Zusammenfassung
Es gibt kaum ein anderes Gebiet, das wie die Organisationstheorie aus der Sicht so vieler wissenschaftlicher Disziplinen betrachtet und unter Einsatz so verschiedenartiger methodischer Instrumente untersucht wird. Unter diesen Umständen kann es nicht überraschen, daß in der Literatur eine Fülle von Definitionen des Ausdrucks ,Organisation’ nachzuweisen ist.
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Referenzen
Diese Tatsache läßt sich anschaulich an der historischen Entwicklung des Konzepts der effizienten Leitungsspanne (Span of Control) verdeutlichen; vgl. hierzu den Beitrag von Van Fleet — Bedeian [History]. Hinweise auf frühe organisationstheoretische Äußerungen finden sich auch bei Schneider [Geschichte], S. 203 ff.
Vgl. hierzu z.B. Forberger [Manufaktur], insbes. S. 122 ff. Diese Feststellung gilt allerdings für England nur mit Einschränkungen; hier finden sich bereits im 18. Jahrhundert Betriebe, die bemerkenswerte Anforderungen an das Management stellten. Vgl. hierzu Pollard [Genesis], S. 51 ff.
Eine gewisse Sonderstellung nahmen in Deutschland feinmechanisch-optische Betriebe ein, die bereits früh Massenartikel (Brillen, Lesegläser) herstellten. Vgl. Ehrenberg [Wesen].
Beschreibungen der Verbreitung und internen Struktur der ersten großen Textilfabriken finden sich bei Braun [Wandel], S. 17 ff.; Chandler [Hand], S. 67 ff.; Freudenberger [Genesis].
Chandler [Hand], S. 58.
Vgl. im einzelnen Chandler [Hand], S. 72 ff.
Vgl. hierzu und zu dem generellen Phänomen der Entwicklung von Fabriken Jahn [Entstehung], insbes. S. 113 ff.
Vgl. Chandler [Hand], S. 74.
Vgl. zum folgenden Chapman (Brown). Hinweise auf einige weitere Autoren in England finden sich bei Pollard [Genesis], S. 250 ff.
Chapman (Brown), S. 237.
Ähnliche Empfehlungen finden sich in einem 1832 in Glasgow erschienenen Handbuch der Baumwollspinnerei (Montgomery [Carding], S. 219 ff.). Es erscheint angesichts der Verbreitung der Brownschen Schriften als nicht unwahrscheinlich, daß der Autor die Auffassungen von Brown wiedergibt.
Kocka [Unternehmer], S. 13.
Siegrist [Familienbetrieb].
Siegrist [Familienbetrieb], S. 24.
So Georg Fischer, Nachfolger von J.C. Fischer (Siegrist [Familienbetrieb], S. 33).
Auf dieses Problem hat schon Adam Smith bei der Trennung von Eigentum und Management in Kapitalgesellschaften hingewiesen. Vgl. Smith [Wohlstand], S. 629.
Vgl. im einzelnen Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 82 ff. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang folgende Beobachtung von Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 82: „Die Umstellung des auf persönlichen Beziehungen sowie Verwandtschaft und Freundschaft basierenden Managements des Konzerns auf die Verwaltung durch familienfremde Angestellte führte später zu Leitungskrisen“.
Siegrist [Familienbetrieb], S. 20 ff.
Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 57.
Vgl. Adelmann [Unternehmer], S. 341.
Vgl. Däbritz [Verein].
Scholl [Ingenieure], S. 336.
Zitiert nach Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 89.
Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 89.
Im Jahre 1881 erfolgte sogar die Gründung des ‚Deutschen Privat-Beamten-Vereins‘. Vgl. Kocka [Faktoren], S. 272.
Den Beziehungen zwischen Unternehmung und Staatsbeamtentum im Deutschland der Industrialisierung hat Kocka eine Reihe sehr aufschlußreicher Studien gewidmet. Vgl. vor allem Kocka [Unternehmensverwaltung]; Kocka [Faktoren]; Kocka [Management]; Kocka [Angestelltenschaft].
Einen Eindruck von den Größenordnungen vermitteln zwei Zahlen: Im Jahre 1858 hatte der ‚Hörder Bergwerks- und Hüttenverein‘ etwa 3.000 Arbeiter, die ‚Gutehoffnungshütte, Actien-verein für Bergbau und Hüttenbetrieb‘ wies im gleichen Jahr über 3.500 Arbeiter auf. Vgl. Troitzsch [Innovation], S. 10.
Dabei handelt es sich in aller Regel um Rekonstruktionen der Organisationsstruktur aus Firmenunterlagen, insbesondere aus Gehaltsunterlagen. Gezeichnete Organisationsschaubilder im heutigen Sinne existierten zur damaligen Zeit offensichtlich noch nicht. Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang die Feststellung von Kocka, daß bei Siemens der erste gezeichnete Organisationsplan (für das Wernerwerk in Berlin) erst für das Jahr 1912 festzustellen ist; vgl. Kocka [Angestelltenschaft], S. 330.
Nach Scholl [Ingenieure], S. 330.
Nach Scholl [Ingenieure], S. 328.
Nach Fiedler [Entwicklung], S. 113a.
Siegrist [Familienbetrieb].
Siegrist [Familienbetrieb], S. 40.
Siegrist [Familienbetrieb], S. 40.
Siegrist [Familienbetrieb], S. 40.
Kocka [Unternehmensverwaltung].
Vgl. zum folgenden Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 72 ff.
In Anlehnung an Kocka [Angestelltenschaft], S. 333.
Nach Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 78.
Vgl. Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 141.
Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 137.
Vgl. dazu vor allem Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 217 ff.
Vgl. Däbritz [Verein], S. 144.
Vgl. Wilhelm [AEG], S. 21 f.
Vgl. Schulz [Arbeiter], S. 123.
Die in diesem und den weiteren Abschnitten dargestellte Entwicklung der deutschsprachigen Organisationsliteratur greift weitgehend auf eine frühere Arbeit des Verfassers (Frese [Organisationslehre]) zurück. Ein informativer Überblick über den Stand der Literatur in der Zeit von 1830–1870 findet sich bei Kocka [Konzeptionen].
Schwarz [Betriebsformen], S. 542 f.
Karl Bernhard Emminghaus, Jurist und Nationalökonom, war u.a. Professor für Wirtschaftslehre an der TH Karlsruhe und Leiter der Gothaer Lebensversicherungsbank.
