Zusammenfassung
Die konzeptionellen und ausführenden Tätigkeiten des Marketing laufen grundsätzlich in arbeitsteilig strukturierten Unternehmen ab und verlangen — noch unabhängig davon, ob eine strukturale oder prozessuale Perspektive im Vordergrund steht — eine Integration des Marketing in die Unternehmensorganisation, um die entsprechende „Leistungswirksamkeit“, ihr wesentliches Effizienzkriterium (Meffert, 1989, S. 540), zu erreichen.
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Literatur
Nicht zuletzt aufgrund dieser Problematik hat die SIEMENS AG bei ihrer letzen großen Reorganisation 1989 ihre schon fast nicht mehr vernünftig steuerbaren und starr gewordenen großen 6 Unternehmensbereiche in 19 „kleinere“ Unternehmenseinheiten aufgesplittet. Selbst innerhalb der Geschäftsbereiche wurde die Philosophie der „kleinen Einheiten” weiterverfolgt und organisatorisch umgesetzt, um bei erhöhter Kundennähe gleichzeitig eine höhere Flexibilität zu erreichen.
Stäbe unterliegen der Weisungsbefugnis derjenigen Linieninstanz, der sie zugeordnet sind. Für diese Linieninstanz üben sie eine Unterstützungsfunktion aus. Diese kann sich darin äußern, daß von der Stabsstelle oder -abteilung unter Einsatz des Expertenwissens der Stabsmitarbeiter alle Vorarbeiten zu einer anstehenden Entscheidung durchgefiihrt werden. Damit haben die Stäbe zwar formal keinerlei Weisungsbefugnis gegenüber anderen Linieninstanzen, durch ihre oft präjudizierende Entscheidungsvorbereitung, die das Entscheidungsfeld der Linieninstanz oft sehr stark einschränkt, können sie faktisch die zukünftigen Handlungen anderer Linieninstanzen indirekt beeinflussen. Zu einer hieraus begründeten Widerlegung des Stab-Linie-Prinzips vgl. Irle (1971).
Früher ging man - orientiert an der Mitarbeiterzahl als Meßlatte für die Unternehmensgröße davon aus, daß ceteris paribus (z. B. hinreichend diversifiziertes Leistungsspektrum) ein Unternehmen ab einer Mitarbeiterzahl von ca. 10.000 effektiv divisional organisiert werden kann. Heute hat sich diese Auffassung mit zunehmender Orientierung am „Prinzip der kleinen Einheiten“ wesentlich geändert, so daß man - unter Verzicht auf die vollständige Erfüllung der üblichen Voraussetzung für eine divisionale Oranisationsstruktur - bereits ab einer Mitarbeiterzahl von 1000 effizient operierende Unternehmenseinheiten divisional abgrenzen kann. So diente beispielsweise der SIEMENS AG vor der Reorganisation 1989 ihr damaliges Fertigungs-und Service-Zentrum in Fürth als Musterfall für die Bildung kleiner und für ihr Ergebnis selbst verantwortlicher Einheiten, der das gesamte Reorganisationsprogramm beeinflußte. Dort waren 2000 Mitarbeiter beschäftigt, die auf 19 eigenständige Einheiten aufgeteilt waren. Symptomatisch für die damit verbundene Flexibilität und Geschwindigkeit ist der 1989 getätigte Ausspruch des kaufmännischen Leiters: „In den 3 Monaten, in denen sich andere Bereiche unseres Unternehmens damit beschäftigen, ihr Jahresergebnis zu berechnen, haben wir ein neues Produkt entwickelt.”
Ändert man beispielsweise die Produkttechnologie (Output), dann sind die andern Faktoren darauf abzustimmen, um in den erforderlichen neuen Systemzustand einzuschwingen. Es geht dabei stets darum, zunächst die Konsequenzen einer angestrebten Veränderung auf die übrigen Faktoren zu bedenken, um dann die adäquaten Voraussetzungen für die Realisierung herzustellen. Immer muß der Voraussetzungszusammenhang wohl durchdacht werden. Es ist deshalb nicht vermessen zu sagen, daß es bei der Änderung (Verringerung, Erhöhung) eines Faktors kaum bleibt, sondern primär um Restrukturierung des gesamten Zusammenhangs geht.“ (Pfeiffer & Weis, 1992, S. 45)
D. h., nur die augenscheinlich wichtigsten Dinge werden sorgfältig betrachtet.
Japanische Firmen akzeptieren, nutzen und fördern den Entwicklungs-Know-how-Vorsprung ihrer Systemlieferanten bei der Entwicklung von Komponenten und Subsystemen. Ein Indiz hierfiir ist, daß japanische Zulieferer 51% der Entwicklungsgesamtstunden leisten, amerikanische Zulieferer 14% und europäische 35% (Clark & Fujimoto, 1991)
So arbeiten japanische Manager häufig für einige Zeit auch als Vertreter.
