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Basisbausteine einer Marketing-Konzeption

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Zusammenfassung

Es geht nicht darum, etwas richtig zu tun, sondern es geht darum, das Richtige richtig zu tun. Und was nun das „Richtige“ ist, kann ein Unternehmen nur dann herausfinden, wenn es sich mit seinen Leistungen in den Märkten strategisch richtig einschätzen kann. Dazu sind in der heutigen Zeit rasanten Wandels in Technik, Markt und Gesellschaft einige wesentliche Denkperspektiven zugrundezulegen, an denen sich ein Unternehmen bzw. ein Unternehmer orientieren sollte, wenn er die strategische Ausgangssituation richtig einschätzen will.

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Literatur

  1. 1.
    Man denke nur an das derzeitige Überangebot (Stand Juni 1995) an farbigen Flachbildschirmen, das - ausgelöst durch koreanische Massenproduktion - selbst den Japanern zu schaffen macht und den Preis fir einfache Laptops bis Ende 1995 voraussichtlich auf bis unter DM 1.000,- drücken wird.Google Scholar
  2. 5.
    Die entsprechenden Kerngedanken wurden von Pfeiffer 1988 in einem Vortrag im Rahmen eines STRATEC-Seminars formuliert.Google Scholar
  3. 6.
    Maddock wies bereits 1982 auf Störungen des Aufbaus einer neuen Erfahrungskurve fir eine neue Technologie durch eine viel zu geringe Neigung der Vergessenskurve der alten Technologie hin (vgl. Maddok, 1982).So teilt z. B. Kreikebaum die Zukunftslücke in eine strategische und eine operative Komponente (Kreikebaum, 1981, S. 58); Trux und Kirsch brachten die Lückenbetrachtung in Verbindung mit der Entwicklungstätigkeit von Unternehmen und interpretierten die Entwicklungsprojekte als Mittel zur Schließung der Ziellücke (Trux and Kirsch, 1979, S. 225).Google Scholar
  4. 8.
    Danach hat die Strategie der „Marktdurchdringung“ das relativ höchste Synergiepotential, das über die Strategien der „Marktentwicklung” und der „Produktentwicklung“ bis hin zur „Diversifikation” mit dem relativ niedrigsten Synergiepotential stetig abnimmt (Becker 1992, S. 349).Google Scholar
  5. 11.
    Einen Überblick über Markt-Portfolio-Konzepte bieten z. B. Lange (1981) oder Roventa (1981).Google Scholar
  6. 12.
    Unter einem strategischen Geschäftsfeld sei eine bestimmte Produkt-Markt-Kombination verstanden, die im Rahmen der strategischen Marketingplanung eine eigenständige Behandlung erfährt (vgl. z. B. Meffert, 1989, S. 67)Google Scholar
  7. 14.
    Die Bezeichnung „Lebenszyklus“ wird hier nur verwendet, da das traditionelle Markt-Portfolio-Konzept mit diesem Terminus arbeitet. Eigentlich umspannt der Lebenszyklus einer strategischen Geschäftseinheit realer einen viel größeren Zeit-und Phasenrahmen als den hier gemeinten (vgl. Abschnitt 4.2), so daß hier nur die Phase betrachtet wird, in der man sich mit den Produkten der betreffenden strategischen Geschäftseinheit tatsächlich am Markt befindet, also die Phase des Marktzyklus (vgl. z. B. Meffert 1989, S. 67)Google Scholar
  8. 15.
    Die PIMS-Studie (PIMS = Profit Impact of Market Strategies) stellt eine umfassende Analyse des Zusammenhangs zwischen strategischen Variablen des Unternehmens und der Realisierung von Unternehmenszielen dar (Buzzell and Gale 1987).Google Scholar
  9. 16.
    Der Hinweis auf die Ausschöpfung der Kostensenkungsmöglichkeiten ist wichtig, um zu vermeiden, die Erfahrungskurve als eine Art Automatismus anzusehen. Es handelt sich zunächst nur um ein Kostensenkungspotential,das nur durch aktives Erkennen und Ausschöpfen in eine Kostensenkung im oben genannten Umfang umgesetzt werden kann (Henderson, 1974, S. 19)Google Scholar