Emminghaus [Gewerkslehre], S. 158 ff.
Emminghaus [Gewerkslehre], S. 159.
Emminghaus [Gewerkslehre], S. 160.
Haushofer [Industriebetrieb].
Haushofer [Industriebetrieb], S. III.
Haushofer [Industriebetrieb], S. 119.
Haushofer [Industriebetrieb], S. 120.
Haushofer [Industriebetrieb], S. 121. Interessant ist der Hinweis auf einen Tatbestand, den wir heute als Programmierung‘ bzw. Standardisierung‘ bezeichnen würden: „Eine außerordentliche Ersparniß an Kosten ist es immer, wenn es gelingt, irgendwo die Schablonenarbeit einzuführen; denn sie macht immer einen großen Theil von qualifizierender Arbeit überflüssig und fordert nur mehr Wiederholung der vervielfältigenden Thätigkeiten“. Haushofer [Industriebetrieb], S. 169.
Haushofer [Industriebetrieb], S. 172.
Haushofer [Industriebetrieb], S. 176.
Kosiol [Organisation], S. 45. •60 Haushofer [Industriebetrieb], S. 171.
Haushofer [Industriebetrieb], S. 176.
Gewisse Beziehungen zum Problem der Organisation weisen auch nationalökonomische Arbeiten zur Arbeitsteilung und -Vereinigung auf. Das gilt insbesondere für Herrmann [Formen], der von der Organisation als dem „Zusammenwirken aller Hülfsmittel in passendster Weise“ (S. 141) spricht.
Roesky behandelt vor allem Probleme der Delegation. Betont wird vor allem die Notwendigkeit einer klaren Kompetenzabgrenzung und eines Instanzenaufbaus und gefordert, „jedweden Beamten in seinem Bereich ganz selbständig zu machen, ihn dabei ebenso gegen seinen Vorgesetzten zu discipliniren, was eben nur dadurch erreicht werden kann, dass man unter den Beamten eine stufenartige Rangleiter schafft, jedem ganz besonders anzeigt, in welchem Ressort er arbeitet, wem er zunächst unterstellt ist und wer wiederum unter oder neben ihm steht“. Roesky [Verwaltung], S. 114.
Von Redl, einem österreichischen Artillerieoffizier, ist vor allem die Definition des Begriffs ‚Organisation‘ bemerkenswert: „Unter Betriebsorganisation versteht man den festgelegten Plan, nach welchem die durch den Bestand und Betrieb hervorgerufenen Thätigkeiten auf die einzelnen Organe aufgetheilt werden“. (Redl [Elemente], S. 11). Diese im Jahre 1900 gewählte Formulierung kann auch 80 Jahre später durchaus noch Anspruch auf Gültigkeit erheben.
Die Größenordnungen dieser Gesellschaften werden deutlich, wenn man bedenkt, daß z.B. die Pennsylvania Railroad um 1890 über 110.000 Beschäftigte hatte (vgl. Chandler [Hand], S. 204).
Vgl. zur folgenden Darstellung Chandler [Hand], S. 79 ff. Parallelen zur Entwicklung der Eisenbahngesellschaften weist die der Telegraphen- und Telephongesellschaften auf; hierauf wird im folgenden nicht eingegangen.
Vgl. Chandler [Hand], S. 206 f.
Wiederabdrucke einiger historischer Veröffentlichungen sind zusammengefaßt in Chandler [Railroads].
McCallum [Report], S. 35.
Chandler [Poor], S. 255. Die folgende Darstellung greift auf diesen Beitrag von Chandler zurück.
Chandler [Poor], S. 260.
Zitiert nach Chandler [Poor], S. 266.
Vgl. im einzelnen Chandler [Poor], S. 268 ff.
Towne [Engineer], S. 429.
Towne [Engineer], S. 429.
Vgl. zu diesen Formen des ‚Inside Contracting‘ Nelson [Taylor], S. 7 ff.; 36 ff. und Buttrick [Contract]. Eine umfassende historische Analyse findet sich bei Pollard [Genesis], S. 38 ff.
Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, daß sich schon ungefähr 50 Jahre früher der englische Mathematiker und Techniker Charles Babbage um einen wissenschaftlichen Zugang zu diesen Fragen, insbesondere zu den ökonomischen Aspekten der Arbeitsteilung, bemühte. Vgl. Babbage [Economy].
Nelson [Taylor], S. 12.
Die folgende Darstellung des Wirkens von Taylor stützt sich vor allem auf die jüngst erschienene Biographie von Nelson [Taylor], die umfassendere und abgewogenere Informationen vermittelt als die nach dem Tode Taylors von seinen Schülern initiierte ‚offizielle„ Biographie von Copley [Taylor]. Eine knappe Darstellung und Kritik des Beitrags von Taylor zur wissenschaftlichen Betriebsführung auf der Grundlage historischer Dokumente findet sich bei Chandler-Tedlow [Coming], S. 460 ff.
Diese und spätere Ergebnisse führten zu einer besonderen Buchveröffentlichung. Vgl. Taylor [Dreharbeit].
Taylor [Piece].
Vgl. Nelson [Taylor], S. 102 f.
Taylor [Betriebsleitung], S. 44 f.
Vgl. hierzu Drury [Betriebsführung], S. 12 ff.
Drury [Betriebsführung], S. 14.
Aufschlußreich für die Situation in deutschen Unternehmungen sind die Berichte eines Stahlwerkarbeiters aus den Jahren 1869–1885, die Ehrenberg [Gesichtskreis], wiedergibt.
Drury [Betriebsführung], S. 16.
Towne [Gain-Sharing].
Drury [Betriebsführung], S. 19.
Halsey [Premium].
Drury [Betriebsführung], S. 21.
Drury [Betriebsführung], S. 25.
Drury [Betriebsführung], S. 26.
Taylor [Piece].
Drury [Betriebsführung], S. 32.
Einen Überblick über die Literatur der damaligen Zeit vermitteln Litterer [Search], Litterer [Design] und Nelson [Managers], S. 48 ff.
Vgl. hierzu den Überblick bei Litterer [Design].
Vgl. im einzelnen Nelson [Taylor], S. 174 f.
Vgl. im einzelnen Nelson [Taylor], S. 154 ff.
Taylor [Shop].
Taylor [Principles]. Vgl. zur Entstehungsgeschichte von ‚Shop Management‘ und ‚Scientific Management‘ Nelson [Taylor], S. 116 ff. und S. 170 ff.
