209 ff. dieses Buches.Google Scholar
  78. 79.
    Die Aussagefähigkeit wird noch zusätzlich eingeschränkt, wenn einzelne Variablen, wie z. B. die Größe ‚Zentralisierung‘ im Aston-Konzept, Strukturmerkmale der Gesamtorganisation abbilden.Google Scholar
  79. 80.
    Reeves-Turner [Theory].Google Scholar
  80. 81.
    Reeves-Turner [Theory], S. 84.Google Scholar
  81. 82.
    Vgl. den Überblick über die Literatur bei Brown [Impact]; Downey—Slocum [Uncertainty]; Jurkovich [Typology]; Kubicek-Thom [Umsystem]; Miles-Snow-Pfeffer [Organization]; Osborn—Hunt [Environment]; Starbuck [Organizations].Google Scholar
  82. 83.
    Duncan [Characteristics], S. 314.Google Scholar
  83. 84.
    Vgl. z. B. Burns-Stalker [Management]; Dill [Environment].Google Scholar
  84. 85.
    Cyert-March [Theory].Google Scholar
  85. 86.
    Vgl. hierzu vor allem Thompson [Organizations], S. 70 ff.Google Scholar
  86. 87.
    Das gilt insbesondere für den Ansatz von Emery-Trist. (Vgl. hierzu S. 344 f. dieses Buches.)Google Scholar
  87. 88.
    Dill [Environment]; Child [Factors II].Google Scholar
  88. 89.
    Lawrence—Lorsch [Environment].Google Scholar
  89. 90.
    Duncan [Characteristics].Google Scholar
  90. 91.
    Vgl. zur methodischen Problematik von Perzeptionsmaßen S. 424 ff. dieses Buches.Google Scholar
  91. 92.
    Die Verbindung zwischen ‚objektivem‘ Umweltzustand und ‚subjektiver‘ Einschätzung wird durch Perzeptionsannahmen hergestellt. Eine zum Teil empirisch fundierte Auseinandersetzung mit den Einflußgrößen der Perzeption bei der Berücksichtigung der Umwelt findet sich bei Downey-Slocum [Uncertainty], S. 567 ff.; Downey—Hellriegel-Slocum [Construct], S. 615; Huber—O’Connell—Cummings [Uncertainty], S. 726.Google Scholar
  92. 93.
    Emery-Trist [Texture]; Emery-Trist [Ecology].Google Scholar
  93. 94.
    Vgl. zur der Aussagefähigkeit des Konzepts von Emery-Trist die Beiträge von Downey-Slocum [Uncertainty], S. 572 f.;McWhinney [Form] und Metcalfe [Systems].Google Scholar
  94. 95.
    Lawrence—Lorsch [Environment].Google Scholar
  95. 96.
    Duncan [Characteristics].Google Scholar
  96. 97.
    Erhebungstechnisch geht Duncan dabei so vor, daß er den zu befragenden Entscheidungseinheiten die in Abb. 67 dargestellte Auflistung der Umweltkomponenten und -faktoren vorlegt.Google Scholar
  97. 98.
    Für die erste Einflußgröße lautet z. B. eine Frage: Wie oft kommt es vor, daß Sie die vorhandene Information über einen Faktor als angemessen empfinden? Hinsichtlich der zweiten Einflußgröße wird z. B. gefragt: Wie oft haben Sie das Gefühl, daß Sie nicht imstande sind, eine Prognose darüber zu machen, wie ein Umweltfaktor auf Entscheidungen der Gruppe reagiert bzw. durch Entscheidungen beeinflußt wird?Google Scholar
  98. 99.
    Duncan [Characteristics].Google Scholar
  99. 100.
    Duncan [Modifications].Google Scholar
  100. 101.
    Duncan [Modifications], S. 707.Google Scholar
  101. 102.
    Vgl. im einzelnen Duncan [Characteristics], S. 319 ff.Google Scholar
  102. 103.
    Vgl. Dill [Environment]; Dill [Impact]. Die folgende Darstellung bezieht sich — wenn nicht anders ausgewiesen — auf Dill [Environment].Google Scholar
  103. 104.
    Vgl. hierzu Dill [Environment], S. 437 ff.Google Scholar
  104. 105.
    Vgl. vor allem Lawrence—Lorsch [Environment]; Lawrence-Lorsch [Differentiation]. Eine Darstellung des Modells findet sich bei Schreyögg [Umwelt], S. 25.Google Scholar
  105. 106.