Die wesentlichen Thesen der Theorie X von McGregor (1973) sind sinngemäß:
Der Durchschnittsmensch besitzt eine Abneigung gegen die Arbeit und geht ihr aus dem Weg, wo immer er kann.
Der Mensch ist von Arbeitsunlust gekennzeichnet und muß deshalb gelenkt, gezwungen, gefiihrt und bestraft werden.
r übernimmt keine Verantwortung, besitzt keinen Ehrgeiz und ist auf Sicherheit aus.
Nach der Lehre von Gutenberg zählen Menschliche Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe zu den Basis-Produktionsfaktoren, zu deren Koordination der sog. „Dispositive Faktor“ als vierter Produktionsfaktor dient. (Gutenberg, 1975)
Die wesentlichen Thesen der Theorie Y von McGregor (1973) sind sinngemäß:
Der Mensch fühlt sich seinen Zielen verpflichtet. Dies kann man durch eine entsprechende Belohnung bei Zielerreichung noch verstärken.
Der qualifizierte Arbeiter sucht genauso wie der Manager Verantwortung und möchte in seiner Arbeit auch geistig gefordert und ausgelastet sein.
Entsprechende Daten aus der Automobilindustrie sind zu finden bei Womack, Jones und Roos, 1991
Eine übersichtliche Zusammenfassung und kritische Würdigung vorhandener Mix-Konzepte findet sich bei Becker, 1992, S. 459–463.
Zur historischen Entwicklung des Selbstverständnisses des Marketing vgl. Kap. 1 und Kotler & Armstong 1988, S. 18–23.
Der japanische Automobilhersteller Honda hat sich nicht zuletzt aufgrund einer stark ausgeprägten Kundenorientierung so in Deutschland angesiedelt, wie wir es beobachten können. Honda leistet sich ein eigenes Marketingunternehmen, das Kundenprobleme, Kundenwünsche und infrastrukturelle Rahmenbedingungen selbst vor Ort erkundet „Als Indikator für die Intensität, mit der das Denken und Handeln japanischer Unternehmen sich am Kunden orientiert, sind das oft institutionalisiert dem Management aller Funktionalbereiche vorgeschriebene Zeitbudget für direkte Kundenkontakte und Vorschriften zur Job-Rotation von Nachwuchskräften durch alle Bereiche, um die bei westlichen Unternehmen häufig anzutreffenden sog. `Kamin-Karrieren’ zu vermeiden (Pfeiffer & Weis, 1992, S. 49)
So Z. B. die durch Reengineering erreichte Reduzierung der Bearbeitungszeit eines Kreditantrags bei IBM-Credit von vorher 7 Tagen auf 4 Stunden bei gleichzeitiger Reduzierung der notwendigen Mitarbeiterzahl, was einer Reduzierung der Durchlaufzeit um 90% oder einer Erhöhung der Produktivität um 100% entsprach (Hammer & Champie, 1994, S. 56 f.) oder bei Dell-Computer die Bereitstellung eines auf Basis einer Fax-Bestellung maßgeschneidert konfigurierten Computers auf dem Schreibtisch des Kunden innerhalb von 24 Stunden (Sutrich, 1994, S. 122).
Das Bestreben, sich ständig mit der Frage auseinanderzusetzen, ob die marketingrelevanten Informationen auch wirklich in allen am Leistungserstellungsprozeß beteiligten Unternehmensbereichen aufgegriffen und verarbeitet werden, ist der Prozeßorientierung inhärent und in der organisatorischen Umsetzung i.d.R. an eine Person gebunden, die sich der Führung durch den gesamten Prozeß vom Anfang bis zum Ende widmet.
Diese abstrahierende und analogienbildende Perspektive ist übrigens keine neue Errungenschaft des Business-Reengineering, sondern bereits seit Ulrichs Zeiten fester Bestandteil der Denkansätze in der Systemtheorie (Ulrich, 1971). Neu ist allerdings die konsequente Umsetzung der Denkweise auf die Strukturen und Prozesse im Unternehmen.
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Busch, R., Dögl, R., Unger, F. (1995). Marketing-Organisation. In: Integriertes Marketing. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14767-1_3
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-13664-8
Online ISBN: 978-3-663-14767-1
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