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Entscheidungslogische Grundtatbestände

  • Erich Frese

Zusammenfassung

In dieser Arbeit werden Systeme mit interpersoneller Arbeitsteilung untersucht. Zu Beginn dieses Abschnitts, in dem entscheidungslogische Grundtatbestände dargestellt werden, soll der Begriff der Handlung sowie die Beziehung zwischen Handlung und Entscheidung geklärt werden.

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Referenzen

  1. 1.
    Der Sonderfall der Identität von Ausgangszustand und Endzustand soll bei dieser Definition eingeschlossen sein.Google Scholar
  2. 2.
    In der Entscheidungstheorie wird die ‚Umwelt‘ häufig nach dem Kriterium der Beeinflußbarkeit als der Teil des Entscheidungsfeldes abgegrenzt, der in Hinblick auf das Ziel des Handelnden nicht verändert werden oder auch nicht von einer Veränderung bewahrt werden kann. Dieser Definition wird hier nicht gefolgt, da dann Teile des — prinzipiell durch absatzpolitische Maßnahmen ‚beeinflußbaren‘ —Marktes nicht zur Umwelt zu zählen wären. In dem hier vertretenen begrifflichen Konzept wird der Markt der Umwelt zugerechnet.Google Scholar
  3. 3.
    Prognoseungewißheit wird damit auf mangelnde Information über die Handlungsmöglichkeiten und/oder die bestehende Umweltsituation zurückgeführt.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. z. B. Dinkelbach [Entscheidungsmodelle].Google Scholar
  5. 5.
    Marschak unterstellt in seinem Ansatz, daß die Menge der Handlungen gegeben ist. Ressourcen und Sachziele werden deshalb nicht explizit berücksichtigt. Um die Darstellung zu vereinfachen, wird hier auf die Erweiterung des Modells um Ressourcen- und Sachzielinformationen verzichtet. Es wird angenommen, daß die gegebene Handlungsmenge den durch Ressourcen und Sachziel determinierten Zulässigkeitskriterien entspricht.Google Scholar
  6. 6.
    Marschak [Description].Google Scholar
  7. 7.
    Marschak [Description], S. 722 f.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. zum grundsätzlichen Problem der Anpassung von Entscheidungsproblemen an die begrenzte Kapazität einer Entscheidungseinheit und zum Stand dieses als ‚Entscheidungsheuristik‘ bezeichneten Gebiets der Entscheidungsforschung Frese [Entscheidungsstrategien]. Einen umfassenden Überblick, der auch psychologische Aspekte einschließt, geben MacCrimmon-Taylor [Decision].Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. hierzu insbesondere zum Zusammenhang zwischen Problemstruktur und anzuwendenden Lösungsverfahren Frese [Entscheidungsstrategien], S. 285 f.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. zur Bedeutung des Anspruchsniveaus für die Zielformulierung March-Simon [Organizations], S. 140 f.; Berthel [UnternehmungssteuerungJ, S. 39 ff.; Hauschildt [Entscheidungsziele], S. 34 ff.; Reber [Verhalten], S. 104 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Die folgende Darstellung beschränkt sich auf eine knappe Skizzierung der Strukturierungsund Segmentierungsproblematik. Eine eingehende Analyse folgt im nächsten Abschnitt bei der Behandlung der verschiedenen Koordinationsprinzipien.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. S. 184 dieses Buches.Google Scholar
  13. 13.
    Bei der hier angestrebten einführenden Darstellung der Strukturierungsproblematik wird davon abgesehen, die Möglichkeit einer Angliederung von Stäben und Ausschüssen zur Entscheidungsvorbereitung explizit zu berücksichtigen. (Vgl. hierzu S. 216 ff. dieses Buches.)Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. im einzelnen S. 205 ff. dieses Buches.Google Scholar
  15. 15.
    Der Interdependenzbegriff wird damit in diesem Buch auf nicht-hierarchische (.horizontale4) Beziehungen zwischen Entscheidungseinheiten eingeschränkt. Obwohl der Interdependenzbegriff prinzipiell auch auf Einheiten, die in einem hierarchischen (‚vertikalen‘) Verhältnis zueinander stehen, ausgedehnt werden könnte, erübrigt sich — wie die weitere Untersuchung zeigen wird — die Einführung vertikaler Interdependenzen für die Auseinandersetzung mit der Koordinationsproblematik. Auf eine Auseinandersetzung mit Interdependenzbegriffen in der Literatur wird hier verzichtet, vgl. hierzu Cordes [Problem], S. 15 ff.Google Scholar
  16. 16.
    Es existiert natürlich eine Fülle weiterer Sequenzen, beispielsweise die Sequenz Instandhaltung-Produktion.Google Scholar
  17. 17.
    Thompson [Organizations], S. 54 ff.Google Scholar
  18. 18.