Vgl. im einzelnen Nelson [Taylor], S. 188 f.
Vgl. Ludwig [Technik], S. 207 ff.
Vgl. hierzu die Untersuchung über die Einführung Taylorscher Konzepte bei Bosch vor dem 1. Weltkrieg von Homburg [Anfänge].
So spricht Eulenburg [Wege], S. 3, von der „Übertragung des Gedanken des Taylorismus von der beschränkten Anwendung seines Urhebers auf das ganze Wirtschaftsleben“. Vgl. zur gesamtwirtschaftlichen Perspektive und zur allgemeinen Rezeption des Taylorismus in Deutschland Burchardt [Fortschritt].
Nach Stillich [Stahlindustrie], S. 110 f. Einen statistischen Überblick über den Diversifikationsgrad der jeweils 100 größten deutschen Unternehmungen in den Jahren 1887 und 1907 geben Kocka — Siegrist [Industrieunternehmen], S. 98 ff.
Vgl. im einzelnen Siegrist [Familienbetrieb], S. 46 ff.
Vgl. zum generellen Prozeß der Aufspaltung der Leitungsfunktionen zwischen dem technischen und kaufmännischen Bereich Beau [Leistungswissen], S. 52 ff.
Siegrist [Familienbetrieb], S. 67 ff.
Bis 1890 besaß Siemens & Halske allenfalls in Ansätzen eine Vertriebsorganisation. Vgl. Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 365.
Vgl. im einzelnen Siemens [Geschichte], S. 200 ff.
Der Bereich ‚Meßtechnik‘ ließ sich nicht eindeutig dem Schwachstrombereich (Siemens & Halske) oder dem Starkstrombereich (Siemens-Schuckertwerke) zuordnen.
Vgl. hierzu Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 372 ff.
Zitiert nach Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 392.
Vgl. Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 378.
Vgl. Siemens [Geschichte], S. 223 f.
Zitiert nach Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 380.
Insofern könnte in diesem Zusammenhang der Hinweis von Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 378, FN 55, auf das Schmalenbachsche Konzept der ‚pretialen Lenkung‘ zu Mißdeutungen Anlaß geben.
Vgl. im einzelnen Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 383 ff.
Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 449.
Zitiert nach Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 454.
Schulz [Arbeiter], S. 257 ff.
Vgl. Kocka [Unternehmensverwaltung], S. 435 ff.
Häufig wird auch von ‚Betriebsorganisation‘ gesprochen.
Vgl. den Überblick bei Kocka [Konzeptionen].
Eine Ausnahme bildet allenfalls der Nationalökonom Oskar Stillich, der sich in einer 1906 erschienenen Arbeit um „die monographische Darstellung großkapitalistischer Betriebe“ ([Stahlindustrie], S. VII) bemüht und sich daraufhin in einem weiteren Buch ([Steinkohlenindustrie], S. V) gegen den Vorwurf verteidigt, er betreibe nicht Nationalökonomie, sondern Privatökonomie. Gestützt auf Befragungen, Geschäftsberichte und ähnliche Quellen bemüht sich Stillich vor allem, wirtschaftliche Schwierigkeiten einiger Großunternehmungen auf organisatorische Versäumnisse zurückzuführen.
Diese Richtung der Psychologie ging vor allem auf den Psychologen Münsterberg zurück (vgl. Münsterberg [Psychologie]). Zur Einbeziehung in das Gebiet der ‚Fabrikorganisation‘ vgl. z.B. die Arbeit von Schlesinger [Psychotechnik].
Nach Grull [Organisation].
Grimshaw [Werkstatt].
Grimshaw [Werkstatt], S. 371 ff.
Grimshaw [Werkstatt], S. 479 f.
Grimshaw [Werkstatt], S. 483.
Grimshaw [Werkstatt], S. 444 ff.
Grimshaw [Werkstatt], S. 496.
Lilienthal [Fabrikorganisation].
Meyenberg [Einführung].
Vgl. auch die ähnlich ausgerichteten Beiträge von Calmes [Fabrikbetrieb], Grull [Organisation], Johanning [Organisation], Lauffer [Betriebsorganisation], Wolfensberger [Organisation].
In einigen Arbeiten finden sich etwas umfangreichere Darstellungen spezieller Organisationsprobleme, so in dem Buch von van den Daele [Geschäftsbetrieb], bei dem u.a. in Form sog. ‚Arbeitsordnungen‘ Elemente von Stellenbeschreibungen dargestellt werden. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Herzog [Verwaltungstechnik], der bei aller Konzentration auf Probleme des Rechnungswesens z.B. auch Fragen der Kompetenzabgrenzung sowie die Regelung der Willensbildung [Abstimmungsmodalitäten] in Aktiengesellschaften behandelt.
Kraft [Güterherstellung]. Unseres Wissens setzt sich nur Grull in seiner Arbeit über die ‚Kontrolle in gewerblichen Unternehmungen‘ (Grull [Kontrolle]) mit einzelnen Aspekten des Werkes von Kraft auseinander.
Insbesondere führt er aus seiner eigenen praktischen Tätigkeit eine Fülle von Beispielen an, wie bürokratische Regeln zu betriebswirtschaftlich unsinnigem Verhalten führen. Der Bürokratismus ist bei ihm Gegenstand ätzender Kritik. Nach Kraft „kann man den Bureaukratis-mus als eine Art geistiger Krankheit erkennen, die Menschen befällt, welche Dezennien hindurch von den vier Wänden ihres Bureaus eingeschlossen, allmählich die Fühlung mit dem unaufhaltsam dahinströmenden Leben des Volkes verlieren, wenn sie in dieser Fühlung je einmal gestanden hatten“. Kraft [Güterherstellung], S. 180 f.
Vgl. insbesondere Fayol [Verwaltung].
Vgl. Kitzke [Grundfragen].
Kraft [Güterherstellung], S. IV.
Vgl. Kraft [Güterherstellung], S. 20 ff.
Kosiol [Organisation], S. 58 ff.
Kraft [Güterherstellung], S. 63.
Organisation ist für Kraft ein einmaliger Akt. Sie muß durch Verwaltungstätigkeiten, die eine dauernde Sicherstellung der angestrebten Zwecke garantieren, ergänzt werden. Da das Konzept der Verwaltungstätigkeiten analog zu dem der Organisationstätigkeiten entwickelt wird, kann auf eine nähere Darstellung verzichtet werden.
Kraft [Güterherstellung], S. 62.
