Zusammenfassung
Der grundlegende Problemaufriß des vorstehenden Kapitels akzentuierte die betriebswirtschaftliche und die nationalökonomische Sichtweise des Markteintrittsphänomens allgemein sowie am Beispiel der EDV- Branche und präsentierte mit der Industrial Organization sodann ein die beiden Disziplinen verbindendes Paradigma. Die Ausführungen schlossen mit der Identifikation der zentralen Problemfelder, die bei Integration des industrieökonomischen Eintrittsbarrierenansatzes in das Strategiekonzept zu klären sind.
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Literatur
Einige Vorüberlegungen hierzu finden sich in den früheren Aufsätzen (Conditions) und (Pricing).
Vgl. Bain (Barriers), S. 3.
Gemeint ist hier das Limit Pricing auf der Basis des Sylos-Postulates.
Eine Notwendigkeit hierzu ergibt sich auch deshalb, weil bei der Hinterfragung des strukturalistischen Eintrittsbarrierenkonzeptes auf die mit dem Sylos-Postulat getroffene Verhaltensannahmc zurückzukommen sein wird. Vgl. unten, Kap. 3.2.1., insbesondere S. 85 ff.
Eine Begründung für gerade diese Unterscheidung bzw. Einteilung der strukturellen Quellen von Markteintrittsbarrieren gibt Bain nicht. Jedoch erscheint diese Ausdifferenzierung als hinreichend, da hiermit bereits alle Wettbewerbsnachteile potentieller Newcomer erfaßt werden können: Nachteile auf der Erlösseite gehen in die Produktdifferenzierungsbarriere ein, Nachteile auf der Kostenseite in die Eintrittsbarriere aufgrund größenabhängiger oder absoluter Kostenvorteile etablierter Anbieter. Mit der letztgenannten Unterscheidung geht Bain bereits über das (mindest-) notwendigc Maß an Differenzierung hinaus. Gegenüber den drei Kategorien von Bain unterscheidet Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 29 ff., sieben Quellen von Eintrittsbarrieren. Zusätzlich zu den von Bain genannten Ursachen führt er den Kapitalbedarf, die Umstellungskosten der Abnehmer, den Zugang zu Vertriebskanälen und die staatliche Politik an. Mit Ausnahme der Politik des Staates lassen sich jedoch alle diese Quellen von Eintrittsbarrieren unter die drei Klassen Bains subsumieren.
Vgl. hierzu Viner (Cost curves), S. 36, und ders. (Supplementary note), S. 79, sowie Gutenberg (Produktion), S. 429 und S. 434.
Vgl. Koch (Industrial Organization), S. 89.
Vgl. Gutenberg (Produktion), S. 421, und Woll (Volkswirtschaftslehre), S. 128.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 29 f. Andere in der Literatur diskutierte Kostenverläufe sind konstante langfristige Stückkosten und “diseconomies of scale”. Das Ansteigen der Stückkosten trotz oder gerade wegen zunehmender Größe wird häufig begründet mit der begrenzten Kapazität und Koordinationsfähigkeit des Managements [vgl. Kaldor (Firm), S. 67, Robinson (Structure), S. 40 ff., und Needham (Analysis), S. 36] und mit steigenden Kapitalkosten [vgl. den Hinweis bei Woll (Volkswirtschaftslehre), S. 129]. Gutenberg (Produktion, S. 435 f.) erscheint es nicht gerechtfertigt, Betriebsgrößennachteile auf die Leistungsgrenzen des dispositiven Faktors, also der Geschäfts- und Betriebsleitung zurückzuführen. Größenordnungen, in denen dieser begrenzende Einfluß zur Geltung kommen könnte, erachtet er als praktisch nicht relevant. Ähnlich spricht sich Bain (Barriers, S. 20) ganz generell gegen “diseconomies of scale” aus und verweist auf die Möglichkeit, diese durch Duplizierung eines größenoptimalen Betriebs zu vermeiden (vgl. ebenda, S. 61). Nach Greer (Industrial Organization, S. 163) kommt den “diseconomies” weder theoretisch noch empirisch eine den Skalenerträgen vergleichbare Bedeutung zu. In Lehrbüchern wird zwischen dem degressiven und — sofern vorhanden — dem progressiven Stückkostenverlauf meist noch ein Bereich konstanter Betriebsgrößenersparnisse ausgewiesen. Vgl. z.B. Kaufer (Industrieökonomik), S. 68, oder Caves (Industry), S. 25. Diejenige Betriebsgröße, ab der die Skalenerträge nicht mehr weiter steigen, bildet die sogenannte mindesteffiziente Größe.
Zum Zweck der Analyse rein größenabhängiger Kostenunterschiede zwischen Etablierten und Newcomern geht man in einer ceteris paribus-Betrachtung davon aus, daß alle Unternehmen, bestehende wie neu auftretende, prinzipiell Zugang zu der jeweils günstigsten kurzfristigen Produktions- bzw. Kostenfunktion haben. Insofern bildet sich mit der Umhüllungskurve für jede Branche nur eine einzige langfristige Kostenkurve heraus, welche die Kostenminima aller aktuellen und potentiellen Anbieter repräsentiert. Diese Prämisse identischer Kostenfunktionen wird unten mit der Berücksichtigung absoluter Kostenunterschiede fallen gelassen.
Vgl. Clarke (Industrial Economics), S. 78, Caves (Industry), S. 25, und Hay & Morris (Industrial Economies), S. 184.
Vgl. Bain (Barriers), S. 55, der in diesem Zusammenhang vom “percentage effect of scale economies” spricht.
Das Ausmaß des Preisverfalls hängt daneben auch von der Preiselastizität der Nachfrage ab. Eine besonders ungünstige Konstellation liegt somit bei einer hohen mindesteffizienten Betriebsgröße und einer gleichzeitig geringen Nachfrageelastizität vor. Vgl. hierzu ausführlicher Hay & Morris (Industrial Economics), S. 187 f., und Neumann (Volkswirtschaftslehre III), S. 177 f.
Vgl. z.B. Greer (Industrial Organization), S. 304.
Vgl. Bain (Barriers), S. 57. Andere Erklärungsmöglichkeiten lassen sich Bain zufolge unter diese beiden Kategorien subsumieren.
Vgl. Machlup (Wettbewerb), S. 317.
Vgl. Gutenberg (Produktion), S. 83.
Vgl. Penrose (Growth), S. 90, und Pratten (Scale), S. 13.
Vgl. hierzu Scherer (Industrial), S. 82 f., und Kaufer (Industrieökonomik), S. 66 f.
Vgl. Robinson (Structure), S. 26 f.
Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 163, sowie Pratten, Dean & Silberston (Large-scale), S. 18. Bei einer Vervielfachung der Produktionsanlagen bleibt zwar der Erwartungswert der Maschinenschäden konstant, jedoch verringert sich die Varianz der Schäden je Kapazitätseinheit. Vgl. hierzu Kaufer (Industrieökonomik), S. 67, und Needham (Analysis), S. 34 f.
Vgl. Florence (Logic), S. 61.
Vgl. Bain (Barriers), S. 57.
Zu weiteren Erklärungsfaktoren für Produktivitätssteigerungen durch Aufgabenspezialisierung bzw. Artenteilung vgl. Pfeiffer, Dörrie & Stoll (Menschliche Arbeit), S. 65 f.
So z.B. bei Pratten, Dean & Silberston (Large-scale), S. 18, bei Scherer (Industrial), S. 82, und bei Bühner (High-Tech), S. 96.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 35 f., und Kaufer (Industrieökonomik), S. 60. Spence konstatiert mit Blick auf die Markteintrittsbarrieren: “The learning curve can create substantial barriers to entry, similar in effect to ordinary economies of scale in the static sense.” Spence (Learning), S. 62. Zu einem Simulationsmodell für die Höhe der Eintrittsbarrieren in Abhängigkeit vom Ausmaß des Lern- und Erfahrungskurveneffektes sowie dessen Diffusion zwischen Wettbewerbern vgl. Lieberman (Learning), S. 445 ff.
Vgl. Koch (Industrial Organization), S. 96.