    Thompson [Organizations], S. 54 f.Google Scholar
  19. 19.
    Problematisch ist im übrigen die These von Thompson ([Organizations], S. 55 ff.), die Schwierigkeit der Koordination wachse von der gepoolten über die sequentielle bis zur reziproken Interdependenz von Stufe zu Stufe und bedinge jeweils besondere Formen der Koordination. Thompson unterscheidet hier nach March und Simon zwischen den Koordinationsformen coordination by standardization‘, ‚coordination by plan‘ und ‚coordination by mutual adjustment‘. Abgesehen von der fragwürdigen Abgrenzung dieser Koordinationsformen läßt sich diese Auffassung nicht nachvollziehen, solange offen bleibt, was unter ‚Schwierigkeit der Koordination‘ genau zu verstehen ist, und welche Koordinationsprobleme im Fall gepoolter ‚Interdependenz‘ betrachtet werden.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. zur hier vertretenen Koordinationskonzeption Frese [Organisation]; Frese [Koordination].Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. u. a. Adam [Koordinationsprobleme]; Albach [Koordination]; Brink [Koordination]; Hax [Koordination]; Kosiol [Organisation].Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. den Überblick bei Baars—Baum—Fiedler [Politik] sowie den Beitrag von Scharpf [Komplexität].Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. zur Betrachtung des Koordinationsproblems aus dieser Sicht Kieser — Kubicek [Organisation], S. 73 ff. und Hoffmann [Ergebnisse].Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. zu dieser Unterscheidung Schmidt [Grundbegriffe], S. 26 f.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. im einzelnen Schwarz [Arbeitsplatzbeschreibungen].Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. zu diesen Formen der Zuteilung finanzieller Ressourcen Schmidtkunz [Koordination], S. 84 ff.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. im einzelnen Schmidtkunz [Koordination].Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. March-Simon [Organizations], S. 141 ff.; Albach [Entscheidungsprozeß], S. 381 ff.; Frese [Kontrolle], S. 104 ff.; Hax [Koordination], S. 73 ff.; Luhmann [Funktionen], S. 98 ff. und S. 230 ff.Google Scholar
  29. 29.
    Konditionierungen werden in der Literatur vor allem in bezug auf die Handlungskomponente diskutiert. Diese Form der Koordination hat jedoch auch bei der Feld- und Zielkomponente Bedeutung.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. dagegen die Darstellung der Bedingungen einer Erfolgsziel vorgäbe in Spartenorganisationen auf S. 551 f. dieses Buches.Google Scholar
  31. 31.
    Die Bildung ‚interner Märkte‘ und das Problem der Koordination durch interne Preise wird hier vernachlässigt. Vgl. dazu S. 283 ff. dieses Buches.Google Scholar
  32. 32.
    In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, wird lediglich zwischen der Verrichtungsund der Objektgliederung unterschieden (Kosiol [Organisation], S. 49 ff.). Der Ausdruck ‚Objekt‘ wird dabei sowohl für den Feldaspekt als auch für den Zielaspekt verwendet. So differenziert die betriebswirtschaftliche Organisationslehre begrifflich nicht zwischen ‚Objekten‘, an denen Verrichtungen ausgeübt werden (z. B. das Zersägen des Objektes .Langholz’) und ‚Objekten‘, die als Ergebnis der Verrichtungen entstehen (z. B. das Herstellen des Objektes ‚Holzbrett‘). Vgl. zu diesem Problem Frese [Aufgabenanalyse].Google Scholar
  33. 33.
    Der interessierte Leser sei hier auf die umfangreiche Literatur verwiesen. Vgl. z. B. Blohm [Gestaltung]; Coenenberg [Kommunikation]; Frese-Schmidt [Aufbauorganisation].Google Scholar
  34. 34.
    Einen umfassenden Überblick über das komplexe Phänomen der Kommunikation vermitteln Porter—Roberts [Communication].Google Scholar
  35. 35.
    Vgl. S. 235 ff. dieses Buches.Google Scholar
  36. 36.
    Vgl. hierzu aus der Sicht der Planung den Beitrag von Schneider [Finanzplanung].Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. hierzu Koch [Planungsprobleme], S. 357 ff.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. hierzu Emery [Planning], S. 29 ff. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Galbraith [Designing], S. 24 ff., der den Tatbestand unvollständiger Koordination in Anlehnung an March und Simon als Existenz von ‚slack resources‘ kennzeichnet.Google Scholar
  39. 39.
    Nach Emery [Planning], S. 31.Google Scholar
  40. 40.
    Die Frage, wie das Entscheidungsproblem für die betrachtete Einheit entstanden ist, wird an dieser Stelle vernachlässigt.Google Scholar
  41. 41.