    Vgl. Lorsch — Lawrence [Studies], Lawrence-Lorsch [Organizations] und den noch eingehender zu diskutierenden Beitrag von Lorsch — Allen [Managing] (vgl. S. 533 ff. dieses Buches). In jüngster Zeit lassen sich Bemühungen feststellen, den hier dargestellten Ansatz durch Einbeziehung von Ergebnissen aus dem Gebiet der strategischen Planung zu erweitern; vgl. den Überblick bei Lawrence [Organization].Google Scholar
  106. 107.
    Vgl. Lawrence—Lorsch [Environment], S. 27.Google Scholar
  107. 108.
    Bezeichnenderweise wurde in einer früheren Arbeit von Lorsch ([Innovation]) zwischen der Umwelt- und der Aufgabenkomponente unterschieden. Eine aufschlußreiche Auseinandersetzung mit der Wandlung des Umweltkonzepts im Ansatz von Lawrence und Lorsch findet sich bei Lange [Organisation].Google Scholar
  108. 109.
    Vgl. Lawrence-Lorsch [EnvironmentJ, S. 248 ff. Eine kritische Auseinandersetzung mit der maßtheoretischen Problematik des Ungewißheitskonzepts von Lawrence — Lorsch findet sich bei Tosi—Aldag—Storey [Measurement]. Vgl. auch die durch diese Arbeit ausgelöste Diskussion in Lawrence-Lorsch [Reply] und Tosi-Aldag-Storey [Comment] sowie die kritischen Anmerkungen von Downey-Slocum [Uncertainty], S. 564 f. und Downey — Hellriegel — Slocum [Construct], S. 615 ff.Google Scholar
  109. 110.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 11.Google Scholar
  110. 111.
    Vgl. zur methodischen Vorgehensweise Lawrence-Lorsch [Environment], S. 257 f.Google Scholar
  111. 112.
    Vgl. zur methodischen Vorgehensweise bei der Abbildung der Variablenausprägung Lawrence-Lorsch [Environment], S. 256 ff.Google Scholar
  112. 113.
    Zur methodischen Vorgehensweise vgl. Lawrence-Lorsch [Environment], S. 258.Google Scholar
  113. 114.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 11.Google Scholar
  114. 115.
    Vgl. im einzelnen Lawrence-Lorsch [Environment], S. 258 ff.Google Scholar
  115. 116.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 39.Google Scholar
  116. 117.
    Lawrence-Lorsch [Differentiation], S. 6 ff.Google Scholar
  117. 118.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 24 ff.Google Scholar
  118. 119.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 87 ff.Google Scholar
  119. 120.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 85 ff.Google Scholar
  120. 121.
    Lawrence—Lorsch [Environment], S. 93 ff.Google Scholar
  121. 122.
    Bei der Nahrungsmittelindustrie war keine eindeutige Klassifizierung der Unternehmungen in ‚erfolgreiche‘ und ‚nicht-erfolgreiche‘ möglich. Lawrence — Lorsch [Environment], S. 102.Google Scholar
  122. 123.
    Lawrence-Lorsch bemühen sich, durch die Einführung der Größe ‚erforderlicher Differenzierungsgrad‘ und durch ihren Vergleich mit dem tatsächlichen Differenzierungsgrad um eine Operationalisierung dieser empirischen Überprüfung. Der erforderliche Differenzierungsgrad wird für eine Unternehmung aus den Unterschieden in den Umweltmerkmalen der einzelnen Teilbereiche abgeleitet, Grundlage ist dabei der in Abb. 71 wiedergegebene Zusammenhang zwischen Umweltmerkmalen und Differenzierungsvariablen. So wird z. B. die Differenz zwischen den Unsicherheitswerten zweier Teilbereiche als Indikator für die angemessene Differenz bezüglich der Variablen ‚Formalisierungsgrad‘ und ‚zwischenmenschliche Orientierung‘ genommen. Eine — allerdings unvollständige — Darstellung der methodischen Vorgehensweise findet sich bei Lawrence-Lorsch [Environment], S. 252 ff.Google Scholar
  123. 124.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 103.Google Scholar
  124. 125.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 44 ff.Google Scholar
  125. 126.