Kraft [Güterherstellung], S. 65.
Kraft [Güterherstellung], S. 66.
Kraft [Güterherstellung], S. 68.
Kraft [Güterherstellung], S. 69.
Kosiol [Organisation], S. 56 ff.
Kraft [Güterherstellung], S. 72.
Kraft [Güterherstellung], S. 72.
Kraft [Güterherstellung], S. 73.
Kraft [Güterherstellung], S. 73.
Nach Chandler [Hand], S. 504.
Nach Kocka — Siegrist [Industrieunternehmen]. S. 106 ff.
Chandler [Hand], S. 382 f.
Diese Feststellung gilt auch für die Westinghouse Electric and Manufacturing Company. Einen detaillierten Überblick über die gesamte Organisationsstruktur dieser Unternehmung (um 1908) mit den Schwerpunkten Entwicklung (‚ Ingenieurbüro‘), Vertrieb (‚Verkaufsbüro‘) und Produktion (‚Fabrik‘) gibt Koch [Organisation].
Chandler [Hand], S. 428 f.
Chandler [Hand], S. 442.
Vgl. hierzu und zu der weiteren Darstellung Chandler [Hand], S. 415 ff.
Vgl. Chandler [Hand], S. 418 ff.
Vgl. Chandler [Hand], S. 426 ff.
Vgl. hierzu Chandler [Hand], S. 298, S. 381.
Emerson [Efficiency].
Emerson [Principles].
Vgl. im einzelnen Litterer [Church].
Church [Science], zitiert nach Litterer [Church].
Church [Meaning], S. 395.
Church [Science], S. 37 f., zitiert nach Litterer [Church], S. 215.
Vgl. Tammen [I.G. Farbenindustrie], S. 195.
Nach Pohl [Geschichte], S. 171.
Die folgende Darstellung stützt sich vor allem auf die Darstellung von ter Meer, der Mitglied des Vorstands der I.G. Farbenindustrie war. Vgl. ter Meer [I.G.].
Vgl. Tammen [I.G. Farbenindustrie], S. 28.
Vgl. Glamann [Kommission], Anhang.
ter Meer [I.G.], S. 782.
ter Meer [I.G.], S. 788 f.
Siehe S. 524 dieses Buches.
Dabei ist zu betonen, daß bei Bayer eine produktorientierte Zuordnung der Werke in wesentlich höherem Maße möglich war als bei der I.G. Farbenindustrie.
ter Meer [I.G.], S 780.
ter Meer [I.G.], S. 783.
ter Meer[I.G.], S.787.
ter Meer[I.G.], S.787.
Diese Feststellung gilt im Unterschied zu den USA offensichtlich generell für die chemische Industrie in Europa. Vgl. hierzu Haber [Industry], S. 333 ff.
Typisch hierfür ist die 1926 in 5. Auflage erschienene ‚Wirtschaftslehre der Unternehmung‘ von Leitner [Wirtschaftslehre]. Leitner unterscheidet bei den ‚grundlegenden Tatsachen der Wirtschaftsführung‘ zwischen Problemen der Betriebsorganisation und solchen der Betriebsführung (S. 9). Unter „Betriebsorganisation“ wird verstanden die „Beschaffung und Schaffung bzw. Erhaltung der ständigen Einrichtungen“, unter „Betriebsführung“ die Summe aller Maßnahmen zur Ausnutzung und Benutzung dieser ständigen Einrichtungen“. Leitner bezieht sich bei dieser Abgrenzung auf das Werk von Aereboe [Betriebslehre], S. 13 zur landwirtschaftlichen Betriebslehre.
So bezeichnet z.B. Leitner [Wirtschaftslehre], S. 278 das Rechnungswesen als „Hilfsmittel der Organisation“, während Walb [Betriebswirtschaftslehre 1927], S. 3 f. „Organisation“ und „Rechnungswesen“ gleichberechtigt nebeneinander stellt. Vgl. hierzu auch den Überblick über verschiedene Organisationsbegriffe bei Hilbig [Denken], S. 20 ff. und die kritischen Anmerkungen von Lohmann [Wirtschaftsplan], S. 1 ff.
Vgl. z.B. Gomberg [Handelsbetriebslehre]; Hirai [Überblick], S. 13; Schär [Handelsbetriebslehre].
Vgl. hierzu auch den Überblick bei Lehmann [Organisationslehre].
Ausnahmen bilden Dietrich [Betrieb-Wissenschaft], S. 609 ff. mit seiner engagierten Kritik an dem verbreiteten ‚Amerikanismus‘ und Seyffert [Mensch], der sich in bezug auf Handelsbetriebe unter Rückgriff auf Ergebnisse der Nationalökonomie und der ‚wissenschaftlichen Betriebsführung‘ mit Fragen der ‚Arbeitsgestaltung‘ (u.a. Ansätze einer Aufgaben analyse) und der Abteilungsbildung beschäftigt. Ansätze finden sich auch bei Kalveram [Rationalisierung].
Gutenberg kennzeichnet in seinem 1929 erschienenen Buch ‚Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie‘ in Einklang mit den meisten betriebswirtschaftlichen Autoren die Organisation als ein System von „Einrichtungen“ und „Mitteln“, als institutionellen Rahmen, der sich auf „konkrete betriebswirtschaftliche Güterbewegungen und Arbeitsvorgängen“ bezieht, „die durch sie in eine bestimmte Richtung und Ordnung gebracht werden“ (S. 13). Gutenberg selbst beschäftigt sich in seinem Buch nicht mit der Organisationsdimension, sondern mit den „betriebswirtschaftlichen Grund Vorgängen“ (S. 21), mit dem „was organisiert wird“ (S. 25).
Nicklisch [Weg].
Diese Feststellung gilt auch für die Beiträge von Bente [Unwirtschaftlichkeit]; Bogdanow [Organisationslehre]; Briefs [Organisationsproblem]; Erdmann [Grundlagen]; Plenge [Vorlesungen].
So gegenüber Hennig, der an seinem 1934 erschienenen Buch ‚Betriebswirtschaftliche Organisationslehre‘ arbeitete; vgl. Hennig [Organisationslehre], Vorwort. In einer nach dem Kriege erschienenen Arbeit (Schmalenbach [Wirtschaftslenkung], S. 5) betont er, daß er nicht wie Nordsieck nach einer „geschlossenen Lehre der Betriebsorganisation“ strebe.