Vgl. z.B. Koutsoyiannis (Microeconomics), S. 126. Zu einem instruktiven Klassifikationsschema, das auf dieser Unterscheidung aufbaut, vgl. ebenda, Abb. 4.35, S. 127.
Vgl. Koch (Industrial Organization), S. 92 ff.
Vgl. Koch (Industrial Organization), S. 98 f.
Bain (Barriers), S. 57.
In diesem Zusammenhang wird auch von “unechten” Betriebsgrößenersparnissen gesprochen.
Vgl. Viner (Kostenkurven), S. 207, und Machlup (Wettbewerb), S. 318. Jacob (Preisbildung, S. 4) beschreibt in diesem Sinne Betriebsgrößenersparnisse treffend als Kostendegression durch Verfahrenswechsel. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 103, verdeutlicht das Wesen von Skalenerträgen i.e.S. am Beispiel der Kapazitätsauslastung: “Eine steigende Kapazitätsauslastung verteilt die Fixkosten für bestehende Anlagen und Personal auf ein größeres Volumen, während die größenbedingte Kostendegression bedeutet, daß die bei voller Kapazitätsauslastung durchgeführte Aktivität in einem größeren Betrieb (im Original: at large scale) rationeller ist.”
Vgl. Machlup (Wettbewerb), S. 316.
Vgl. hierzu die Beweisführung bei Neumann (Volkswirtschaftslehre II), S. 55 ff. Nach Chamberlin (Proportionality, S. 232 ff.) widerspricht jedoch die Bedingung einer begrenzten Teilbarkeit der die Skalenerträge verkörpernden Umhüllungskurve, die sich ergibt, wenn die kurzfristigen Kostenkurven so zahlreich sind und so dicht aufeinander folgen, daß die Faktorkombinationen als kontinuierlich variabel gelten können: “Under the assumption of continuity, even a small movement along the AC curve involves a change in the plant as well as in the variable factors used with it — in other words, all factors, as well as their proportions to each other, are continuously variable.” Chamberlin (Proportionality), S. 234. Betriebsgrößenersparnisse würden nach Chamberlin (Proportionality, S. 234, Fußnote 6) also nur dann von der perfekten Teilbarkeit eliminiert, wenn die Umhüllungskurve eine horizontale Gerade darstellte, d.h. wenn alle kurzfristigen Kostenfunktionen das gleiche Minimum aufwiesen. Dies wäre eben dann der Fall, wenn die “beste Technologie” in allen Größen erhältlich wäre, wenn also eine Teilbarkeit ohne Effizienzverluste möglich wäre. Diese Argumentation lehnt Chamberlin unter Bezugnahme auf Stigler als tautologisch ab: “It is tautological that economies of scale rest on indivisibilities, for an indivisible productive service is defined as one which is not equally efficient in all sizes (measured in terms of output).” Stigler (Theory), S. 202, zitiert nach Chamberlin (Proportionality), S. 237. Gutenberg (Produktion, S. 430 f.) resümiert zu dieser Kontroverse, daß die Unteilbarkeit allein nicht ausreicht, um Größenersparnisse zu erklären, daß jedoch “...die Gruppe der Theoretiker, die die ‘Unteilbarkeit’ der produktiven Faktoren in den Vordergrund rückt, das Schwergewicht mehr auf die Erklärung der Frage (legt), warum die Betriebe nicht von allem Anfang an die günstigsten Produktionsbedingungen realisieren”. Gutenberg (Produktion), S. 431.
Siehe S. 56. Vgl. hierzu auch Wells (Synergy), S. 176 ff.
Vgl. Bain (Barriers), S. 144. Die Kostenfunktion eines Newcomers mit einem größenunabhängigen Nachteil tangiert also die Umhüllungskurve nicht. Zu einer graphischen Darstellung der Stückkostenkurven bei Vorliegen absoluter Kostenunterschiede vgl. Caves (Industry), S. 27, oder Clarke (Industrial Economics), S. 74.
Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 155 f.
Vgl. Bain (Barriers), S. 144. Im Gegensatz hierzu führt Porter (Wettbewerbsstrategie, S. 34 f.) Faktorpreisvorteile nicht auf Marktunvollkommenheiten zurück, sondern auf eine frühzeitige Bedarfsdeckung bzw. Standortwahl. Diesen Fall eines nachfragebedingten Faktorpreisanstiegs hält Bain (Barriers, S. 144 f., Fußnote 2) für praktisch wenig bedeutsam. Verschiedentlich werden Preisvorteile im Zusammenhang mit absoluten Kostenunterschieden auch mit Mengenrabatten erklärt, so z.B. bei Clarke (Industrial Economics), S. 75. Hiermit sind jedoch zugleich (pekuniäre) Betriebsgrößenersparnisse angesprochen.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 261.
Vgl. Haley & Schall (Financial decisions), S. 15, sowie Copeland & Weston (Financial theory), S. 197.
Vgl. Haley & Schall (Financial decisions), S. 15. Im Unterschied zur Vollkommenheit des Kapitalmarktes liegt Kapitalmarkteffizzienz bereits dann vor, wenn die Preise nur alle verfügbaren relevanten Informationen widerspiegeln bzw. beinhalten, so daß sie verläßliche Signale für die Kapitalallokation darstellen. Vgl. hierzu Copeland & Weston (Financial theory), S. 197 f.
Vgl. Haley & Schall (Financial decisions), S. 15.
Vgl. Stigler (Price), S. 223.
Koch (Industrial Organization), S. 111. Koch unterstellt hier offenbar, daß nur “unqualifizierte” Newcomer vom Kapitalmarkt diskriminiert werden. Caves (Industry, S. 28) räumt hingegen ein, daß auch ein bestehendes branchenfremdes Großunternehmen höhere Finanzierungskosten für seine Diversifikationsprojekte zu tragen haben kann als ein branchenzugehöriges Unternehmen für seine Expansionsvorhaben.
Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 170.
Als empirisch nachgewiesenen Fall von Kostenachteilen aufgrund von Kapitalmarktunvollkommenheiten führt Greer (Industrial Organization), S. 170 f., vielmehr die Preis- bzw. Zinsdiskriminierung zwischen kleineren regionalen und großen überregionalen Firmen an. So hätten zahlreiche Querschnittsstudien belegt, daß die Kreditzinsen mit der lokalen Konzentrationsrate der Banken steigen. Hiervon seien aber nur die Kredite an kleinere Geschäftskunden betroffen, nicht jedoch größere überregionale Unternehmen, gegenüber denen die Banken ihre lokale Marktmacht nicht ausspielen können. Mit Stigler (Industry), S. 70, könnte hier jedoch eingewandt werden, daß nicht nur Newcomer, sondern auch kleinere etablierte Anbieter von dieser Preisdikriminierung betroffen sind und somit kein systematischer Unterschied zwischen bestehenden und neu eintretenden Unternehmen vorliegt: “Since existing firms also have to meet these requirements, they are not a barrier in our terminology.”
Vgl. Fisher, McGowan & Greenwood (US gegen IBM), S. 179.
Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 170.
Vgl. Koch (Industrial Organization), S. 139. Die obigen Ausführungen verdeutlichen allerdings unmittelbar, daß Kapitalkostennachteile primär über Größenunterschiede erklärt werden und somit in die Nähe von Skalenerträgen reichen. Insofern unterscheiden sie sich von den absoluten Kostennachteilen aufgrund überlegener Produktionstechnologien und günstigerer Faktorpreise, in deren Genuß Etablierte größenunabhängig gelangen können.
Für den Fall, daß potentielle Newcomer überhaupt nicht in der Lage sind, den erforderlichen Kapitalbetrag aufzubringen, will Needham (Analysis, S. 105) die Kapitalbedarfsbarriere als eine separate Eintrittsbarrierenkategorie behandelt sehen.
Vgl. hierzu Gilbert (Pre-emptive), S. 101, sowie unten, S. 141 f.