    Zwei weitere von Lawrence—Lorsch formulierte Thesen — sie betreffen die Funktion der einzelnen Hierarchie-Ebenen bei der Integration und die Bedingungen einer effizienten Konfliktlösung — werden hier nicht wiedergegeben, da sie nicht den Zusammenhang zwischen Differenzierungsgrad und Integration zum Gegenstand haben. Vgl. im einzelnen zur näheren Begründung der Thesen Lawrence—Lorsch [Environment], S. 54 ff.Google Scholar
  126. 127.
    Vgl. Lawrence—Lorsch [Environment], S. 29.Google Scholar
  127. 128.
    Lawrence-Lorsch [Environment], S. 211 ff.Google Scholar
  128. 129.
    Duncan [Modifications), S. 706.Google Scholar
  129. 130.
    In diesem Abschnitt werden folgende Veröffentlichungen berücksichtigt: Duncan [Implementation!; Duncan [Characteristics]; Duncan [Structures!; Duncan [Modifications]. Die weiteren Ausführungen stützen sich vor allem auf Duncan [Modifications].Google Scholar
  130. 131.
    Hall [Concept].Google Scholar
  131. 132.
    Vgl. hierzu Mayntz-Holm-Hübner [Einführung], S. 55 ff.Google Scholar
  132. 133.
    Duncan [Modifications], S. 708.Google Scholar
  133. 134.
    Duncan [Modifications], S. 707 f.Google Scholar
  134. 135.
    Duncan [Modifications], S. 708.Google Scholar
  135. 136.
    Duncan [Modifications], S. 718.Google Scholar
  136. 137.
    Duncan [Modifications], S. 717.Google Scholar
  137. 138.
    Duncan befragt zu diesem Zweck die einzelnen Entscheidungseinheiten über die für sie repräsentativen Entscheidungen und über den jeweiligen Entscheidungstyp. Auf der Grundlage dieser Klassifikation werden dann Mitglieder der Entscheidungsgruppen aufgefordert, die Ausprägungen der fünf Dimensionen der Organisationsstruktur in Abhängigkeit vom jeweiligen Entscheidungstyp bzw. der jeweiligen Umweltsituation anzugeben. (Vgl. im einzelnen Duncan [Modifications], S. 710 f.)Google Scholar
  138. 139.
    Khandwalla [Uncertainty]; Khandwalla [Competition]; Khandwalla [Designs].Google Scholar
  139. 140.
    Die folgende Darstellung orientiert sich an Khandwalla [Uncertainty], der umfassendsten bisher von Khandwalla vorgelegten Studie.Google Scholar
  140. 141.
    Die Erhebungen stützen sich auf Befragungen der Unternehmungsleitung.Google Scholar
  141. 142.
    Da es sich bei der vertikalen Integration um keine Variable der Organisationsstruktur handelt, wird diese Größe bei den weiteren Überlegungen vernachlässigt.Google Scholar
  142. 143.
    Es handelt sich um eine Erweiterung der bei der Erläuterung der Variablen ‚Partizipatives Management‘ aufgeführten Bereiche und Preisgestaltung, Entwicklung neuer Produkte und Forschung.Google Scholar
  143. 144.
    Auf die Auseinandersetzung mit diesem Strukturmerkmal wird in diesem Abschnitt verzichtet. Die Ergebnisse von Khandwalla werden im vierten Teil dieses Buches (S. 539 ff.) beim Vergleich funktions- und spartenorientierter Strukturen dargestellt und kommentiert.Google Scholar
  144. 145.
    Khandwalla [Uncertainty], S. 7 f.Google Scholar
  145. 146.
    Khandwalla [Uncertainty], S. 23 ff.Google Scholar
  146. 147.
    Vgl. Fußnote 144, S. 369.Google Scholar
  147. 148.
    Aufschlußreich für die Einschätzung der bisher betrachteten Interpretationsversuche ist eine weitere Studie von Khandwalla ([Competition]), in der in Abhängigkeit von der wettbewerbsbezogenen Ungewißheit das Ausmaß an Entscheidungsdelegation, die Intensität von Kontrollen und der Grad an Selektion bei der Auswahl der Delegationsobjekte und Kontrollinstrumente untersucht werden. Die Ergebnisse der Studie sollen hier nicht behandelt werden, da die Vergleichbarkeit aufgrund der fehlenden Differenzierung nach dem Erfolgskriterium nicht ohne weiteres gesichert ist. Überraschenderweise geht der Verfasser bei seinen interpretierenden Erläuterungen von einer von der bisher betrachteten Studie abweichenden Charakterisierung der wettbewerbsbezogenen Entscheidungssituation sowie der Gestaltungsinstrumente ‚Entscheidungsdelegation‘ und ‚Einsatz von Kontrollen‘ aus, ohne daß diese Diskrepanz kommentiert wird.Google Scholar
  148. 149.