Einen Überblick über die Beiträge von Schmalenbach zur Organisationslehre gibt Grochla [Beitrag]. Aufschlußreiche Informationen über Schmalenbachs Beschäftigung mit organisatorischen Problemen vermitteln Potthoff [Vermächtnis] und Potthoff [Führungsinstrumentarium].
Schmalenbach [Verrechnungspreise].
Schmalenbach [Großbankorganisation].
Schmalenbach [Kontenrahmen].
Schmalenbach [Dienststellengliederung].
Die Frage, warum gegen Ende der zwanziger Jahre in der Betriebswirtschaftslehre das Interesse an organisatorischen Fragen sich plötzlich so deutlich artikulierte, wäre einer besonderen Untersuchung wert. Hier soll nur auf interessante Parallelen im institutionellen Bereich unseres Faches hingewiesen werden. 1926 entstand die noch heute existierende ‚Gesellschaft für Organisation„ durch Umwandlung des 1922 gegründeten ‚Verband der Organisatoren‘. Ein Jahr später ging aus der Zeitschrift Organisation‘ die auch heute noch bestehende ‚Zeitschrift für Organisation‘ hervor. (Vgl. hierzu Bleicher [Jahre], S. 440).
Walb [Betriebswirtschaftslehre 1927].
Walb [Betriebswirtschaftslehre 1927], S. 25.
Walb [Betriebswirtschaftslehre 1927], S. 22 ff.
Le Coutre [Betriebsorganisation].
Le Coutre [Organisations-], S. 331 ff.
Le Coutre [Betriebsorganisation], S. 10.
Le Coutre [Betriebsorganisation], S. 11.
Le Coutre [Betriebsorganisation], S. 15.
Le Coutre [Organisations-], S. 331.
Le Coutre [Organisations-], S. 3 34.
Seidel [Betriebsorganisation].
Seidel [Betriebsorganisation], S. 8.
Seidel [Betriebsorganisation], S. 9.
Im Schlußkapitel (S. 42) werden diese beiden Aspekte (‚organisatorischer Aufbau des Betriebes‘ und ‚das Ineinandergreifen der Funktionen verschiedener Betriebsteile‘) stärker herausgearbeitet: „Im ersten Fall handelt es sich um Wiedergabe der Betriebsstruktur, des Zustandes im Betriebe (statisch), im zweiten Falle um die Kennzeichnung von Vorgängen, an welchen eine Mehrheit von Dienst- oder Arbeitsstellen beteiligt ist, also um die Aufrollung einer etappenweisen Vollziehung von Arbeitsaufgaben oder um die Verfolgung von Arbeitswegen (dynamisch)“.
Vgl. zur Bedeutung von Nordsieck für die Entwicklung der Organisationslehre Franken — Frese [Nordsieck].
[Richtlinien].
Hier sind vor allem die auch heute noch eindrucksvollen Beiträge von Halberstaedter, dessen freier Mitarbeiter Nordsieck zeitweise war und für dessen Unterstützung sich Nordsieck im Vorwort (Nordsieck [Erfassung]) bedankt, zu nennen. Vgl. Halberstaedter [Zentralisation] und Halberstaedter [Behandlung].
Nordsieck [Erfassung]. Die Promotion erfolgte bereits 1930.
Nordsieck [Grundlagen]. Davor sind eine Reihe von Aufsätzen erschienen. Vgl. u.a. Nordsieck [Harmonogramme]; Nordsieck [Grundprobleme]; Nordsieck [Aufgabenverteilung]; Nordsieck [Funktionenverteilung].
Nordsieck [Erfassung], S. 10.
Nordsieck [Grundlagen], S. 15.
Nordsieck [Grundlagen], S. 19.
Nordsieck [Grundlagen], S. 23.
Nordsieck [Grundlagen], S. 70.
Nordsieck [Erfassung], S. 9.. Bei der Einführung der Unterscheidung zwischen der Aufbau- und der Ablaufdimension verweist Nordsieck [Erfassung], S. 11 auf eine Arbeit von Wlach (Hauptschriftleiter der Zeitschrift für Organisation), in der ähnliche Überlegungen angestellt werden: „Solange nur ein Zustand zur Wiedergabe gelangt, ist die Darstellung statisch, wenn das Element Zeit enthalten ist, wird die Darstellung dynamisch. Die Darstellung eines Betriebes in Dienststellen oder die Abhängigkeit von Dienststellen und Personen ist statisch; die Darstellung eines Arbeitsablaufs stets dynamisch“. (Wlach [Darstellung], S. 431 f.).
Nordsieck [Erfassung], S. 10.
Nordsieck [Grundlagen], S. 148.
Hennig [Organisationslehre].
Riester [Organisation].
Ulrich [Organisationslehre].
Ulrich [Organisationslehre], S. 97.
Kosiol [Organisation].
Kosiol [Organisation].
Schweitzer [Probleme].
Bleicher [Zentralisation].
Wild [Grundlagen].
Grochla [Automation]; Grochla [Einfluß].
Vgl. hierzu die Wiederabdrucke von Veröffentlichungen der damaligen Zeit, insbesondere die von Fordham und Tingley in Chandler [Innovation].
Vgl. Chandler [Hand], S. 206.
Vgl. S. 457 f. dieses Buches und Chandler [Hand], S. 459 ff.
Vgl. im einzelnen Mott [Organizing], S. 523 ff.
Brown [Control], S. 10 f.
Zitiert nach Chandler [Enterprise], S. 115.
Brown [Control], S. 3.
Vgl. S. 521 dieses Buches.
Brown [Control], S. 8 ff.
Vgl. im einzelnen Chandler [Decentralization].
Vgl. vor allem die Beitrage in den Sammelbänden von Chandler — Daems [Hierarchies] und Daems — van der Wee [Rise].
Vgl. S. 97 f. dieses Buches.
Mooney — Reiley [Industry].
Vgl. im einzelnen Wren [Evolution], S. 373 ff.
Mooney — Reiley [Industry], S. XV.
Vgl. den Überblick bei Wren [Evolution], S. 372 ff.
Aufschlußreich ist in diesem Zusammenhang der 1926 von Metcalf [Foundations] herausgegebene Sammelband.
Vgl. zur Bedeutung von Follet auch Wren [Evolution], S. 324 ff.
Vgl. S. 149 dieses Buches.
Gulick — Urwick [Papers].
Dale [Management].
Drucker [Praxis].
Koontz — O’Donnell [Principles].