Unter Eintrittsbarrierengesichtspunkten wird Produktdifferenzierung hier an ihrer Wirkung festgemacht. Eine allgemeinere Definition hingegen bezieht sich auf die Unterscheidbarkeit der Produkte verschiedener Wettbewerber [vgl. Chamberlin (Monopolistic), S. 56], die auf vielfältigste Weise erzielt werden kann: Abhebung vom Konkurrenzangebot durch Verpackung, durch ergänzenden Service, durch Änderung der Produktmerkmale etc. Für unsere Fragestellung interessiert jedoch, wie diese Unterscheidbarkeit des Abgebots einem Newcomer zum Nachteil gereichen kann.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 223.
Vgl. Bain (Barriers), S. 116.
Vgl. Bain (Conditions), S. 226, und (Industrial Organization), S. 260. An anderer Stelle (Barriers, S. 130) unterscheidet Bain vier generelle Typen von eintrittserschwerenden Differenzierungsursachen, wobei in dem dort untersuchten Sample von 20 amerikanischen Industriezweigen die reinen Produktvorteile etablierter Anbieter nicht zum Tragen kommen. Somit ist die obige Liste dort um zwei Punkte erweitert, nämlich (a) um die Trägheit, Gewohnheiten und Loyalität der Konsumenten, sowie (b) um deren Verbundenheit zu etablierten Unternehmen aufgrund angebotener Serviceleistungen.
Diese Position der Eintrittserleichterung durch Produktdifferenzierung bzw. Werbung vertritt die Chicago School. Vgl. insbesondere Brozen (Competition), S. 9 f., und (Entry), sowie unten, Kap. 4.2.2., S. 217 ff.
So z.B. Bork (Paradox), S. 314: “There is no monopoly of access to advertising.” Dem widerspricht jedoch teilweise Blair (Concentration), S. 311 ff.
Vgl. Bain (Barriers), S. 119 und S. 141, Fußnote 7, sowie (Advantages), S. 138.
Vgl. Bain (Barriers), S. 118 ff. und S. 133 ff., sowie (Industrial Organization), S. 203.
Vgl. Comanor & Wilson (Advertising), S. 425 f.
Prinzipiell treten derartige Marktdurchdringungskosten für Newcomer bei jeder Betriebsgröße auf. Dennoch kann zu der absoluten auch eine größenabhängige Komponente hinzutreten: Da mit steigender Outputrate auch Abnehmer mit einer höheren Käuferloyalität gewonnen werden müssen, werden die Durchdringungskosten mit zunehmender Größe steigen. Vgl. Comanor & Wilson (Advertising), S. 425.
Vgl. zu diesem “Lag-Effekt” Comanor & Wilson (Advertising), S. 425, insbesondere aber Palda (Advertising), S. 9, und auch Greer (Industrial Organization), S. 172 f.
Der Carry-over-Effekt, der die Nachhaltigkeit von Werbemaßnahmen ausdrückt, ergibt sich durch Subtraktion der Abschreibungsrate von Eins. Bei einem Vorjahresbudget von 10 Mio $ und einem Carry-over-Effekt von 0,4 können Etablierte in der laufenden Periode mit Umsätzen rechen, die sich bei aktuellen Werbeausgaben von 4 Mio $ ergäben. Bei einer Abschreibungsdauer von 4 Jahren hätten Newcomer dem 10 Mio $ — Budget von Etablierten 16,5 Mio $ entgegenzuhalten. Vgl. zu diesem Rechenbeispiel Greer (Industrial Organization), S. 172 f.
Hinter dem Carry-over-Effekt verbirgt sich die Behandlung von Werbung als Investition in den Firmen-Goodwill anstelle der aufwandsmäßigen Zurechnung von Werbeausgaben nur zur laufenden Periode. Vgl. zur diesbezüglichen Advertising Capital-Kontroverse und zu deren Bedeutung in der Diskussion um die durch Werbung hervorgerufene Marktzutrittsschranke unten, Kap. 4.2.2., S. 219 ff.
Der Fall “unechter Größenersparnisse” (vgl. oben, S. 54, Fußnote 32) liegt dann vor, wenn fixe Aufwendungen zweier Anbieter zwar gleich hoch sind, sich aber auf eine unterschiedliche Ausbringungsmenge verteilen, so daß trotz gleicher Fixkosten die Stückkosten differieren. Dieser Fall ist hier nicht gegeben, da die Werbeaufwendungen eines Newcomers absolut höher sind. Bei Verteilung der Mehrkosten (in unserem Beispiel 6,5 Mio $) auf die (bei beiden identische) Ausbringungsmenge ergibt sich dann zwar das gleiche Resultat, nämlich eine ungleiche Stückbelastung, die sich jedoch nicht aufgrund von Größenunterschieden einstellt und somit analytisch gesehen keine Größenersparnisse darstellt. In der Terminologie des vorstehenden Kapitels ausgedrückt hat ein Newcomer mit einem Differenzierungsnachteil bei jeder von ihm gewählten Outputrate höhere (Werbe-) Stückkosten als ein etablierter Anbieter mit einem Differenzierungsvorteil. Denn verzichtet er auf die Kompensation seines Nachteils, hat er bei gleichen Werbeaufwendungen eine geringere Absatzmenge und folglich eine höhere Stückbelastung zu erwarten. Genauso verhält es sich, wenn er dank höherer Werbeaufwendungen einen identischen Absatzerfolg erzielt.
Vgl. z.B. Comanor & Wilson (Effect), S. 467 f., oder Waterson (Theory), S. 134.
Vgl. Waterson (Theory), S. 134.
Vgl. z.B. Boyer & Lancaster (Scale economies), S. 512. Unter Bezugnahme auf Buzzel, Nourse, Matthews & Levitt (Marketing, S. 533 f.) spricht Greer in diesem Zusammenhang von einem “psychological threshold”. Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 175.
Vgl. statt anderer Scherer (Industrial), S. 109.
Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 175, und Boyer & Lancaster (Scale economies), S. 512.
Dieser “unechte” Größenvorteil wird auch von Comanor & Wilson (Advertising), S. 426, als technischer Skaleneffekt interpretiert. An anderer Stelle (Effect, S. 468) heben die Autoren jedoch die analytischen Schwierigkeiten hervor, die technologische Größenersparnisse aufwerfen, und revidieren damit ihre frühere Einschätzung: “What is required is the impact of advertising be determined by the total volume of messages, or the number per prospective buyers in the marketplace, rather than by the number of messages per unit of output.” Aus pragmatischeren Gründen wendet sich auch Berg (Werbung), S. 235, gegen eine Behandlung von auf große Absatzmengen verteilten Fixkosten als Betriebsgrößenersparnisse: “Es ist indes nicht sinnvoll, diese Art der Kostendegression als Ausdruck des Bestehens von ‘economies of scale’ zu interpretieren, da dieser Effekt immer auftritt, wenn es Fixkosten gibt, so daß in diesem Sinne also auch sehr kleine Unternehmen ‘Skalenerträge’ nutzen können.”
Anders als die meisten Industrieökonomen argumentiert Scherer, daß die Zahl der notwendigen Werbebotschaften von Konsument zu Konsument schwankt und daher kein Punkt existiert, der den “threshold level” markiert. Statt dessen werde dieses Niveau bis zum Wendepunkt der Umsatzfunktion hin erreicht und schließlich überschritten, so daß der durchschnittliche Umsatz aus einer zusätzlichen Werbebotschaft steigt. Vgl. Scherer (Industrial), S. 109.
Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 175, und Berg (Werbung), S. 236.
Vgl. Hay & Morris (Industrial Economics), S. 436 f., und Berg (Werbung), S. 236.
Greer (Industrial Organization), S. 175. Je nach Werbemedium können jedoch auch bereits von Anfang an “diseconomies of scale” einsetzen. Vgl. hierzu Scherer (Industrial), S. 109.
Doyle (Advertising expenditure), S. 406.
Vgl. Scherer (Industrial), S. 111. Porter (Interbrand choice), S. 403, beziffert die Größenersparnisse durch Einsatz nationaler Medien mit 30 bis 90 Prozent, was Scherer jedoch für zu hoch gegriffen hält.
Vgl. z.B. Ferguson (Advertising), S. 78, und die dort angegebene Literatur, sowie Arndt & Simon (Advertising), S. 237.