    Burns-Stalker [Management].Google Scholar
  149. 150.
    Burns-Stalker [Management], S. 97.Google Scholar
  150. 151.
    Vgl. im einzelnen Burns-Stalker [Management], S. 119 ff.Google Scholar
  151. 152.
    Burns-Stalker [Management], S. 121.Google Scholar
  152. 153.
    Vgl. S. 347 dieses Buches.Google Scholar
  153. 154.
    Lawrence — Lorsch [Environment], S. 109 f.Google Scholar
  154. 155.
    Vgl. in diesem Zusammenhang die theoretischen Schlußfolgerungen bei Thompson [Organizations], S. 66 ff. sowie die Feststellungen von Litwak [Models] und Perrow [Analysis], S. 204.Google Scholar
  155. 156.
    Kieser [Umwelt]. Eine interessante Studie von Peterson—Berger ([Entrepreneurship]) sei hier nur kurz erwähnt. Peterson—Berger untersuchten Unternehmungen der Schallplattenindustrie, die sich einem äußerst dynamischen (‚turbulenten‘) Markt meist jugendlicher Käufer gegenübersehen. Die sog. ‚Produktion‘ ist der Unternehmungsbereich, dessen Aufgabenbereich unmittelbar durch diese Umweltbedingungen bestimmt wird. Es handelt sich um einen Bereich ohne feste organisatorische Strukturen. Den Kern bilden Gruppen aus einem sog. ‚Produzenten‘ und zugeordneten Spezialisten, die auf der Basis zum Teil kurzfristiger Verträge Kontakte mit potentiellen Stars aufnehmen, Titel konzipieren und für die musikalische Realisation verantwordich sind.Google Scholar
  156. 157.
    Kieser berücksichtigt neben der Umweltdynamik noch die Konkurrenzintensität bei der Abbildung der Umweltsituation.Google Scholar
  157. 158.
    Nicht ins Bild paßt die positive Korrelation zwischen Umweltdynamik und den Variablen ‚Formalisierungsgrad‘ und ‚Programmierungsgrad‘. Vgl. zu diesem Ergebnis die Anmerkungen des Autors (Kieser [Umwelt], S. 311).Google Scholar
  158. 159.
    March-Simon [Organizations], S. 139 ff.Google Scholar
  159. 160.
    Pfeffer-Leblebici [Effects].Google Scholar
  160. 161.
    Pfeffer — Leblebici [Effect], S. 270.Google Scholar
  161. 162.
    Die Autoren sind aufgrund der schmalen empirischen Basis ihrer Erhebung ohnehin in ihren Schlußfolgerungen zurückhaltend.Google Scholar
  162. 163.
    Vgl. hierzu den Überblick von Liehtman—Hunt [Personality].Google Scholar
  163. 164.
    Vgl. zur Bedeutung dieser Einteilung in der Führungstheorie Frese [Vergleich].Google Scholar
  164. 165.
    Bennis [Leadership].Google Scholar
  165. 166.
    Gouldner [Patterns].Google Scholar
  166. 167.
    Merton [Theory].Google Scholar
  167. 168.
    Argyris [Integrating], S. 38/39.Google Scholar
  168. 169.
    Vgl. hierzu S. 149 ff. dieses Buches.Google Scholar
  169. 170.
    Ein differenziertes Modell zur Verknüpfung der drei Variablengruppen findet sich bei James -Jones [Structure], S. 96 f.Google Scholar
  170. 171.
    Ein Überblick über die verschiedenen Auffassungen findet sich bei James—Jones [Climate].Google Scholar
  171. 172.
    Litwin—Stringer [Motivation].Google Scholar
  172. 173.
    Schein [Psychology], S. 65.Google Scholar
  173. 174.
    Litwin-Stringer [Motivation], S. 1.Google Scholar
  174. 175.
    Eine Reihe begrifflicher Konzepte weist Parallelen zum Begriff des Organisationsklimas auf. Ein Beispiel ist die bekannte Klassifikation von Organisations- und Führungsstilen in ‚Theory X‘ und ‚Theory Y‘ durch McGregor [Side]. Auf Beziehungen, die sich zu dem von Likert ([Organization], S. 26) in seinem organisationstheoretischen Konzept eingeführten intervenierenden Variablen und zum Rollenkonzept (vgl. Graen [Processes]) ergeben, kann an dieser Stelle nur hingewiesen werden.Google Scholar
  175. 176.