Ein klassisches Beispiel ist die Diskussion um die Gültigkeit des ‚Span-of-Control‘-Prinzips zwischen Simon und Urwick (Simon [Control]). Vgl. zur Kritik an den Organisationsprinzipien im deutschsprachigen Raum Schweitzer [Grundfragen]; Schweitzer [Anforderungen]; Wild [Bedeutung]. Vgl. zur grundsätzlichen Problematik des Gegensatzes ‚Verhaltenswissen-schaftler — Managementpraktiker‘ Bass [Psychology], S. 233 ff.
Diese Aussage bedarf vermutlich einer weiteren Differenzierung. Allein die Tatsache, daß der nationale Binnenmarkt in den USA unvergleichlich größer ist als in Deutschland und daß deshalb Exportaktivitäten in beiden Ländern einen sehr unterschiedlichen Stellenwert haben, ist organisatorisch sicher von großer Bedeutung.
Vgl. hierzu Kocka — Siegrist [Industrieunternehmen], S. 87 f.; Siegrist [Großunternehmen], S.80ff.
Vgl. Holdermann [Bosch], S. 193.
Vgl. ter Meer [I.G.], S. 782.
ter Meer [I.G.], S. 787.
Vgl. Schröder [Generalregulativ].
Vgl. Fischer [Dezentralisation].
[Ausschuß].
Vgl. vor allem Channon [Strategy]; Dyas — Thanheiser [Enterprise]; Rumelt [Strategy]; Wrigley [Autonomy].
Zusammenfassungen der Untersuchungsergebnisse finden sich bei Caves [Organization], S. 70 ff. und Scott [State].
Dyas — Thanheiser [Enterprise].
So charakterisiert Channon ([Strategy], S. 6) seine für das ganze Programm typische Erhebungsmethode.
Vgl. S. 80 ff. dieses Buches.
Hartmann [Unternehmer]. Zu einem ähnlich pauschalen Urteil führt der Rückgriff auf Hartmann bei Tilly [Growth], S. 156.
Vgl. u.a. Dyas — Thanheiser [Enterprise], S. 105. Diese und ähnliche problematischen Vorstellungen der Autoren über Organisationsstrukturen deutscher Großunternehmungen hätten sich schon durch eine gründliche Auseinandersetzung mit den tatsächlichen organisatorischen Regelungen in deutschen Großunternehmungen, etwa in der I.G. Farbenindustrie AG, vermeiden lassen.
Franko [Move].
Franko [Move], S. 495.
Franko [Move], S. 403/4.
ter Meer [I.G.], S. 790.
Vgl. Chandler [Hand], S. 426 ff.
Vgl. S. 66 ff. dieses Buches.
Tacke [Beitrag], S. 139 f.
Chandler — Daems [Coordination], S. 45.
Kocka [Rise], S. 97/8.
Die von Chandler — Daems erwähnten Arbeiten des französischen Managementautors Fayol waren — wenn man die fehlende Rezeption in der deutschen Literatur als Kriterium nimmt — in deutschen Unternehmungen vermutlich kaum bekannt. Außerdem enthalten die Werke von Fayol keine unmittelbar anwendungsbezogenen Aussagen zur Unternehmungsleitung.
Lohmann [Wirtschaftsplan].
Beste [Planung].
Chandler [Hand], S. 109.
Ford [Success].
Donald [Handbook].
Brown [Operations].
Selbst in Schriften zu Spezialgebieten der Betriebswirtschaftslehre finden sich in den USA außerordentlich fundierte und differenzierte organisatorische Ausführungen. So setzt sich McKinsey [Accounting], S. 13 ff. schon 1924 in seinem Buch zum Rechnungswesen eindrucksvoll mit der fachlichen und disziplinarischen Einordnung des Controllers auseinander.
Kosiol [Organisation].
Vgl. hierzu auch Chandler [Hand], S. 464 ff.
Vgl. hierzu Kocka [Rise], S. 94 ff.
Vgl. in diesem Zusammenhang die Studie von Redlich [Education] zur historischen Entwicklung der akademischen Managementausbildung in den westlichen Industrienationen, insbesondere den Vergleich der deutschen Handelshochschulen mit den nordamerikanischen Business Schools.
So Koontz [Management], S. 174 ff.
In der organisationstheoretischen Literatur läßt sich eine Fülle von Systematisierungen nachweisen. Auf eine detaillierte Darstellung und Kritik wird hier verzichtet. Vgl. hierzu den informativen Beitrag von Grochla [Organisationstheorie]. — Eine umfassende kritische Bestandsaufnahme desorganisationstheoretischen Erkenntnisstandes der wichtigsten Beiträge findet sich bei Kieser — Kubicek [Organisationstheorien I] und Kieser — Kubicek [Organisationstheorien II].
Vgl. zur historischen Entstehung dieses Ansatzes S. 92 ff. dieses Buches.
Vgl. zu Entstehung und Struktur dieses Ansatzes S. 99 ff. dieses Buches.
Seelbach [Ablaufplanung].
Einen Überblick über organisationstheoretische Beiträge der Nationalökonomie und den gegenwärtigen Stand vermittelt Hurwicz [Design]. Vgl. in diesem Zusammenhang auch Arrow [Limits] und T. Marschak [Theories].
Koopmans — Montias [Description].
Hurwicz [Centralization].
Vgl. S. 283 ff., S. 264 ff. und S. 135 ff. dieses Buches.
Kornai [Anti-Equilibrium].
Marschak [Centralization].
Coase [Problem]. Coase gibt nur eine verbale Beschreibung der Zusammenhänge. Die hier gewählte mathematische Formulierung zwingt zur Offenlegung einiger Prämissen, die bei Coase nicht explizit ausgewiesen werden. Um die Argumentation transparenter zu machen, wird an einigen Stellen vom Coase’schen Modell abgewichen.
Picot [Beitrag], S. 156.
Unter Kosten sind dabei in diesem volkswirtschaftlichen Modell bei vollkommener Konkurrenz und funktionierendem Preismechanismus die entgangenen Erträge der besten alternativen Verwendungsmöglichkeit der eingesetzten Produktionsfaktoren zu verstehen; vgl. auch Coase [Problem], S. 5 f.
Würde G das gesamte Land bebauen, entstände ein Schaden in Höhe von pG je Tier, da ihm die Erträge der besten alternativen Verwendungsmöglichkeit der beim Getreideanbau eingesetzten Produktionsfaktoren entgehen würden.