Bei der vorstehend dargelegten Unterscheidung von technologischen und pekuniären Größenersparnissen wird häufig betont [so z.B. durch Comanor & Wilson (Effect), S. 467], daß sie in Analogie zum Produktionsbereich erfolgt. Dort “werden “echte” von “pekuniären Skalenerträgen” getrennt (siehe hierzu oben, S. 53), wobei das Kriterium in der gesamtwirtschaftlichen Effizienzsteigerung liegt. In beiden Fällen stellt man mit Betriebsgrößenersparnissen im Produktionsbereich jedoch auf eine Kostenreduzierung ab. Da das Ziel der Werbung aber darin besteht, die Nachfrage und die Preise zu beeinflussen, können Größenvorteile in der Werbung nicht allein auf die Kostenseite beschränkt bleiben, sondern müssen auch die Umsatzseite in Betracht ziehen. Insofern ist die Analogie zwischen Betriebsgrößenersparnissen in Produktion und Werbung nur schwer ersichtlich. Diese atypische Bedeutung, die den “economies of scale” zugewiesen wird, stellt insbesondere Spence (Notes), S. 494, heraus: “But demand and prices are affected by advertising so that the relevant measure of scale economies is to be found in the relation between the firm’s revenues and its cost per dollar of revenue, rather than in the relation between costs and output in physical units.”
Vgl. Comanor & Wilson (Advertising), S. 426.
Vgl. Bain (Barriers), S. 21 f., und (Industrial Organization), S. 274 f.
Pauschal, d.h. ungeachtet dieser Ausdifferenzierung nach der Höhe der Eintrittsbarrieren, ließe sich jedoch einwenden, daß der strukturellen Seite grundsätzlich ein Primat zuerkannt wird, da gemäß dem traditionellen Industrial Organization-Paradigma das (Preis-) Verhalten der Etablierten durch die Marktstruktur bzw. Höhe der Eintrittsbarrieren determiniert ist.
Bain selbst konzentriert sich auf das Modell der statischen Limitpreisbildung zur effektiven Markteintrittsbehinderung. Vgl. ders. (Industrial Organization), S. 255 ff. Die modellhafte Abbildung des “ineffectively impeded entry”-Falles im “dynamic limit pricing”-Konzept erfolgte vor allem durch Gaskins (Dynamic) und Kamien & Schwartz (Limit), obwohl Bain selbst diese Verhaltensweise für die wahrscheinlichste hielt. Vgl. Bain (Barriers), S. 98. Wir verfolgen hier zunächst die statische Limitpreisbildung. Die dynamischen Konzepte werden weiter unten zur Kritik der statischen Modelle und Modellannahmen herangezogen.
Im folgenden auch synonym verwandt: Der für den Eintritt kritische Preis (critical price).
Weiter unten wird sich jedoch zeigen, daß nicht pauschal von dem klassischen Industrial Organization-Paradigma gesprochen werden kann. Denn insbesondere Bain zeichnet sich durch eine differenziertere Betrachtung des Problems der Eintrittsverhinderung aus.
Vgl. zur Einführung dieses Begriffes den Besprechungsaufsatz von Modigliani (Developments, S. 217) zu den den Werken von Sylos-Labini (Oligopoly) und Bain (Barriers).
Die nachfolgenden Ausführungen orientieren sich primär an Greer (Industrial Organization), S. 155 f. und S. 301 ff., und an Needham (Analysis), S. 100 ff.
Vgl. Osborne (Rationality), S. 71.
Vgl. z.B. Maurice & Smithson (Managerial economics), S. 397.
Siehe zur Veranschaulichung Abb. 7: Dort kann ein Newcomer denjenigen Bereich der Branchennachfrage N für sich beanspruchen, der rechts bzw. unterhalb von Y gelegen ist, wenn der etablierte Monopolist die Menge XL zum Preis PL anbietet.
Dazu ist es erforderlich, daß Etablierten die Höhe ihres Kostenvorteils bekannt ist, d.h. daß absolute Markteintrittsbarrieren eine objektiv wahrnehmbare Strukturdimension darstellen. Insofern unterstellt die Limitpreis-Theorie den Fall vollkommener Information.
Gutowski (Bemerkungen), S. 822.
Die nachfolgenden Ausführungen orientieren sich primär an Neumann (Volkswirtschaftslehre TU) S. 176 ff. Vgl. aber auch Clarke (Industrial Economics), S. 82 ff.
Vgl. Clarke (Industrial Economics), S. 84. Alternativ könnte man auch die Durchschnittskostenkurve des Newcomers einschließlich der Ordinate soweit nach rechts verschieben (TDK’) bis sich Nachfrage- und Kostenfunktion tangieren. Der neue Ursprung läge dann in XL. Vgl. ebenda S 84
In diesem Fall berührt die Nachfragekurve die Stückkostenkurve des Newcomers gerade nicht mehr. In der Limitpreis-Theorie geht man aber davon aus, daß potentielle Konkurrenten nicht als neue Anbieter in den Markt eindringen, wenn sie ihre Kosten einschließlich der Normalverzinsung des investierten Kapitals zwar decken, darüber hinaus aber keinen Gewinn erzielen können. Vgl. Rühmann (Latente Konkurrenz), S. 292. Unter dieser Annahme kann der kritische Preis — wie oben beschrieben — graphisch bestimmt werden, indem man die Nachfragekurve so weit verschiebt, bis sie die Stückkostenkurve des Newcomers tangiert (oder umgekehrt).
Mit genau diesem Argument spricht sich jedoch Stigler (Industry), S. 67, dagegen aus, das Ausbleiben weiterer Markteintritte aufgrund von Betriebsgrößenersparnissen mit Eintrittsbarrieren zu erklären: “It would be equally possible to say that inadequate demand is a barrier to entry.”
Vgl. Greer (Industrial Organization), S. 303 f., und Scherer (Industrial), S. 246. Damit erweist sich das Limit Pricing bei Skalenerträgen als der komplexere Fall gegenüber der Bestimmung des kritischen Preises bei größenunabhängigen Kostenvorteilen, bei der die Höhe der Preisprämie unmittelbar dem absoluten Kostenunterschied entspricht.
Auch ein “Erfahrungskurven-Pricing” stellt eine Limitpreispolitik dar, bei der allerdings auf eine anfängliche (hohe) Preisprämie zugunsten einer marktbeherrschenden Stellung verzichtet wird. Der dadurch erreichte Volumenzuwachs führt bei Gültigkeit der Erfahrungskurve zu einer raschen Kostenreduktion, die von potentiellen Konkurrenten — unter ganz bestimmten Voraussetzungen — nicht mehr eingeholt werden kann. Senkt das etablierte Unternehmen nach Erreichen der Gewinnschwelle die Preise entsprechend dem erfahrungsbedingten Kostenrückgang, so können neue Wettbewerber vom Markt ferngehalten werden, da diese dann nicht mehr in die Gewinnzone gelangen können. Vgl zu der an der Erfahrungskurve orientierten Preispolitik Henderson (Erfahrungskurve) sowie Pfeiffer et al. (Technologie-Portfolio), S. 46 ff. Bei dieser eintrittssperrenden Preisgestaltung handelt es sich im Gegensatz zu dem oben beschriebenen statischen Limit Pricing bei Betriebsgrößenersparnissen um eine dynamische Preispolitik der Eintrittsverhinderung. Diese unterscheidet sich von den dynamischen Limitpreiskonzepten der Industrial Organization durch die Höhe des anfänglichen Preisniveaus. Vgl. hierzu unten, S. 82, Fußnote 14.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 256 ff.
Vgl. Boyle (Industrial Organization), S. 59, und Caves (Industry), S. 20 f.
Hat der Newcomer statt des “reinen” Differenzierungsnachteils zusätzlich noch einen Betriebsgrößennachteil, so wird der kritische Preis noch höher ausfallen, da der Tangentialpunkt der beiden Kurven — analog zu Abb. 8 — bei einer Menge größer Null liegt. Vgl. hierzu Bain (Industrial Organization), S. 258 ff., insbes. Abb. 7.
Vgl. hierzu Bain (Barriers), S. 131 f., und (Industrial Organization), S. 256.