    Litwin-Stringer [Motivation], S. 81 f. Ein Überblick über die Struktur einer Reihe von Indizes findet sich bei Johanesson [Problems], S. 119 ff.; Hellriegel-Slocum [Climate]; Neuberger [Organisationsstruktur], S. 53 ff.Google Scholar
  176. 177.
    Ein umfassender Überblick über den Stand der Organisationstheorie auf diesem Gebiet findet sich bei Payne—Pugh [Structure). Vgl. auch James—Jones [Structure], S. 90 ff. und Kieser— Kubicek [Organisation], S. 311 ff.Google Scholar
  177. 178.
    Porter—Lawler [Properties].Google Scholar
  178. 179.
    Allerdings beziehen sich strenggenommen nicht alle Merkmale — z. B. die Größe von Gesamtorganisationen und Teilbereichen — auf Aspekte der Organisationsstruktur.Google Scholar
  179. 180.
    Vgl. z. B. Cummings-ElSalmi [Impact]; Ghiselli-Johnson [Satisfaction]; Herman-Hulin [Satisfactions]; Herman — Hulin [Attitudes].Google Scholar
  180. 181.
    Einen guten Einblick in diese Entwicklung vermittelt der Übersichtsartikel von Porter-Steers [Factors].Google Scholar
  181. 182.
    Vgl. zur Bedeutung der Begriffe ‚Linie‘ und ‚Stab‘ in der anglo-amerikanischen Literatur S. 244 dieses Buches.Google Scholar
  182. 183.
    Worthy [Structure]. Vgl. zu dieser These auch die empirische Untersuchung von Porter — Lawler [Effects].Google Scholar
  183. 184.
    Child [Strategies].Google Scholar
  184. 185.
    Hackman—Lawler [Reactions].Google Scholar
  185. 186.
    Die gleiche Stichprobe liegt einer weiteren Studie mit geringfügig modifizierter methodischer Struktur zugrunde. Vgl. Child—Ellis [Predictors].Google Scholar
  186. 187.
    Vgl. S. 319 f. dieses Buches.Google Scholar
  187. 188.
    Inkson — Hickson — Pugh [Reduction].Google Scholar
  188. 189.
    Hackman-Lawler [Reactions], S. 263 ff.Google Scholar
  189. 190.
    Vgl. zur operationalen Definition und Entwicklung von Skalen Hackman-Lawler [Reactions], S. 267. Die bisher genannten Aufgabenmerkmale werden ergänzt um eine Dimension, die die Intensität und die Voraussetzungen der Kommunikation mit anderen Organisationsmitgliedern abbildet. Diese Variable wird hier vernachlässigt.Google Scholar
  190. 191.
    Vgl. im einzelnen Hackman-Lawler [Reactions], S. 270 f.Google Scholar
  191. 192.
    Payne — Mansfield [Relationships].Google Scholar
  192. 193.
    Payne und Mansfield berücksichtigen nicht alle in den Aston-Untersuchungen verwandten Strukturvariablen, sondern beschränken sich auf reduzierte Skalen (vgl. Payne—Mansfield [Relationships], S. 516).Google Scholar
  193. 194.
    Dieser Klimaindex stellt eine Weiterentwicklung des ‚Organization Climate Index‘ von Stern dar; vgl. hierzu Payne—Pheysey [Index].Google Scholar
  194. 195.
    Pheysey—Payne—Pugh [Influence].Google Scholar
  195. 196.
    Vgl. Fußnote 194 auf S. 392 dieses Buches.Google Scholar
  196. 197.
    Vgl. hierzu Pheysey — Payne [Questionaire].Google Scholar
  197. 198.
    Hickson [Convergence].Google Scholar
  198. 199.
    Vgl. S. 228 ff. dieses Buches.Google Scholar
  199. 200.
    Vgl. z.B. Guion [Note]; Johannesson [Problems]. Einen Überblick über die verschiedenen Auffassungen vermitteln Payne — Fineman — Wall [Climate], S. 45 ff.; Conrad — Sydow [Organisationsklima]; Staehle [Management], S. 515 ff.Google Scholar
  200. 201.
    Payne — Fineman — Wall [Climate].Google Scholar
  201. 202.