    Der hier betrachtete sukzessive Strukturierungsvorgang hat zur Folge, daß die schließlich als bestmögliche ausgewählte Handlung im allgemeinen nicht für das ursprüngliche Gesamtproblem als optimal angesehen werden kann, da immer nur der Ergebnisbereich mit dem höchsten erwarteten Nutzen weiter verfeinert wird.Google Scholar
  42. 42.
    Bei dieser und der folgenden Feststellung wird davon abgesehen, daß die betrachteten Partitionen strenggenommen nur zu vergleichen sind, wenn sie auf die gleiche Menge von Elementarereignissen bezogen werden.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. in diesem Zusammenhang das von Koch ([Globalplanung], S. 226) formulierte ‚Prinzip der hierarchisch gespaltenen Unternehmenspolitik‘ sowie die Arbeit von Emery [Planning], S. 118 ff.Google Scholar
  44. 44.
    Vgl. den Oberblick bei Witte [Informationsverhalten].Google Scholar
  45. 45.
    Auf die Tatsache, daß die Erfüllung von Planungsaufgaben durch diese Einheiten ihrerseits wiederum Probleme der Arbeitsteilung aufwirft, sei an dieser Stelle nur hingewiesen.Google Scholar
  46. 46.
    Cyert—Simon—Trow [Decision].Google Scholar
  47. 47.
    Vgl. Peisl-Lüttge [Konzeption], Die Regelung der Unternehmungsplanung bei Siemens entspricht weitgehend der in anderen deutschen Großunternehmungen (vgl. z. B. den Beitrag von Drenkard [Organisationsprinzip] zum Planungsmodell der Hoechst AG). Eine umfassende theoretische und empirische Studie hat Bower [Managing] der Organisation der Unternehmungsplanung und insbesondere der Investitionsplanung gewidmet. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Koch [Globalplanung], S. 228 ff.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. zum Ablauf des Planungsprozesses im einzelnen Peisl-Lüttge [Konzeption], S. 358 ff.Google Scholar
  49. 49.
    Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für Managementfunktionen auf den oberen Hierarchie-Ebenen. Eine Bestätigung für diese Auffassung findet sich in empirischen Studien zum Ausgabenbereich des Managers. Vgl. vor allem die Arbeit von Mintzberg [Nature], der die bisherigen empirischen Arbeiten auswertet und mit den Ergebnissen einer eigenen empirischen Untersuchung konfrontiert.Google Scholar
  50. 50.
    Auf diesen Tatbestand ist in der organisationstheoretischen Literatur wiederholt hingewiesen worden. Vgl. z. B. Gutenberg [Untemehmensführung], S. 104 f.; Mesarovic-Macko-Takahara [Systems], S. 50; Morgenstern [Prolegomena].Google Scholar
  51. 51.
    Eine aufschlußreiche empirische Studie hat Morton [Management] der Frage gewidmet, wie sich in solchen Koordinationsausschüssen (es handelt sich um die Abstimmung zwischen Produktions- und Absatzplanung) die Koordination durch Einsatz moderner Informationstechnologie (Dialogverkehr) effizienter gestalten läßt.Google Scholar
  52. 52.
    Vgl. zu diesem Problem S. 253 f. dieses Buches.Google Scholar
  53. 53.
    Fesler [Approaches], S. 537.Google Scholar
  54. 54.
    Vgl. von Bertalanffy (Outline], S. 150 f.; Hall [Methodology], S. 67; Hall-Fagen [System], S. 22.Google Scholar
  55. 55.
    Vgl. zur Struktur dieser Konzepte Flament [Applications] und insbesondere zur Kritik verschiedener Zentralisationsmaße der Kleingruppenforschung Sabidussi [Centrality].Google Scholar
  56. 56.
    In einem weiteren Sinne wird das Begriffspaar in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre verwendet, wenn Zentralisation und Dezentralisation als generelle Prinzipien der Aufgabenverteilung interpretiert werden (vgl. Bleicher [Zentralisation]). Auf die in der amerikanischen Managementlehre verbreitete Gleichsetzung von ‚Dezentralisierung‘ und ‚Einführung der Spartenorganisation‘ wird noch eingegangen (vgl. S. 501 dieses Buches).Google Scholar
  57. 57.
    Die generellen Beziehungen zwischen Hierarchie und Dezentralisation hat Simon [Automation], S. 103/4, so formuliert: „Hierarchische Systeme bedingen ihrem Wesen nach immer ein gewisses Maß an Dezentralisation.“ •Google Scholar
  58. 58.
    Simon—Guetzkow u. a. [Centralization], S. 1. Vgl. zu weiteren Definitionen in der empirischen Organisationsforschung z. B. Hage [Theory], S. 294 und Hage-Aiken [Centralization], S. 77 f. sowie in der Managementliteratur z. B. Brech [Centralization], S. 9; Dale [Planning], S. 149/150.Google Scholar
  59. 59.
    T. A. Marschak [Centralization], S. 4 f.Google Scholar
  60. 60.