Vgl. Boyle (Industrial Organization), S. 59. Der Spielraum für eine unabhängigere Preispolitik resultiert gerade aus der Produktdifferenzierung als einer Form des Nicht-Preiswettbewerbs.
Vgl. die Verschiebung der Preis-Absatz- Funktion des Newcomers bei alternativen Preisen des etablierten Konkurrenten in Abb. 9.
Damit potentielle Konkurrenten auch Grund zu einer derartigen Verhaltensannahme haben und das Sylos-Postulat in differenzierten Märkten als zutreffende Reaktionsannahme gelten kann, führt Bain als ergänzende Prämisse ein, daß Newcomer eine hinreichend kleine Eintrittsgröße wählen, so daß Etablierte sich nicht zu einer Preis-(Mengen-) Reaktion veranlaßt sehen. Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 258; siehe auch Boyle (Industrial Organization), S. 60. Damit wechselt Bain gegenüber dem Limit Pricing bei Kostenunterschieden hier zum “dominant firm”-Fall über. Dieser zeichnet sich dadurch aus, daß für die etablierten Anbieter statt konstanter Mengen konstante Preise angenommen werden. Eine entsprechende Analyse des Limit Pricing von dominanten Unternehmen bei Kostenvorteilen findet sich bei Scherer (Industrial), S. 232–234.
Zu einer Darstellung der Limitpreisbildung bei gleichzeitigem Vorliegen von Produktdifferenzierungsvorteilen sowie größenabhängigen und absoluten Kostenvorteilen vgl. Berg (Markteintrittsbarrieren), S. 284.
Vgl. hierzu oben, S. 49.
Vgl. Scherer (Pricing, S. 101), der das Eintrittssperrenmodell, dem die Bain-Sylos-Politik der Beibehaltung der pre-entry-Produktionsmenge zugrunde liegt, als eine “naive theory of limit pricing” bezeichnet.
Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 7, und Bourgeois (Determinism), S. 589.
Vgl. hierzu ausführlicher Kap. 3.4.1., S. 180 ff.
Vgl. Sylos-Labini (Oligopoly).
Vgl. Modigliani (Developments).
Vgl. zu dieser Neufassung des ursprünglichen Paradigmas oben, S. 37 f. Der dort getätigte Vorgriff erwies sich als notwendig, da ohne ihn die Heranziehung der Industrieökonomik zu Fragen der Strategieforschung nicht einsichtig gemacht werden kann.
Porter — etwas überzeichnend — zu Bains Position: “Bain, representing the structuralist view, responds to the conduct hypothesis that although the form of conduct can indeed differ among industries in ways that reflect the firm’s discretion, the substance (or effect on performance) of these differences in conduct is largely if not totally determined by each industry’s structure; therefore conduct is irrelevant. Even though firms think they have a choice, they really do not.” Porter (Interbrand choice), S. 74. Bain selbst allerdings etwas differenzierter: “Market structure ... is to some extent created by conduct, although the conduct in question generally is feasible because of certain basic environmental or structural characteristics of industries that various sellers can exploit to their advantage.” Bain (Industrial Organization), S. 364 f.
Diese Preisstrategie geht auf Stiglers Modell “offener Oligopole” zurück. Hierunter versteht Stigler Oligopolmärkte, in die der Eintritt neuer Konkurrenten relativ einfach möglich ist. Vgl. Stigler (Theory), S. 231 ff. Zum Open Pricing vgl. nachfolgend insbesondere Greer (Industrial Organization), S. 307 ff., und Koch (Industrial Organization), S. 283 ff.
Clarke (Industrial Economics), S. 86, bringt das Entscheidungsproblem “Open oder Limit Pricing?” auf den Nenner eines Trade off zwischen gegenwärtigen Gewinnen und zukünftigen Marktanteilen.
Allerdings stellt Koch (Industrial Organization), S. 284, heraus, daß dies unter z.T. uneinheitlichen Annahmen erfolgt: “Where entry-limit theories predict collusion in order to prevent entry, the open-oligopoly model predicts an absence of collusion and the existence of substantially independent behavior on the part of each firm in the market.” Zum Stellenwert der Einigung der etablierten Oligopolisten auf einen Sperrenpreis meint Osborne (Entry), S. 400: “The point is important because the absence of close co-operation can send price below the entry-barring level.”
Zum Versuch einer empirischen Klärung der Frage, ob in oligopolistischen Märkten ein Limit oder ein Open Pricing vorherrscht, vgl. Kamerschen (Test). Diese Untersuchung ist so angelegt, daß aus einer im Zeitablauf abnehmenden Konzentrationsrate auf ein Open Pricing geschlossen wird. Zu einer Darstellung vgl. auch Koch (Industrial Organization), S. 285 f.
Dem Open Pricing mit anfänglich hohen und im Zeitablauf sinkenden Gewinnen stehen beim Limit Pricing zunächst geringe, aber steigende Gewinne gegenüber. Zu einer graphischen Veranschaulichung vgl. Greer (Industrial Organization), S. 308, und Scherer (Industrial), S. 236.
Vgl. Scherer (Industrial), S. 235.
Osborne (Entry), S; 399.
Vgl. Scherer (Industrial), S. 235 f.
Eine generelle Empfehlung für ein Open Pricing oder ein Limit Pricing kann hier wegen der stark subjektiven Wahl des Abzinsungsfaktors nicht mehr gegeben werden. Zu einer kurzen Diskussion dieses Sachverhaltes vgl. Scherer (Industrial), S. 235. Unter Bezugnahme auf Dean (Managerial, S. 568) weist Scherer darauf hin, daß in den Standardwerken der Managerial Economics bei hoher Unsicherheit hohe Abzinsungsraten als angebracht gelten. Ein solches Unsicherheitsniveau hält Scherer bei der Planung der langfristigen Preispolitik für gegeben. Allerdings räumt er mit Harrod (Essays) ein, daß einer hohen Unsicherheit auch gerade entgegengesetzt begegnet werden kann: “The best method of insuring against them (the vast uncertainties of a relatively distant future, Anm. d. Verf.) is to attach to oneself by ties of goodwill as large a market as possible as quickly as possible. If one can get a substantially larger market by earning no more than a normal profit than one could get by earning a surplus profit... one may well choose to do the former, as an insurance against future uncertainties.” Damit kann nur noch ausgesagt werden, daß der Abzinsungsfaktor von der Perzeption der Umweltunsicherheit und letztlich von der subjektiven Risikoneigung bzw. -aversion der Entscheidungsträger abhängt.
In einer statischen Betrachtung werden der Monopolpreis und der Limitpreis als nachhaltig festgelegte, d.h. konstante Preise unterstellt. Da aber die Preisgestaltung im Zeitablauf geändert werden kann, beschreiben der Monopol- und Eintrittssperrenpreis nur die Ober- und Untergrenze aller Preisalternativen. Dazwischen liegt der Lösungsraum der dynamischen Limitpreiskalkulation. [Greer (Industrial Organization), S. 309, spricht daher von “intermediate pricing”.] Die dynamischen Ansätze basieren auf der Grundvorstellung, daß es unter Gewinnmaximierungsaspekten vorteilhafter ist, Markteintritten kontrolliert stattzugeben als diese völlig zu verhindern oder uneingeschränkt zuzulassen. Sie fragen daher nach dem optimalen Zeitpunkt für die Absenkung des (Monopol-) Preises zur Verzögerung weiterer Marktzutritte oder nach optimalen Preispfaden. Zu einem Hinweis auf wichtige Arbeiten in diesem Bereich vgl. unten, S. 83, Fußnote 18.
Bain (Barriers), S. 11. Unter der “lag period” bzw. dem “entry lag” versteht Bain die Zeitspanne zwischen der Initiierung erster, mehr oder weniger unwiderruflicher Schritte des Kapazitätsaufbaus und der Bereitstellung aller Ressourcen für den routinemäßigen Betrieb bei geplantem Produktionsausstoß. Vgl. ebenda, S. 10 f.
Vgl. Bain (Barriers), S. 11.
Vgl. z.B. den Annahmenkatalog des Limit Pricing bei Rühmann (Latente Konkurrenz), S. 301.
Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten von Gaskins (Dynamic), Wenders (Entry), Kamien & Schwartz (Limit) sowie Pashigian (Limit). Siehe auch die Darstellung bei Jacquemin & Thisse (Strategy) und Neumann (Volkswirtschaftslehre III), S. 178 ff., sowie durch Feichtinger (Dynamische Preispolitik). Osborne (Rationality, S. 71) kommentiert die Dynamisierung statischer Limit Pricing-Konzepte als eine natürliche Weiterentwicklung, da Markteintritte und diesbezüglich zu ergreifende Maßnahmen “inhärent dynamisch” sind. Denn, so Osborne (ebenda, S. 71) kurz und treffend: “Entry takes time.”
Vgl. dazu oben, S. 81.
Vgl. nachfolgend Bain (Pricing), S. 227–234.
Bain (Pricing), S. 229. Zur Einbeziehung der Unsicherheit in Limit Pricing-Modelle siehe auch Baron (Limit), S. 672: “Since limit pricing decision involves uncertain profits, it seems natural to ask how risk preferences affect the limit price.” Baron zeigt in seinem Beitrag, daß eine Risikoaversion zu einer Senkung des Limitpreises führen kann und daher ähnlich wie eine Eintrittsbarriere wirkt — nämlich insofern, als sie Markteintritte ebenfalls weniger wahrscheinlich macht. Allerdings gebraucht Baron einen anderen Risikobegriff als Bain. Für ihn besteht das Risiko etablierter Anbieter darin, daß potentielle Konkurrenten tatsächlich in den Markt eintreten werden (vgl. ebenda, S. 670). Für Bain liegt es hingegen im Scheitern einer Kollusion nach einem Markteintritt.
Vgl. Bain (Pricing), S. 231–234. Allerdings hierzu einschränkend (ebenda, S. 234): “It may be objected, of course, that if established sellers assume collusion after entry, and potential entrants assume it too, then these potential entrants should not be much influenced by the current prices of established sellers, and that a limit-price analysis is thus implausible. It becomes plausible evidently only if potential entrants are quite uncertain about industry demand and about how they will be welcomed by established sellers. But such an incongruity of attitudes is itself not implausible, and the model just developed may thus constitute a realistic variant of our first model.”
Bain spricht auch von “theoretical” oder “a priori predictions”.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 272 ff., insbesondere S. 275, sowie (Barriers), S. 34–41.
Zur kontingenztheoretischen Perspektive und den situativen Ansätzen vgl. Schreyögg (Umwelt) und (Contingency).
Dies gilt natürlich auch für die Unsicherheit der Newcomer über die voraussichtlichen Reaktionen etablierter Wettbewerber auf ihren Markteintritt.
Zu einer Diskussion des Verhältnisses von oligopolistischer Interdependent Handlungsspielraum und Determinismus vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 12–17.
Vgl. Bain (Barriers), S. 30. Bain hierzu in (Industrial Organization), S. 272: “Therefore, their independent competitive policies result in the emergence of a market-determined price that either does not attract entry ... or does attract it until price is brougth down to the level of the minimal average costs of the most-disadvantaged or marginal entrant. It follows that in atomistic industries the condition of entry is simply one of the market forces that ‘automatically’ determine longrun equilibrium market prices.”
Die Untergrenze des Marktanteils für eine Preisführerschaft bzw. Marktdominanz wird von Scherer (Industrial), S. 232, und von Stigler (Industry), S. 228, mit 40 Prozent beziffert.
Dieser äußert sich darin, daß der Marktführer im Gegensatz zu den Randwettbewerbern (“fringe rivals”) alternative Preise festsetzen kann. Unter der Voraussetzung einer angestrebten langfristigen Bestandssicherung ist aber seine Wahlmöglichkeit eingeschränkt, da bei Preisen über dem eintrittssperrenden Niveau sein Marktanteil auf lange Sicht gegen Null gehen würde. Vgl. Neumann (Volkswirtschaftslehre III), S. 173, und Scherer (Industrial), S. 234; siehe auch die Diskussion zum Niedergang marktbeherrschender Unternehmen, z.B. in Weiss & Pascoe (Dominance) und Geroski (Decline). Insofern existiert nicht nur — wie nachfolgend gezeigt — eine wohl definierte Lösung für den Eintrittssperrenpreis, sondern dieser muß von marktbeherrschenden Unternehmen aus Gründen der Bestandserhaltung auch realisiert werden. So gesehen besteht kein echter Handlungsspielraum.
Nach Neumann (Volkswirtschaftslehre III), S. 172, ist eine derartige Marktstruktur vielfach dadurch begründet, daß die dominante Firma mit vergleichsweise niedrigen Kosten produziert, die z.B. aus absoluten Kostenvorteilen resultieren.
Vgl. Neumann (Volkswirtschaftslehre III), S. 172.
Vgl. dazu im einzelnen Scherer (Industrial), S. 233 f.
So z.B. auch Needham (Barriers), S. 30: “Much of the existing theory of entry barriers is based explicitly or implicitly on the assumption, usually referred to as the Sylos Postulate, that entrants expect established firms to maintain their output at an unchanged level in the face of entry.”
Vgl. Modigliani (Developments), S. 217.
So sinngemäß Modigliani (Developments), S. 230.
Modigliani (Developments), S. 230.
Vgl. Modigliani (Developments), S. 230.
Sylos-Labini konzentriert sich hauptsächlich auf den Fall, in dem bestehende und neue Konkurrenten Zugang zur gleichen langfristigen Kostenfunktion besitzen. Vgl. Modigliani (Developments), S. 215. Auch Bain bezieht sich bei seinen Überlegungen zum Limitpreis unter dem Sylos-Postulat nur auf größenabhängige Eintrittsbarrieren. Kostenunterschiede können daher nur aus Größenunterschieden resultieren. Die Kurve der langfristigen Stückkosten ist also für alle Marktteilnehmer identisch. Vgl. hierzu oben, S. 49 ff. und S. 55.
Vgl. Bhagwati (Entry-prevention), S. 307 f. Das Argument des relativ größeren Nachteils etablierter Unternehmen wurde zuerst von McGee (Predatory) im Zusammenhang mit dem Verdrängungswettbewerb gebraucht. Siehe hierzu unten, S. 118.
Vgl. Scherer (Industrial), S. 246. Bei der neuerlichen Festsetzung des Limitpreises wird gegebenenfalls eine Korrektur vorgenommen werden, die der vorausgegangenen Erfahrung Rechnung trägt. Vgl. ebenda, S. 246.
Scherer (Industrial), S. 246. Scherer argumentiert hier freilich aus dem Modell selbst heraus, das ja vollständige Information auf beiden Seiten voraussetzt. Wenn diese Prämisse jedoch aufgegeben wird oder wenn auch nur die Möglichkeit der Selbstverpflichtung eingeräumt wird, werden Vergeltungsmaßnahmen bzw. Preissenkungen glaubhaft, die sogar über das zur Absorbierung der zusätzlichen Angebotsmenge erforderliche Ausmaß hinausgehen können. Vgl. dazu unten, Kap. 3.3.1., S. 116 ff.
Zu einem ähnlich vernichtenden Ergebnis wie vorstehend Scherer gelangt Wenders (Entry), S. 1277: “In no case does the output maintenance assumption make sense in terms of immediate profit or present value maximization.”
Vgl. z.B. Needham (Analysis), S. 104.
So sehen auch Hay & Morris (Industrial Economics), S. 185, das Sylos-Postulat nur als gerechtfertigt an, wenn etablierte Unternehmen nahe der Kapazitätsgrenze und mit hohen Fixkosten fertigen, so daß sie eine Drosselung ihrer Produktion als sehr unwirtschaftlich empfinden; zugleich muß eine signifikante Kapazitätserweiterung für einen beträchtlichen Zeitraum undurchführbar sein.
Bain (Pricing), S. 224.
Vgl. Bain (Pricing), S. 225.
Vgl. Bain (Pricing), S. 226.
Bain (Pricing), S. 226. Etwas überraschend fährt Bain allerdings fort: “But it is nethertheless potentially valid and determinate.”