    Vgl. zu den verschiedenen Innovationsbegriffen in der Literatur Zaltman—Duncan—Holbek [Innovations], S. 7 ff.Google Scholar
  202. 203.
    Einen Überblick geben Kieser [Wachstum]; Knight [Innovation], S. 483 ff.; Mohr [Innovation], S. 112 f.; Starbuck [Growth]; Wilson [Innovation], S. 195 f.; Witte [Organisation].Google Scholar
  203. 204.
    Vgl. den Überblick bei Blau-Scott [Organizations], S. 242 ff.Google Scholar
  204. 205.
    Dieser Einwand gilt z. B. gegenüber der Studie von Sandkull [Behavior].Google Scholar
  205. 206.
    Bums-Stalker [Management].Google Scholar
  206. 207.
    Vgl. den Überblick bei Cummings-Hinton-Gobdel [Behavior].Google Scholar
  207. 208.
    Shepard [Organizations], S. 470.Google Scholar
  208. 209.
    Thompson [Innovation].Google Scholar
  209. 210.
    Thompson [Innovation], S. 4.Google Scholar
  210. 211.
    Thompson [Innovation], S. 13/14. Ähnlich Shepard [Organizations], S. 474.Google Scholar
  211. 212.
    Zu diesem Ergebnis kommt Normann [Innovativeness], S. 214, bei der Analyse von Organisationen mit unterschiedlichem Grad der Formalisierung. Vgl. auch die empirische Studie von Carter [Theory].Google Scholar
  212. 213.
    Auf die Auseinandersetzung mit dem Konzept von Zaltman-Duncan-Holbek [Innovations] wird verzichtet, da es sich dabei im wesentlichen um den Versuch einer Interpretation der Modelle von Wilson und Hage-Aiken handelt.Google Scholar
  213. 214.
    Wilson [Innovation].Google Scholar
  214. 215.
    Vgl. Wilson [Innovation], S. 196 ff.Google Scholar
  215. 216.
    Hier formuliert nach March-Simon [Organizations], S. 84.Google Scholar
  216. 217.
    Wilson [Innovation], S. 196.Google Scholar
  217. 218.
    Wilson [Innovation], S. 196.Google Scholar
  218. 219.
    Wilson [Innovation], S. 197.Google Scholar
  219. 220.
    Wilson [Innovation], S. 198 f.Google Scholar
  220. 221.
    Wilson weist darauf hin, daß zwischen den beiden Komponenten des Differenzierungsgrads, der Komplexität von Aufgabenstruktur und Anreizsystem, Beziehungen bestehen. Eine zunehmende Aufgabenvielfalt führt zu einer entsprechenden strukturellen Differenzierung der Organisationsstruktur und fördert die Herausbildung von Gruppen.Google Scholar
  221. 222.
    Wilson [Innovation], S. 200 ff.Google Scholar
  222. 223.
    Vgl. March — Simon [Organizations], S. 185.Google Scholar
  223. 224.
    Simon [Goal], S. 13.Google Scholar
  224. 225.
    Hage-Aiken [Change], S. 13 f.Google Scholar
  225. 226.
    Weitere Faktoren wie die Zielorientierung der Organisation und der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter, die keine Aspekte der Organisationsstruktur berücksichtigen, werden hier vernachlässigt. Vgl. im einzelnen Hage-Aiken [Change], S. 15 ff.Google Scholar
  226. 227.
    Hage-Aiken [Change], S. 16.Google Scholar
  227. 228.
    Hage — Aiken [Change], S. 38.Google Scholar
  228. 229.
    Hage — Aiken [Change], S. 22.Google Scholar
  229. 230.
    Hage — Aiken [Change], S. 43.Google Scholar
  230. 231.
    Hage — Aiken [Change], S. 44.Google Scholar
  231. 232.
    Bezeichnenderweise spricht Wilson von dem Differenzierungsgrad der Organisation, nicht vom Differenzierungsgrad der Organisationsstruktur.Google Scholar
  232. 233.
    Vgl. den Oberblick bei Brockhoff [Forschung]; Kern — Schröder [Forschung], S. 308 ff.; Rückemann [Integrationsformen], S. 34 ff.; Thom [Effizienz], S. 319 ff.Google Scholar
  233. 234.
    Vgl. zu dieser Richtung der Organisationstheorie S. 142 dieses Buches.Google Scholar
  234. 235.
    Vgl. March — Simon [Organizations]; Cyert — March [Theory].Google Scholar
  235. 236.