Auch hier wird unterstellt, daß G sich einkommensneutral verhält. Ohne Einigung mit V würde er ja denselben Betrag einbüßen.
GIII V stimmt — wie schon an der Problemstellung deutlich wird — mit GI V überein.
Vgl. dazu Fall 1 (zentrale Lösung).
Vgl. Coase [Problem], S. 8.
Demsetz [Theory].
Demsetz [Theory], S. 347.
Demsetz [Theory], S. 348.
Neumann [Volkswirtschaftslehre], S. 227. Vgl. zur Präzisierung aus nationalökonomischer Sicht die klassische Studie von Buchanan — Stubblebine [Externality].
S. 190 dieses Buches.
Knappe Überblicke über transaktionstheoretische Ansätze finden sich bei Caves [Organization]; Daems [Economies] und Marris — Mueller [Corporation]. Vgl. auch die kritischen Anmerkungen von Schneider [Betriebswirtschaftslehre], S. 491 ff.
Coase [Nature].
Coase [Nature], S. 333.
Coase [Nature], S. 341.
Die Darstellung des Modells von Williamson stützt sich — wenn nicht anders ausgewiesen — auf Williamson [Corporation]. Einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschungen vermitteln Williamson — Ouchi [Markets]; dieser Beitrag verdeutlicht u. a. die engen Beziehungen des Ansatzes zu neueren, insbesondere auf Chandler [Hand] zurückgehenden wirtschaftsgeschichtlichen Forschungsergebnissen. Vgl. auch Williamson [Nature].
Williamson [Markets].
Vgl. in diesem Zusammenhang die kritischen Anmerkungen von Perrow [Markets] in dem Sammelband von van de Venn — Joyce [Perspectives] und die in demselben Band wiedergegebenen Stellungnahmen von Williamson — Ouchi und Chandler.
Williamson [Corporation], S. 1544.
Williamson [Corporation], S. 1545.
Williamson [Nature], S. 676.
Diese Transaktionsbedingung wird von Williamson nicht in Zusammenhang mit den drei vorgenannten Größen eingeführt, sondern bei der Ableitung der noch zu behandelnden ‚Prinzipien‘ berücksichtigt. Es handelt sich jedoch ohne Zweifel um ein Merkmal der Transaktionssituation.
Williamson [Corporation], S. 1548.
Williamson [Corporation], S. 1549.
Simon [Architecture].
Williamson [Corporation], S. 1550.
Vor allem Simon [Architecture].
Chandler [Strategy]. Vgl. hierzu auch Caves [Organization], S. 78 f. Eine kritische Auseinandersetzung mit diesen Auffassungen erfolgt im vierten Teil dieses Buches (vgl. S. 545 ff.).
Vgl. hierzu den Überblick bei Wild [Organisationsforschung] und Hoffmann [Entwicklung].
Vgl. in diesem Zusammenhang die Literaturübersicht von Schüler [Organisationstheorie].
Schmalenbach [Verrechnungspreise]; Schmalenbach [Wirtschaftslenkung].
Vgl. S. 283 ff. dieses Buches.
Vgl. Marschak — Radner [Theory].
In jüngster Zeit hat Laux [Grundfragen] den Ansatz der Teamtheorie durch die Einführung von Zielkonflikten und differenzierten Annahmen über den Informationsstand weiterentwickelt und auf das Problem der Delegation von Entscheidungen angewendet.
Vgl. S. 264 ff. dieses Buches.
Arrow [Choice].
Vgl. den Überblick bei Schauenberg [Logik].
Laux [Einsatz].
Vgl. Laux [Einsatz], S. 51 ff.
Man sollte unterstellen, daß m ungerade ist; andernfalls könnte bereits bei einem Abstimmungsschritt eine Pattsituation eintreten.
Durch p wird also die Menge der Alternativen in einer ganz bestimmten Reihenfolge geordnet.
Der linke Zweig wird jeweils bei der Entscheidung für die ‚linke‘ Alternative durchlaufen. (Entsprechendes gilt für den rechten Zweig).
Vgl. Laux [Einsatz], S. 50.
Man spricht auch von einem Wahlparadoxon bzw. einem Condorcet-Effekt, vgl. Laux [Einsatz], S. 52.
Die nicht durchlaufenen Zweige im Entscheidungsbaum werden nicht betrachtet.
Vgl. Laux [Einsatz], S. 50.
Vgl. Laux [Einsatz], S. 53.
Vgl. Laux [Einsatz], S. 52. Der Name geht auf den Marquis de Condorcet zurück.
Vgl. Laux [Einsatz], S. 49.
Dabei muß unterstellt werden, daß keine ‚Manipulation‘ stattfindet. Bei überschaubaren Abstimmungen und annähernder Kenntnis der Präferenzen der einzelnen Mitglieder wäre ein Mitglied möglicherweise in der Lage, die Abstimmung zu manipulieren, indem es die für sich vorteilhafteste Reihenfolge durchsetzt. Das setzt natürlich voraus, daß die anderen dies nicht durchschauen, z. B. nicht wissen, daß die Reihenfolge entscheidend sein kann.
Müller-Merbach [Ansätze].
Das zunächst dargestellte Modell ist für beide Versionen, das zweite nur als Maximierungspro-blem formuliert.
Zwischen den (alten) Aufgabenbereichen i und j treten damit fij + fji Informationsfälle auf.
q bezeichnet die Kombination. Bei diesem Beispiel gibt es 24 zulässige Kombinationen, also ist q eine Zahl zwischen 1 und 24.
Vgl. Müller-Merbach [Ansätze], S. 106–107. Benutzt wird das Min-Cut-Max-Flow-Theorem von Ford — Fulkerson für ‚Transportnetze mit Kapazitäten‘, indem alle Aufgabenbereiche als Knotenpunkte und die Anzahl der Informationsfälle zwischen zwei Aufgabenbereichen als Flußkapazität aufgefaßt werden bzw. wird.
Aus mehreren Aufgabenbereichen wird eine Abteilung aufgebaut, während bei der graphentheoretischen Lösung die Menge der Aufgabenbereiche zerlegt wird.
Die Zusammenlegung von Bereichen läßt sich schrittweise (je zwei Bereiche) durchführen, jeder mögliche Schritt läßt sich durch einen Knoten im Entscheidungsbaum darstellen.
In Deutschland ist die Entscheidungsforschung wesentlich von den empirischen Arbeiten Wittes und seiner Schüler geprägt worden. Vgl. u. a. Witte [Entscheidungsprozesse]; Grün [Lernverhalten]; Hauschildt [Entscheidungsziele].