    Albach [Koordination], S. 342. Vgl. zum Zusammenhang zwischen (De)zentralisation und Entscheidungsspielraum auch Zannetos [Theory].Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. z. B. Whisler [Centralization].Google Scholar
  62. 62.
    Whisler [Centralization], S. 315.Google Scholar
  63. 63.
    Whisler [Centralization], S. 317.Google Scholar
  64. 64.
    Vgl. S. 319 ff. dieses Buches.Google Scholar
  65. 65.
    Das methodische Grundkonzept der Aston-Gruppe zur Abbildung des Zentralisationsgrades findet sich in verschiedenen Variationen in vielen empirischen Organisationsstudien. Vgl. u. a. Klatzky [Automation]; Negandhi—Reiman [Environment].Google Scholar
  66. 66.
    Interessant ist in diesem Zusammenhang der Ansatz von Jaques [Measurement], zur wissenschaftlichen Fundierung der Entscheidungen über Lohn-, Gehalts- und Statusfragen die Stellenanforderungen über die Abbildung des jeweiligen Entscheidungsspielraums zu erfassen. Jede Tätigkeit beinhaltet nach Jaques zwei Bestandteile, den Bereich der vorgeschriebenen Aufgabenelemente und den Ermessensbereich. Die Anforderung der Stelle wird nach Jaques ausschließlich dadurch bestimmt, in welchem Umfang diese dem Stelleninhaber einen Entscheidungsspielraum einräumt. Das Ausmaß des Spielraums mißt Jaques durch eine Größe, die er ‚time span of discretion‘ (zeitliche Kontrollspanne) nennt. Die ‚time span of discretion‘ ist die Zeitspanne, die durch den Zeitpunkt des Aufgabenbeginns und den Zeitpunkt der Kontrolle der Aufgabenerfüllung bestimmt ist. Ohne auf die Problematik des Jaques’schen Konzepts im einzelnen einzugehen, muß als entscheidende Schwäche die fehlende eindeutige Beziehung zwischen Entscheidungsspielraum und zeitlicher Kontrollspanne bezeichnet werden. Auch in diesem Ansatz wird versucht, die Grenzen ordinalen Messens durch die Einführung einer kardinalen, an der Zeitdimension orientierten Skala zu umgehen.Google Scholar
  67. 67.
    Vgl. S. 208 ff. dieses Buches.Google Scholar
  68. 68.
    Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 241 f. im nächsten Abschnitt.Google Scholar
  69. 69.
    Es ist auch möglich, daß die fragliche Information nicht direkt an die Entscheidungseinheit, sondern an eine ihr zugeordnete entscheidungsvorbereitende Einheit, z. B. an eine Stabsstelle, weitergeleitet wird. Für eine solche Regelung spricht die Tatsache, daß die Assistenzeinheit in der Regel mit der Auswertung der Information und der Vorbereitung etwaiger Entscheidungen betraut ist. Unabhängig von dieser Frage des Informationsempfängers wird die Auswahl der weiterzuleitenden Informationen durch die Grenzen der Entscheidungsautonomie bestimmt.Google Scholar
  70. 70.
    Diese Tatsache erklärt, warum die im Zusammenhang mit dem Prinzip des ‚Management by Exception‘ geführte Diskussion um die Festlegung der ‚Exceptions‘, d. h. der nach ‚oben‘ weiterzuleitenden Ereignisse, keine Ergebnisse gezeigt hat. Vgl. hierzu Frese [Management].Google Scholar
  71. 71.
    Aufschlußreich sind in diesem Zusammenhang zahlreiche empirische Untersuchungen zu den Bestimmungsgrößen des ‚Dezentralisationsgrades‘ von Organisationen. Vgl. im einzelnen S. 422 dieses Buches.Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. zum Wesen von Kontrollen Frese [Kontrolle].Google Scholar
  73. 73.
    Vgl. zur Verhaltenswirkung von Kontrollen Frese [Kontrolle], S. 75 ff.Google Scholar
  74. 74.
    Die Frage nach der Verhaltensdimension in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen wird im Abschnitt ‚Motivation von Entscheidungseinheiten‘ auf S. 304 ff. dieses Buches untersucht.Google Scholar
  75. 75.
    Im Vergleich zur vertikalen wird die horizontale Kommunikation in der organisationstheoretischen Literatur weniger intensiv behandelt. Ausnahmen bilden die klassische Studie von March -Simon [Organizations] und in neuerer Zeit vor allem die Arbeiten von Galbraith (vgl. z. B. Galbraith [Organization], S. 111 ff.).Google Scholar
  76. 76.
    Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 222 f. dieses Buches.Google Scholar
  77. 77.
    Vgl. zu den Formen von Entscheidungsinterdependenzen S. 190 ff. dieses Buches.Google Scholar
  78. 78.
    Vgl. S. 205 ff. dieses Buches.Google Scholar
  79. 79.