    Vgl. zur näheren Begründung March — Simon [Organizations], S. 182.Google Scholar
  236. 237.
    Vgl. Lewin — Dembo et al. [Aspiration].Google Scholar
  237. 238.
    March — Simon [Organizations], S. 174/174.Google Scholar
  238. 239.
    Cyert — March [Theory].Google Scholar
  239. 240.
    Vgl. z. B. Kieser [Produktinnovation].Google Scholar
  240. 241.
    Vgl. u. a. die Studien von Cyert-Simon -Trow [Decision]; Cyert -Dill-March [Role]. Zum problemorientierten Charakter der Suche im Rahmen von Innovationsprozessen vgl. Utter-back [Process] und Utterback [Innovation]. Die empirische Aussagefähigkeit des Konzepts von Cyert—March läßt keine Rückschlüsse auf die Eignung dieses Konzepts zur Sicherung einer effizienten Innovationspolitik zu. Vgl. zu diesem Problem Frese [Entscheidungsstrategien].Google Scholar
  241. 242.
    Vgl. Aguilar [Environment]; Bower [Managing].Google Scholar
  242. 243.
    Vgl. den Überblick bei Schmidt [Produkt-Innovation], S. 91 ff.Google Scholar
  243. 244.
    Losse — Thom [Vorschlagswesen], S. 73 ff.Google Scholar
  244. 245.
    Ein guter Überblick über den Stand der Literatur und Ergebnisse einer eigenen empirischen Untersuchung finden sich bei Rückemann [Integrationsformen].Google Scholar
  245. 246.
    Bower [Managing].Google Scholar
  246. 247.
    Harvey [Structure].Google Scholar
  247. 248.
    Harvey [Structure], S. 85/86.Google Scholar
  248. 249.
    Harvey [Structure], S. 91.Google Scholar
  249. 250.
    Harvey [Structure], S. 52.Google Scholar
  250. 251.
    Harvey [Structure], S. 78.Google Scholar
  251. 252.
    Vgl. S. 225 dieses Buches.Google Scholar
  252. 253.
    Es handelte sich dabei um Doktoranden der Soziologie. Vgl. Harvey [Structure], S. 89 ff.Google Scholar
  253. 254.
    Vgl. im einzelnen Harvey [Structure], S. 120 ff.Google Scholar
  254. 255.
    Harvey [Structure], S. 122.Google Scholar
  255. 256.
    Harvey [Structure], S. 113.Google Scholar
  256. 257.
    Normann [Innovativeness], S. 20 f.Google Scholar
  257. 258.
    Harvey ([Structure], S. 82 und S. 105 ff.) kontrolliert zwar bei der Datenauswertung den Einfluß der Eigentumsverhältnisse, allerdings nicht das Merkmal, ob die Unternehmungsführung aus Eigentümer-Unternehmern oder aus Managern besteht.Google Scholar
  258. 259.
    Vgl. vor allem Sapolsky [Innovation], S. 497; Wilson [(Innovation], S. 200.Google Scholar
  259. 260.
    Churchman [Recommendations].Google Scholar
  260. 261.
    Vgl. in diesem Zusammenhang das von Mumford-Banks ([Computer], S. 195 ff.) in einer empirischen Studie über die Einführung automatisierter Datenverarbeitungsanlagen entwickelte Konzept der Einflußgrößen der individuellen Einstellung zu Änderungsprozessen.Google Scholar
  261. 262.
    Auf dieses Phänomen weist Ratoosh ([Implementation], S. 253) aufgrund der Auswertung von Gruppenexperimenten hin.Google Scholar
  262. 263.
    Vgl. vor allem Blau-Scott [Organizations], S. 124 ff.Google Scholar
  263. 264.
    Vgl. vor allem Churchman-Schainblatt (Implementation]; Malcolm [Implementation].Google Scholar
  264. 265.
    Zur begrenzten Wirkung von Anreizmaßnahmen bei einem konkreten Durchsetzungsproblem vgl. Marrow—Bowers—Seashore [Participation], S. 28.Google Scholar
  265. 266.
    Vgl. zu diesem Problem Malcolm [Implementation], S. B-53.Google Scholar
  266. 267.
    Vgl. Blake — Mouton [Development]; Blake — Mouton u. a. [Breakthrough].Google Scholar
  267. 268.
    Eine Auseinandersetzung mit der organisatorischen Bedeutung dieser Methoden findet sich bei Katz — Kahn [Organizations], S. 406 ff., siehe auch S. 156 f. dieses Buches.Google Scholar
  268. 269.