  10. 19.
    Vollmer (1983, S. 134f.) stellte in einem Fallbeispiel die Positionierungen von Geschäftsfeldern in beiden oben diskutierten Markt-Portfolio-Varianten gegenüber, um auf Beurteilungsdiskrepanzen zu stoßen.Google Scholar
  11. 20.
    Vgl. zum Folgenden insbes. Pfeiffer, Dögl and Schneider, 1989, S. 485 ff.; Pfeiffer and Dögl, 1986Google Scholar
  12. 21.
    Denn in vielen Industrie-und Technikbereichen liegen heute die großen Gefahren-, aber auch Chancenpotentiale nicht in den Veränderungstrends, sondern in den Trendbrüchen die oft aus ganz anderen Bereichen stammen können. Und diese können selten auf der Ebene konkreter Produkte oder Herstellungsverfahren bzw. im Marktzyklus erkannt werden, sondern vorrangig nur im Entstehungs-oder Beobachtungszyklus (Pfeiffer, Schneider and Dögl,1989, S. 80).Google Scholar
  13. 25.
    In den 50er Jahren wurde die Szenariomethode erstmals in den USA vom Verteidigungsministerium erprobt, um militärische Zukunftsbilder zu entwickeln. Zweck dabei war es, die Militärs im Umgang mit ungewohnten Umfeldsituationen zu trainieren. Zwischen 1967 und 1974 wurden in Bereichen wie Verkehrsplanung oder Bevölkerungswachstum mit der Szenariomethode einige Zukunftsvisionen erstellt, die weltweit für Aufsehen sorgten und die Szenariomethode somit populär machten. Bis zur Ölkrise 1974 begnügten sich die meisten Unternehmen in ihrer strategischen Planung mit Trendexpolationen. Durch die Ölkrise wurde den Unternehmen jedoch vor Augen geführt, daß die Zeiten desungebremsten Wachstums und der Vorhersehbarkeit von Veränderungen des Unternehmensumfeldes vorbei war. Die Unternehmen, die von der Ölkrise am schwersten betroffen waren, nämlich Mineralölkonzerne und die Automobilindustrie benutzten jetzt häufiger die Szenariomethode, um die immer komplexer werdenden Zusammenhänge außerhalb des Unternehmens besser analysieren zu können und für ihre Zielformulierung nützlich einzusetzenGoogle Scholar
  14. 27.
    Eine Wahrscheinlichkeitsbetrachtung für das Eintreten bestimmter Ereignisse sollte nicht vorgenommen werden, da die Erfahrungen gezeigt haben, daß die Szenariogruppen dazu neigen, besonders gefährliche Störereignisse als relativ unwahrscheinlich zu bewerten. Als Beispiel hierfür kann wiederum die Shell AG England herangezogen werden. Sie hat bei ihren Arbeiten mit der Szenariomethode Anfang der 70er Jahre die Möglichkeit einer Ölkrise bereits gesehen, die Wahrscheinlichkeit eines möglichen Eintritts vor dem Jahr 1985 jedoch wurde als äußerst gering angesehen und so wurden keine Maßnahmen zu diesem Störereignis entwickelt. Als weiteres Beispiel sei die Atomkatastrophe von Tschernobyl genannt (vgl. v. Reibnitz, 1987, S. 55 f.).Google Scholar
  15. 28.
    Ivleffert empfiehlt hierzu z. B. 40–60% der Geschäftsfelder (gemessen am Gesamtumsatz) als Cash-Cows, mehrere Geschäftsfelder als Stars (ohne Prozentangabe), eine geringe Anzahl als Question-Marks (ohne Prozentangabe) und möglichst wenige als Dogs (Meffert, 1989, S. 71).Google Scholar
  16. 33.
    Einen guten Überblick hierzu liefern z. B. Becker, 1992, Kotler and Bliemel, 1992 oder Meffert, 1989) Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995

Authors and Affiliations

  1. 1.Fachhochschule LudwigshafenMeckesheimDeutschland
  2. 2.Fachhochschulen Würzburg und Schweinfurt-AschaffenburgNürnbergDeutschland
  3. 3.Fachhochschule LudwigshafenHemsbachDeutschland

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