Vgl. Bain (Barriers), S. 97.
Vgl. Bain (Barriers), S. 97.
Vgl. Bain (Barriers), S. 98.
Vgl. Bain (Pricing), S. 225.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 269.
Denn eigentlich müßten die den Hypothesen über ein Limit Pricing zugrunde gelegten Reaktionsannahmen erst selbst zum Gegenstand empirischer Forschung erhoben werden, ehe mit deren Hilfe prüfbare “theoretical predictions” gewonnen werden können. Vgl. hierzu auch Needham (Analysis), S. 105.
Ähnlich auch Clarke (Industrial Economics), S. 85, der die auf dem Sylos-Postulat basierende Theorie des eintrittsverhindernden Preises als logisch konsistente und deterministische Preistheorie bezeichnet.
Vgl. vorstehend Dixit (Developments), S. 12.
Die Beschäftigung mit den Problemen, die der Determinismus volkswirtschaftlicher bzw industrieökonomischer Ansätze für die Strategieforschung aufwirft, mag dem betriebswirtschaftlich orientierten Leser als bloße “theoretische Übung” und vielleicht gar als überflüssig erscheinen. Denn in der Betriebswirtschaftslehre wird ja allein mit der Thematisierung unternehmensstrategischer Fragen immer schon vorausgesetzt, daß es Handlungsspielräume und strategische Gestaltungsmöglichkeiten gibt. Dies ist inzwischen auch in der neueren Industrieökonomik unstrittig. Daß aber die Determinismusfrage nach wie vor aktuell ist, belegt die Tatsache, daß kaum ein Beitrag zur industrieökonomischen Standortbestimmung diesen Punkt nicht tangiert — so z.B. auch jüngst Shepherds Bestandsaufnahme zu den zentralen Konzepten der Industrial Economics. Hierin stellt Shepherd (Core concepts, S. 26) fest, daß gerade im Oligopolfall — in dem ja die Determiniertheit des Marktverhaltens vor allen anderen Marktformen in Frage gestellt ist — das Bestreben nach deterministischen Lösungen neu erwacht. Insofern sind unsere methodischen Überlegungen keineswegs nur “historisch”, sondern offenbar “zeitlos” relevant.
Vgl. hierzu Bain (Industrial Organization), S. 1–4.
Hierfür sprechen nach Bain (Industrial Organization, S. 3) sowohl empirische Beobachtungen und der Common Sense als auch die ökonomische Theorie.
Bain behauptet damit aber keineswegs, daß diese beiden Kategorien einen Anspruch auf Ausschließlichkeit erheben: “...we cannot mean that structure and conduct are the sole, sufficient, and complete determinants of the way in which enterprises perform. Any complex aspect of human behavior has many determinants, and this is true in the fullest sense of the market performance of enterprises. Market structure and conduct clearly represent only a small fraction of the total determinants of market performance.” Bain (Industrial Organization), S. 41.
Bain (Industrial Organization), S. 3.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 3.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 3.
Vgl. zur induktiven Methode der frühen Industrial Organization und zu deren Kritik Devine, Lee, Jones & Tyson (Industrial Economics), S. 14 f.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 21.
Vgl. hierzu im einzelnen oben, S. 84.
Der Rückgriff auf ein preistheoretisches Fundament brachte der Industrieökonomik den Ruf einer angewandten Preistheorie ein. Hiergegen verwehrt sich jedoch Bain (Industrial Organization), S. VIII: “Although I have depended strongly upon received economic theory for concepts and hypotheses — and in fact deal with a range of issues roughly comparable to that encompassed by contemporary price and market theory — the present work is definitely not one in a priori price theory.... Theoretical predictions are viewed only as hypotheses subject to critical testing ...”.
Zur Bedeutung der Preistheorie für die Ableitung von Hypothesen vgl. Bain (Industrial Organization), S. 25 f.
Bain (Industrial Organization), S. 329.
So der Titel eines grundlegenden Aufsatzes von Edward S. Mason, der als Begründer dieser Forschungsrichtung gilt.
Vgl. Grether (History), S. 85.
Grether (History), S. 85.
Vgl. nachfolgend Bain (Stability), S. 43 ff.
Bain (Stability), S. 45.
Vgl. hierzu Bain (Stability), S. 44 f.
Bain (Stability), S. 45.
Vgl. nachstehend Bain (Barriers), S. 17–19.
Bain (Barriers), S. 18.
Vgl. zu diesen Beispielen Bain (Barriers), S. 17 f., und ders. (Stability), S. 44 f.
Vgl. Bain (Barriers), S. 18.
In diesem Punkt begegnen sich sogar das (traditionelle) Industrial Organization-Paradigma und das Konzept strategischer Unternehmensführung: Auch wenn ein Unternehmen nach der Strategielehre prinzipiell Einfluß auf seine Umweltbedingungen nehmen kann, müssen diese dennoch ein gewisses Maß an Stabilität bzw. Konstanz aufweisen. Andernfalls ist die Idee der Aufgabenumwelt hinfällig: “Dort, wo mit großer Wahrscheinlichkeit ‘morgen’ alles anders ist und wo über die Entwicklung der Zukunft so gut wie keine Aussagen gemacht werden können, gibt eine strategische Analyse zum Zwecke der Bestimmung des langfristigen Aktionsrahmens keinen Sinn.” Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 72 f.; zu einer Kritik der sog. Umweltturbulenz-These vgl. ebenda, S.72–76. Das Konzept der strategischen Unternehmensführung steht damit vor einem vergleichbaren methodischen Problem wie die Industrieökonomik: Zwar muß eine Einflußnahme auf die Umwelt gedacht werden können, jedoch muß diese noch so beständig sein, daß sie ihre handlungsleitende Wirkung für aktuelle und potentielle Wettbewerber nicht vollends verliert.
Vgl. Bain (Barriers), S. 17.
Bain (Industrial Organization), S. 330, nennt hier folgende Alternativen: Vollkommene Kollusion, unvollkommene Kollusion unterschiedlichen Ausmaßes und interdependente Handlungen ohne Kollusion.
Dies ist vom Standpunkt der Strategieforschung aus bemerkenswert. Denn der Verzicht auf die Einbeziehung von Verhaltensvariablen resultiert u.a. gerade aus der strukturellen Unbestimmtheit bzw. Indeterminiertheit des Marktverhaltens!
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 329 f. und S. 430 f., sowie kritisch hierzu Scherer (Industrial), S. 6, der sich als “behavioristischer” Industrieökonom von dieser strukturalistischen Perspektive distanziert.
Zu einer Warnung vor der Interpretation von Struktur-Ergebnis-Korrelationen als Kausalität vgl. Geroski (Interpreting).
Bestrebungen, die Industriestruktur endogen zu erklären, unternimmt auch die “contestable markets”-Theorie und die neuere Theorie zu den Determinanten der Marktstruktur. “Endogenität” meint aber dort eine Erklärung “aus dem Modell heraus”, was nicht gleichbedeutend ist mit “aus dem Firmenverhalten heraus”. Denn die Marktstruktur wird nicht als Ergebnis des Marktverhaltens von Unternehmen aufgefaßt. Vielmehr fragt man nach Technologie- und Nachfragekriterien, die als exogene Variable wiederum die Struktur einer Branche determinieren. Vgl. Stiglitz (Introduction), S. IX. Die Marktstruktur selbst kann damit zwar als endogen gelten (vgl. ebenda, S. IX), allerdings nur dank neuer vorgelagerter Determinanten, die als exogene Größen in das Modell eingeführt werden. Ein in diesem Sinne “endogener” Erklärungsansatz genügt aber nicht der Intention des Strategiekonzeptes, da er nicht an der Gestaltung des strukturellen Kontextes durch die Unternehmen ansetzt. Zu einer diesbezüglichen Kritik vgl. Porter (Interbrand choice), S. 74. Zu einer diesbezüglichen Kritik am traditionellen Industrial Organization-Paradigma vgl. Phillips (Structure), S. 28.
Vgl. hierzu Bain (Industrial Organization), S. 462 f. Zu den einzelnen Formen des “predatory and exclusionary conduct” vgl. ebenda, S. 358–364.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 357 f.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 463.