    Das Spartenprinzip stellt die extreme Ausprägung eines allgemeinen Bestrebens dar, komplexe Systeme so zu zerlegen, daß die Interaktionen innerhalb der Teilsysteme intensiver sind als zwischen den Teilsystemen. Vgl. zur systemtheoretischen Interpretation dieses Gestaltungsprinzips Kossiakoff [Systems], S. 97; Gagsch [Partition]. Die anglo-amerikanische Organisationstheorie bezeichnet diesen Zustand als ‘Self-Containment’ (vgl. Simon-Smithburgh — Thompson [Administration]; Galbraith [Organization], S. 51 f.; Morris [Decentralization], S. 44 f.). In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre finden sich ähnliche Überlegungen beim Vergleich ‚verrichtungs-‘ und ‚objektbezogener‘ Aufgabenzuordnungen. (Vgl. vor allem Bleicher [Aufgabengliederung], S. 288 ff.)Google Scholar
  80. 80.
    Vgl. hierzu vor allem Thompson [Organizations], S. 19 ff.Google Scholar
  81. 81.
    Vgl. hierzu Emery [Planning], S. 26 f.Google Scholar
  82. 82.
    Daneben spielt ohne Zweifel auch die Überlegung eine Rolle, durch die Kommunikation mit dem Vorgesetzten ‚Verantwortung‘ abzuwälzen.Google Scholar
  83. 83.
    Vgl. vor allem Galbraith [Organization], S. 148. In einer sehr aufschlußreichen empirischen Studie hat Galbraith [Determinants] einige dieser Formen der horizontalen Koordination analysiert. Die Problematik dieser Organisationsformen wird im vierten Teil dieses Buches vor allem bei der Auseinandersetzung mit der Projektorganisation, der Organisation des Produktmanagements und der Organisation des Marktmanagements eingehend untersucht.Google Scholar
  84. 84.
    Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für entscheidungsunabhängige Kommunikation. Vgl. hierzu die theoretische Analyse und empirische Untersuchung dieses Problems in Albaum [Information] und Albaum [Flow].Google Scholar
  85. 85.
    Die Einrichtung der Kommunikationskanäle selbst ist wiederum ein eigenständiges Problem der organisatorischen Gestaltung.Google Scholar
  86. 86.
    Vgl. zu den verschiedenen Fassungen des Stabsbegriffs im deutschsprachigen und englischsprachigen Raum Grochla [Unternehmungsorganisation], S. 69 ff.; Kieser — Kubicek [Organisation] S. 114 ff.; Rühli [Unternehmungsführung], S. 190 f. und Golembiewski [Organizing].Google Scholar
  87. 87.
    Vgl. S. 251 dieses Buches.Google Scholar
  88. 88.
    Vgl. hierzu die Funktion von Stabsabteilungen im Rahmen des Spartenkonzepts auf S. 547 dieses Buches.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. z. B. Koontz — O’Donnell [Principles], S. 262 ff.Google Scholar
  90. 90.
    Vgl. vor allem die Studie von Dalton [Conflicts] sowie Mintzberg [Power], S. 201 ff.Google Scholar
  91. 91.
    Die folgende Analyse lehnt sich zum Teil an die Arbeit von Golembiewski ([Organizing], S. 60 ff.) an, der die Literatur zum Stab-Linie-Konflikt ausgewertet hat. Vgl. auch Brown-Golembiewski [Concept].Google Scholar
  92. 92.
    Golembiewski [Organizing].Google Scholar
  93. 93.
    Golembiewski [Organizing], S. 90.Google Scholar
  94. 94.
    Irle [Macht].Google Scholar
  95. 95.
    Irle [Macht], S. 212.Google Scholar
  96. 96.
    Irle [Macht], S. 58 f.Google Scholar
  97. 97.
    Vgl. zu diesem Konzept S. 471 dieses Buches.Google Scholar
  98. 98.
    Vgl. im einzelnen Irle [Macht], S. 96 ff.Google Scholar
  99. 99.
    Vgl. im einzelnen S. 471 ff. dieses Buches.Google Scholar
  100. 100.
    Dalton [Conflicts].Google Scholar
  101. 101.
    Irle [Macht], S. 95.Google Scholar
  102. 102.
    Dalton [Conflicts].Google Scholar
  103. 103.
    Argyris [Competence].Google Scholar
  104. 104.
    Likert [Patterns].Google Scholar
  105. 105.
    McGregor [Side].Google Scholar
  106. 106.
    Vgl. Steinmann-Heinrich-Schreyögg [Theorie].Google Scholar
  107. 107.
    Vgl. den Überblick über die wichtigsten Ansätze bei Vroom-Yetton [Leadership], S. 17.Google Scholar
  108. 108.
    Vroom-Yetton [Leaderschip], S. 13.Google Scholar
  109. 109.