Simon [Behavior], S. XIII/XIV. Vgl. auch Simon [Decision], S. 500 ff.
Simon [Behavior], S. 8/9.
Barnard [Functions].
Vgl. Simon [BehaviorJ, S. 11.
Simon [Behavior], S. 11.
March — Simon [Organizations].
Cyert — March [Theory].
Vgl. March [Decision].
Vgl. Newell — Simon [Problem].
Weber [Wirtschaft].
Udy [Bureaucracy].
Hall [Concept].
Vgl. S. 317 ff. dieses Buches
Vgl. S. 384 ff. dieses Buches.
Vgl. hierzu den Überblick bei Frese [Arbeitsteilung].
Vgl. S. 389 ff. dieses Buches.
Bei der Abfassung dieses Abschnitts hat mich mein Mitarbeiter Herr Dr. Rolf Franken sehr unterstützt.
Vgl. Smith (Wohlstand), S. 18 und S. 662 ff.
Vgl. Babbage (Economy), S. 260 ff.
Begriff in Anlehnung an Leavitt (Change), S. 1144.
Briefs (Organisationsproblem), S. 6 f.
Vgl. Follett (State), S. 21 f. und S. 33 sowie Follett (Administration), S. 159 ff.
Vgl. Mayo (Problems), S. 18.
Vgl. Mayo (Problems), S. 21 ff. Diese These ist auch insofern interessant, als sie — wie später noch dargelegt wird — im Gegensatz zu der von Argyris u. a. geforderten Auflösung zu starrer Normen steht.
Vgl. den kurzen Überblick über die kritische Auseinandersetzung mit dem Human-Relations-Ansatz bei Locke (Nature), S. 1298 ff.
In diesem Sinne Leavitt (Change), S. 1159; Bass (Psychology), S. 15.
Maslow (Motivation), S. 76 ff.
Vgl. Maslow (Motivation), S. 95–123.
Vgl. z. B. Herzberg — Mausner — Snyderman (Motivation).
Vgl. Alderfer (Existence).
Vgl. u. a. Argyris (Organizations); McGregor (Side); Likert (Patterns); Golembiewski (Organizations) sowie Bennis (Organizations). Das Gruppen- und Partitionskonzept von Likert wird im zweiten Teil des Buches eingehend analysiert. Vgl. S. 256 ff. dieses Buches.
McGregor (Side), S. 18 ff.
McGregor [Side], S. 47 ff.
Vgl. McGregor [SideJ, S. 61 ff.
Vgl. den Überblick bei Bakke — Argyris [Structure] und die dort angegebene Literatur.
Vgl. zur ausführlichen Darstellung Argyris [Personality]; Argyris [Integrating] und Argyris [Organizations]; eine kurze Darstellung bringt Argyris [Individuum].
Argyris [Integrating], S. 37 f.
Argyris [Integrating], S. 38 ff., Argyris [Organizations], S. 9 f.
Vgl. Argyris [Integrating], S. 60 ff.; Argyris [Organizations], S. 10.
Vgl. Argyris [Integrating], S. 99 f.
Vgl. Argyris [Integrating], S. 101.
Argyris [Organizations], S. 39.
Argyris [Organizations], S. 41.
Vgl. Argyris [Integrating], S. 139 f.
Argyris [Organizations], S. 26.
Vgl. Argyris [Organizations], S. 27 f.
Argyris [Organizations], S. 43.
Einen relativ umfassenden Überblick über die Vielfalt der inzwischen entwickelten Methoden findet man z. B. bei French — Bell [Development], S. 37 ff.
Vgl. French — Bell [Development], S. 37 ff.
Vgl. dazu Benne [Geschichte], S. 96 ff.
Benne — Bradford — Lippitt [Laboratoriumsmethode], S. 36.
Vgl. die Diskussion der Ziele von Trainingslaboratorien bei Benne — Bradford — Lippitt [Laboratoriumsmethode], S. 36–39.
Vgl. Blake — Mouton [Development] oder die Kurzdarstellung bei French — Bell [Development], S. 166–170.
Jaques [Culture].
Sofer [Organization].
Klein [Scientist].
Vgl. Trist — Bamforth [Coal-getting].
Vgl. Emery — Thorsrud [Form]; Thorsrud [Strategy].
Zur Darstellung der Arbeit des NPI vgl. Glasl — Houssaye [Organisationsentwicklung].
Vgl. Houssaye [NPI], S. 17 ff.
Vgl. Glasl [Prozesse], S. 79 ff.
Zu nennen ist z. B. auch das Institute for Organizational and Social Development in Kessel (Belgien).
Vgl. die Satzung der Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V.
Vgl. French — Bell [Development].
Vgl. Moser [Aktionsforschung], Kap. 3 und 5.
Vgl. den Ansatz von Rettenmeier — Wilfer [Aktionsforschung].
Vgl. Bartölke -Rettenmeier — Wilfer [Industrie], S. 7.
Vgl. Argyris [Consequences]; Argyris [Intervention] und Argyris [Contradictions], S. 25 ff.
Vgl. Argyris — Schön [Theory], Argyris — Schön [Learning], Argyris [Reasoning] sowie die kurze Darstellung bei Franken [Grundlagen], S. 276 ff.
Vgl. Argyris [Reasoning].
Vgl. Argyris — Schön [Learning], S. 176 f.
Eine Studie, die diesen Aspekt besonders betont, ist die Untersuchung zur ‚Beteiligung und Qualifikation‘ von Fricke u. a. Vgl. Fricke — Fricke — u. a. [Qualifikation].
von Bertalanffy [Systemlehre].
Wiener [Kybernetik].
Shannon — Weaver [Communication].
Vgl. u. a. Emery — Trist [Texture]; Herbst [Design].
Ulrich [Unternehmung].
Bleicher [Organisation]; Bleicher — Meyer [Führung].
Grochla [Entwicklung].
Vgl. u. a. Parsons [System].
Luhmann [Aufklärung].
Vgl. die knappe Darstellung der soziologischen Systemtheorie durch Wollnik in Kieser — Kubi-cek [Organisationstheorien II], S. 83 ff.
Schweitzer [Probleme].
Küpper [Ablauforganisation].
Schmidt [Organisation].
Grochla [Grundlagen].
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Frese, E. (1987). Einführung. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14778-7_1
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