    Vgl. hierzu Strauss [Notes], S. 57 ff. Von der unter Umständen wesentlichen Unterscheidung zwischen der vom Individuum subjektiv empfundenen Partizipation und den objektiv gegebenen Einflußmöglichkeiten (Vroom [Participation], S. 10) soll hier abgesehen werden.Google Scholar
  269. 270.
    Vgl. zu diesen Überlegungen die empirische Studie von Dufty — Taylor [Implementation].Google Scholar
  270. 271.
    Vgl. beispielsweise Churchman-Schainblatt [Implementation], S. B-81.Google Scholar
  271. 272.
    Vgl. z.B. Huse [Impact], S. 294 f.Google Scholar
  272. 273.
    Ratoosh [Implementation], S. 253 f.Google Scholar
  273. 274.
    Amstutz [Systems], S. 484.Google Scholar
  274. 275.
    Vgl. S. 228 dieses Buches.Google Scholar
  275. 276.
    Vgl. den Überblick bei Hackman [Work].Google Scholar
  276. 277.
    Eine Würdigung der Ziele und Ergebnisse des Astons-Programms findet sich in Pugh [Aston].Google Scholar
  277. 278.
    Pugh — Hickson [Structure], S. VI/VII.Google Scholar
  278. 279.
    Anzumerken bleibt in diesem Zusammenhang, daß bei den durchgeführten Studien, die inzwischen einen gewissen Abschluß erreicht haben, die in Punkt 4 beabsichtigte Untersuchung des Verhaltensaspektes nicht erfolgte. Erst in letzter Zeit bemüht sich eine Gruppe, die von Pugh und Hickson als ‚dritte Aston-Generation‘ (Pugh — Hickson [Structure], S. VII) bezeichnet wird, um die Einbeziehung der Verhaltensdimension. Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 387 ff. dieses Buches.Google Scholar
  279. 280.
    Vgl. in diesem Zusammenhang die kritischen Anmerkungen von Argyris [Applicability], S. 77 ff.Google Scholar
  280. 281.
    Eine kritische, methodisch-statistische Aspekte einbeziehende Analyse des Untersuchungsdesigns der Aston-Studien erfolgt durch Starbuck [Trip].Google Scholar
  281. 282.
    Kieser — Kubicek [Organisation], S. 15.Google Scholar
  282. 283.
    Kieser [Umwelt], S. 311.Google Scholar
  283. 284.
    Im gleichen Sinne Child [Structure]; Kieser — Kubicek [Organisationstheorie II], S. 132 ff.Google Scholar
  284. 285.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Kritik von Schreyögg [Umwelt], S. 212 ff.Google Scholar
  285. 286.
    Vgl. hierzu Child [Control]; Wollnick — Kubicek [Einflußfaktoren].Google Scholar
  286. 287.
    Vgl. hierzu die Kritik von Argyris [Applicability]. In diesem Sinne argumentieren Blau — Schoenherr [Structure], S. 117 f. Vgl. auch die Plausibilitätsüberlegungen von Child [Predicting], S. 181 f. und Khandwalla [Orientation], S. 78 f.Google Scholar
  287. 288.
    Es wird damit nicht behauptet, dieser Anspruch würde in den Studien explizit erhoben, eine andere Interpretation ist unseres Erachtens jedoch nicht möglich.Google Scholar
  288. 289.
    Vgl. in diesem Zusammenhang die aufschlußreichen empirischen Untersuchungen von Kirsch — Gabele u. a. [Reorganisationsprozesse].Google Scholar
  289. 290.
    Zündorf ([Forschungsartefakte], S. 468) spricht in diesem Zusammenhang von Informanteninterviews. Er kommt im übrigen zu dem Ergebnis, daß die Erhebungsmethoden ‚Dokumentenanalyse‘ und ‚Informanteninterview‘ nicht als ergebnisneutral und austauschbar angesehen werden können.Google Scholar
  290. 291.
    Perzipierte Strukturmaßnahmen könnten allenfalls erforderlich sein, wenn das individuelle Verhalten der Organisationsmitglieder in Abhängigkeit von der Organisationsstruktur untersucht werden sollte — eine Fragestellung, die vom strukturorientierten Ansatz nicht verfolgt wird und nicht verfolgt werden kann.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1987

Authors and Affiliations

  • Erich Frese
    • 1
  1. 1.Universität zu KölnDeutschland

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