    Vgl. S. 416 ff. dieses Buches.Google Scholar
  110. 110.
    Vgl. zum Motivationsproblem S. 304 ff. dieses Buches.Google Scholar
  111. 111.
    Kelley — Thibaut [Group], S. 61 ff.Google Scholar
  112. 112.
    Vgl. im einzelnen Zepf [Führungsstil], S. 65 ff.Google Scholar
  113. 113.
    Vgl. zu diesem Problem die Studie von Zander-Wolfe (Rewards], S. 51.Google Scholar
  114. 114.
    Chandler [Strategy], S. 168 ff. (Freie Übersetzung des Verfassers.)Google Scholar
  115. 115.
    Vgl. im einzelnen Chandler [Strategy], S. 183 f.Google Scholar
  116. 116.
    Die folgenden Erörterungen beziehen sich auf Likert [Patterns]. In diesem Werk findet sich die umfassendste Darstellung des Konzepts. Eine spätere Veröffentlichung (Likert [Organization]) beruht weitgehend auf der erstgenannten Publikation und leistet keinen Beitrag zur Klärung der hier vorgebrachten Einwände.Google Scholar
  117. 117.
    Likert [Patterns], S. 187 f.Google Scholar
  118. 118.
    Likert [Organization], S. 50.Google Scholar
  119. 119.
    Likert [Patterns], S. 112.Google Scholar
  120. 120.
    Likert [Patterns], S. 103.Google Scholar
  121. 121.
    Likert [Patterns], S. 26.Google Scholar
  122. 122.
    Likert [Patterns], S. 103.Google Scholar
  123. 123.
    Likert [Patterns], S. 103. Die mangelnde Präzision und Operationalität erschwert allgemein die kritische Auseinandersetzung mit den Gestaltungsaussagen. Vgl. beispielsweise den Verhaltenskatalog bei Likert [Patterns], S. 98 ff.Google Scholar
  124. 124.
    Likert [Patterns], S. 77 f.Google Scholar
  125. 125.
    Likert [Patterns], S. 97/98.Google Scholar
  126. 126.
    Likert [Patterns], S. 102 f.Google Scholar
  127. 127.
    Vroom-Yetton [Leadership], S. 12.Google Scholar
  128. 128.
    Die folgende Auflistung orientiert sich an der ursprünglichen Fassung der Fragen; einige später von Vroom-Yetton ([Leadership], S. 184 ff.) vorgenommenen sprachlichen Korrekturen werden nicht berücksichtigt. Die Problemeigenschaften C, D, E, F und G werden von Vroom-Yetton mit den Buchstaben D, E, F, G und H gekennzeichnet, weil eine ursprünglich definierte Problemeigenschaft C später nicht berücksichtigt wird.Google Scholar
  129. 129.
    Bei Regel 4, 5 und 7 ist es gleichgültig, ob die Frage nach der Problemeigenschaft A positiv oder negativ beantwortet wird.Google Scholar
  130. 129.
    a Eine empirische Überprüfung erfolgt erst in späteren Studien; vgl. hierzu Vroom — Jago [Decision].Google Scholar
  131. 130.
    Vgl, S. 133 ff. dieses Buches.Google Scholar
  132. 131.
    Marschak — Radner [Theory], S. 132 ff. Darstellungen des gleichen Beispiels finden sich auch bei Marschak [Forms] und Baetge [Teamtheorie]Google Scholar
  133. 132.
    Vgl. S. 173 ff. dieses Buches.Google Scholar
  134. 134.
    Vgl. hierzu auch S. 180 ff.Google Scholar
  135. 135.
    Vgl. z. B. Bamberg-Coenenberg |Entscheidungslehre|, S. 58 ff.Google Scholar
  136. 136.
    Das Entscheidungsproblem einer Einheit bei einem gegebenen Informationsstand kann damit umgedeutet werden in die Aufgabe: Suche die Handlung ϑ*∈ H, deren Entscheidungswert maximal ist. Hinzuweisen ist in diesem Zusammenhang darauf, daß Marschak den Begriff ‚Entscheidungswert‘ nicht benutzt. Er wird hier aus didaktischen Gründen eingeführt.Google Scholar
  137. 137.
    Dieser Fall kann als eine Entscheidung unter Risiko interpretiert werden, bei der der erwartete Umweltzustand mit einer Wahrscheinlichkeit von 1 eintritt.Google Scholar
  138. 138.
    Diese Werte stellen gemäß Fußnote 137, S. 268, Erwartungswerte dar.Google Scholar
  139. 139.
    Vgl. S. 177 ff. dieses Buches.Google Scholar
  140. 141.
    Der Begriff ‘Strukturwert’ wird von Marschak nicht benutzt. Er wird eingeführt, um den Bezug zur Organisationsstruktur, hier in Form der Informationsstruktur (Kommunikationsregeln) und der Handlungsregel (Entscheidungskompetenz) deutlich zu machen.Google Scholar
  141. 142.
    Zur Vereinfachung der Darstellung seien im weiteren folgende Prämissen unterstellt: — es können nur endlich viele verschiedene Umweltzustände eintreten, — es können nur endlich viele verschiedene Signale auftreten, — alle möglichen Informationsfunktionen f benutzen die gleiche Signalmenge S.Google Scholar
  142. 144.
    Es wird damit unterstellt, daß keinerlei Zielkonflikte zwischen den beiden Verkaufsmanagern bzw. zwischen Verkaufsmanagern und Unternehmung bestehen. Unter diesen Voraussetzungen und der ebenfalls stillschweigend unterstellten Voraussetzung einer konsistenten Meinung über die Umwelt (d. h. gleiche subjektive Wahrscheinlichkeiten) spricht man in der Entscheidungstheorie von einem ‚Team‘. (Zur genauen Explikation der Prämissen der Teamtheorie vgl. Marschak [Organizations] und Marschak-Radner [Theory], S. 123.)Google Scholar
  143. 145.
    Vgl. die Einführung der Bezeichnungen auf S. 265 dieses Buches.Google Scholar
  144. 146.
    Vgl. zum Begriff der entscheidungsabhängigen Kommunikation S. 209 dieses Buches.Google Scholar
  145. 147.
    Vgl. Tab. 12 auf S. 268. Für den Fall, daß der Verkaufsmanager bei der Annahme eines Kundenauftrages seinen eigenen Preis kennt, ergibt sich ein ähnliches Ergebnis, mit Ausnahme des Falles, daß Verkaufsmanager ‚West‘ als erster annimmt und ‚Ost‘ einen hohen Preis erzielen kann.Google Scholar
  146. 148.
    In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden u.a. folgende Zwecke für die Bildung von Verrechnungspreisen genannt: Kontrolle der Wirtschaftlichkeit von Kostenstellen, Beeinflussung des im Jahresabschluß ausgewiesenen Gewinns, Koordination organisatorischer Teilbereiche, Ermittlung des Erfolges organisatorischer Teilbereiche und Motivation von Bereichsleitern.Google Scholar
  147. 149.
    Statt von Verrechnungspreisen wird in der Literatur in diesem Zusammenhang auch von Lenkpreisen, Transferpreisen oder Knappheitspreisen gesprochen.Google Scholar
  148. 150.
    Vgl. die Beiträge von Albach [Lenkpreise]; Coenenberg [Verrechnungspreise]; Laux [Lenkung]; Riebel-Paudtke-Zscherlich [Verrechnungspreise]; Schneider [Zielvorstellungen]; Schneider [Verrechnungspreise]; Sertl-Stiegler [Verrechnungspreise].Google Scholar
  149. 151.
    Eine umfassende Darstellung findet sich bei Frese — Glaser [Verrechnungspreise].Google Scholar
  150. 152.
    Die überwiegende Anzahl der Verrechnungspreismodelle zur ausschließlichen Berücksichtigung innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen bedient sich der Methode der Differentialrechnung (mikroökomische Ansätze). Ansätze der linearen Programmierung zur Berücksichtigung von innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen bleiben deshalb hier unberücksichtigt.Google Scholar
  151. 153.
    Zur Vereinfachung wird unterstellt, daß pro Einheit des Erzeugnisses B eine Einheit des Produktes A benötigt wird. Diese Unterstellung bildet aber keine grundsätzliche Einschränkung des behandelten Problemkreises; es handelt sich lediglich um eine Normierung.Google Scholar
  152. 154.
    Auf den Ausweis fixer Kosten wird verzichtet.Google Scholar
  153. 155.
    Hirshleifer [Pricing].Google Scholar
  154. 156.
    Zusätzlich ist die Nichtnegativität der Entscheidungsvariablen zu fordern.Google Scholar
  155. 157.
    Dabei werden die Werte x*A. und x*B in der Regel voneinander abweichen.Google Scholar
  156. 158.
    Die Existenz von Engpässen ist jedoch keineswegs nur für Ressourceninterdependenzen typisch. Auch die vorstehend abgehandelten Modelle zur Berücksichtigung innerbetrieblicher Leistungsverflechtungen lassen sich ohne weiteres um die Betrachtung von Engpaßsituationen erweitern.Google Scholar
  157. 159.
    Es wird unterstellt, daß dieser Deckungsbeitrag positiv ist.Google Scholar
  158. 160.
    Insofern können die Spartenleiter bei Kenntnis der angeführten Verrechnungspreise lediglich eine „Vorauswahl“ durchführen, „indem sie diejenigen Erzeugnisse aussondern, die nicht im optimalen Programm enthalten sein können“. (Laux [Lenkung], Sp. 3066.)Google Scholar
  159. 161.
    Vgl. vor allem Baumol — Fabian [Decomposition].Google Scholar
  160. 162.
    Vgl. S. 597 ff. dieses Buches.Google Scholar
  161. 163.
    Vgl. S. 165 ff. dieses Buches.Google Scholar
  162. 164.
    Vgl. hierzu auch die Beiträge von Bössmann [Analyse]; Fieten [Gestaltung]; Poensgen [Teamtheorie]; Schüler [Teamtheorie].Google Scholar
  163. 165.
    Es wäre möglich, die Prämisse vollständiger Information aufzuheben und Verrechnungspreis-Modelle unter Ungewißheit zu entwickeln. Unter diesen Umständen könnten sich interessante Beziehungen zwischen teamtheoretischen und preistheoretischen Koordinationsansätzen ergeben.Google Scholar
  164. 166.
    Vgl. S. 286 ff. dieses Buches.Google Scholar
  165. 167.
    Ronen — McKinney [Pricing]. Eine knappe Darstellung dieses Modells findet sich bei Frese -Glaser [Verrechnungspreise].Google Scholar
  166. 168.
    Vgl. hierzu Bruckschen [Verrechnungspreise] und Frese — Glaser [Verrechnungspreise]. Eine umfassende Studie für die USA liegt von Eccles [Transfer] vor.Google Scholar
  167. 169.
    Der aus organisatorischer Sicht unproblematische Fall, daß für ein Zwischenprodukt oder eine interne Leistung ein externer Markt existiert, wird hier vernachlässigt.Google Scholar
  168. 170.
    Interview mit Matthias Seefelder, Vorstandsvorsitzender der BASF AG, in: Zeitschrift für Organisation, 46. Jg., 1977, S. 27.Google Scholar
  169. 171.
    Vgl. insbesondere Danert-Drumm-Hax [Verrechnungspreise]; Drumm [Theorie].Google Scholar
  170. 172.
    Interview mit Helmut Riedel, Vorstandsvorsitzender der Feiten & Guilleaume Carlswerk AG, in: Zeitschrift für Organisation, 45. Jg., 1976, S. 29.Google Scholar
  171. 173.
    Vgl. S. 533 dieses Buches.Google Scholar
  172. 174.
    Einen Überblick über den Forschungsstand geben Neimark-Santa [Thinking].Google Scholar
  173. 175.
    Vgl. den Überblick über den Forschungsstand bei Weintraub [Perception].Google Scholar
  174. 176.
    Vgl. den Überblick über den Stand der Forschung bei Porter-Roberts [Communication].Google Scholar
  175. 177.
    Vgl. u.a. Kelley [Communication]; Cohen [Communication]; Read [Communication]; Athanassiades [Distortion]; Roberts-O’Reilly [Failures].Google Scholar
  176. 178.
    Campbell-Pritchard [Motivation], S. 64.Google Scholar
  177. 179.
    Eine umfassende Darstellung und Kritik des gegenwärtigen Stands der Motivationstheorie findet sich bei Campbell-Pritchard [Motivation]. Hinzuweisen ist auch auf den informativen Beitrag von Locke [Nature). In der deutschen Literatur vgl. Neuberger [Theorien] und von Rosenstiel [Grundlagen].Google Scholar
  178. 180.
    Graen [Instrumentality].Google Scholar
  179. 181.
    Vroom [Work].Google Scholar
  180. 182.
    Es handelt sich bei den folgenden Ausführungen um eine vereinfachende Darstellung, die vor allem auf die Berücksichtigung der für eine dynamische Betrachtung wesentlichen Rückkopplungsbeziehungen verzichtet.Google Scholar
  181. 183.
    Vgl. S. 173 ff. dieses Buches.Google Scholar
  182. 184.
    Die Auseinandersetzung mit der Bedürfnisstruktur eines Individuums nimmt in der Motivationstheorie eine zentrale Stellung ein. Einer der bekanntesten Erklärungsansätze stammt von Maslow [Motivation].Google Scholar
  183. 185.
    Ansätze zu einer Differenzierung von Aktivitäten bei der Analyse von Motivationswirkungen finden sich in jüngster Zeit bei Galbraith ([Organization], S. 249 ff.), der in Anlehnung an Katz ([Basis]) zwischen den Kategorien ‚Eintritt in eine Organisation und Beibehaltung der Mitgliedschaft‘, ‚verläßliches Rollenverhalten‘, ‚Leistungsanstrengung über einem bestimmten Minimum‘, ‚spontanes (innovatives) Verhalten‘ und ‚kooperatives Verhalten‘ unterscheidet.Google Scholar
  184. 186.
    Dieses Problem ist eine zentrale Frage bei der Beurteilung von Managementaktivitäten.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1987

Authors and Affiliations

  • Erich Frese
    • 1
  1. 1.Universität zu KölnDeutschland

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