Bain (Industrial Organization), S. 463. Mit dieser Konzipierung des Struktur-Verhaltens-Ergebnis-Zusammenhangs stimmt Bain letztlich sogar mit Porter überein, der seine Sichtweise wie folgt beschreibt: “My position on the analytical significance of conduct is that conduct is important insofar as it affects structure. Much conduct involves alternative ways of reaching the same structural result and is thereby unimportant for industry performance.” Porter (Interbrand choice), S. 74.
Z.B. nach Scherer (Industrial), S. 6, und Shepherd (Influence), S. 3.
Vgl. zu einem Überblick über die verschiedenen industrieökonomischen Grundpositionen Caves (Industry), S. 14 f., hier insbesondere S. 15.
Insofern überzeichnen Caves & Porter (Mobility), S. 245, mit der Aussage: T.. the structural sources of entry-barriers, advanced by Bain as purely exogenuous stockages around going firms ...” (hinzugefügte Hervorhebung).
So auch Clarke in seiner Abwägung des Beitrages von Bain. Clarke (Industrial Economics, S. 73) sieht Bains Eintrittsbarrierenkonzept zunächst als eher problematisch an — verglichen mit den Ansätzen von Stigler und Demsetz-, da es zugleich Struktur- und Verhaltenselemente beinhaltet. Dann aber fortfahrend: “On the other hand ... Bain’s definition raises important issues of interdependence between structure and conduct which have proved to be the source of much productive research on entry barriers.” Ebenda, S. 73.
Vgl. Shepherd (Core concepts), S. 24.
Vgl. oben, S. 99, Fußnote 82.
Einen formalen Ansatz für die Darstellung der relativen Stabilität von Industriezweigen bietet Caves (Design) mit einem Modell, das den intertemp’oralen Zusammenhang von Marktstruktur und Marktverhalten beleuchtet. Eine rasche Änderung von Marktstrukturen wird hierin durch die geringe strategische Flexibilität der Unternehmen behindert, die noch teilweise an ihr vergangenes Verhalten und insofern an die frühere Struktur gebunden sind. Deren relative Stabilität resultiert also aus einer Trägheit bei der Anpassung an veränderte strukturelle Bedingungen.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 215 f. Zu den “evolutionären Prozessen” vgl. ebenda, S. 216–241.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 278 f. und S. 292.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 290.
Vgl. nachfolgend Kaufer (Wettbewerbstheorie), S. 209–219.
Kaufer (Wettbewerbstheorie.), S. 213.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 297. Als Instrument zur Prognose bzw. Abschätzung der zukünftigen Branchenstruktur empfiehlt Porter (ebenda, S. 295 ff.) die Szenariotechnik. Zu einer Anleitung für das Schreiben von Branchenszenarien vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), Kap. 13, S. 559 ff.
Vgl. hierzu insbesondere Salop (Strategie).
Vgl. Salop (Strategie), S. 335.
Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 43.
Blicken wir mit der Unterscheidung natürlicher und künstlicher Eintrittsbarrieren auf das interdependente Industrial Organization-Paradigma und dessen endogene Marktstrukturen zurück, die hierin zwischen den Basisbedingungen einer Branche und dem Marktverhalten der Wettbewerber eingebettet sind [vgl. z.B. die Darstellung bei Scherer (Industrial), S. 4], so läßt sich folgender Zusammenhang herstellen: Natürliche Eintrittsbarrieren als endogene Strukturelemente resultieren aus der normalen Geschäftstätigkeit — ohne eine gezielte Beeinträchtigung der Konkurrenz — und somit aus den der betreffenden Branche inhärenten “basic conditions”. Künstliche Eintrittsbarrieren wären endogen eher aus den autonomen Strategien der Marktteilnehmer zu erklären als aus einem die Basisbedingungen reflektierenden “unschuldigen” Verhalten. Allerdings sind die betreffenden Praktiken der Eintrittsbehinderung — wie Bain (Industrial Organization, S. 364 f.) betont — wiederum nur durchführbar, wenn bestimmte Umwelt- oder Strukturbedingungen vorliegen, die ein Unternehmen zu seinem Vorteil ausnutzen kann. Vgl. zu den Bedingungen, die Vergeltungs- und Ausschließungstaktiken begünstigen, ebenda, S. 463.
Vgl. hierzu Kap. 4.2., S. 203 ff.
In dieser Weise verfährt auch Bain. Vgl. ders. (Industrial Organization), S. 358.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 603.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 611.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 603.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 60 f. Um das oben bei der offensiven Realisation von Wettbewerbsvorteilen gebrauchte Beispiel fortzuführen: Größenbedingte Kostendegressionen kann ein Unternehmen defensiv am wirksamsten bei denjenigen Wertaktivitäten steigern, deren Mindestgröße eher durch das wettbewerbsbestimmte Ausgabenniveau als durch die Technologie bestimmt wird, also z.B. im Bereich der Werbung. Auf diese Weise zwingt ein etablierter Anbieter einem potentiellen Herausforderer so lange höhere Marketing- oder Werbekosten je Absatzeinheit auf, bis dieser einen annähernd gleichen Marktanteil erreicht hat. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 614 und S. 609.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 618.
Eine weitere Möglichkeit, das Kalkül potentieller Newcomer zu beeinflussen, sieht Porter in der Rücknahme der eigenen Gewinnziele, um von vornherein weniger Eintrittsanreize zu bieten, d.h. um die Aufmerksamkeit potentieller Newcomer erst gar nicht zu wecken. Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 623 f.
Caves & Porter (Mobility), S. 242, erachten den hiermit bezahlten Preis als zu hoch: “... a modicum of determinacy has been bought at an exorbitant price in foregone understanding of influences on the newcomer’s decision to enter and of the selection and use by going firms of devices to discourage entry.”
Vgl. nachstehend Bain (Industrial Organization), S. 272 f.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 268. Bain stellt bei dieser Aussage auf den Fall von ausschließlich größenabhängigen Eintrittsbarrieren ab.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 268. In (Barriers), S. 97, spricht Bain von einem “... inescapable range of uncertainty concerning the potential entrants’ anticipations of established firms’ reactions to entry.”
Die einzige Ausnahme liegt hier in einer “blockaded entry”-Situation vor. Diese ist durch sehr hohe Eintrittsbarrieren gekennzeichnet, so daß potentielle Newcomer selbst bei einem monopolistischen Preisniveau ihren Wettbewerbsnachteil nicht ausgleichen können. Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 274.
Dies ist insofern der Fall, als ein etabliertes Unternehmen eine Preis-(Mengen-) Politik betreiben kann, dabei aber von den Reaktionen und Handlungsplänen potentieller Konkurrenten abhängig ist. Und diese sind ihrerseits nicht durch die Marktsituation oder die Gewinnmaximierungsprämisse determiniert. Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 13.
In der Oligopoltheorie gilt hingegen bereits die Berücksichtigung der Entscheidungen von Wettbewerbern, d.h. schon die Wahrnehmung der oligopolistischen Interdependenz, als “strategic behavior”. Comanor & Frech (Behavior, S. 372) stellen daneben noch ein strategisches Verhalten von einer ganz anderen Qualität heraus: “But strategic behavior has another facet as well. Not only does it suggest that the firm accounts for the reactions of its rivals, but it also encompasses conduct specifically designed to influence a rival.” Dieser engere mikroökonomische Begriff strategischen Verhaltens entspricht damit der Vorstellung aktiven unternehmensstrategischen Handelns, die im Mittelpunkt der nachfolgenden Ausführungen steht.
Der Aspekt der aktiven Einflußnahme auf die Erwartungen und Interpretationen des “eigenen Verhaltens” durch Wettbewerber fehlt häufig in Modellen der Konkurrenzanalyse — so z.B. bei Amit, Domowitz & Fershtman (Conjectures), die sich auf die bloße Abschätzung der Annahmen beschränken, die Konkurrenten über das betreffende Unternehmen haben.
So bezeichnet von Salop (Predation) nach deren wichtigsten Vertretern.
Vgl. Bain (Pricing), S. 224 ff. Siehe auch oben, S. 90.
Eine “Untätigkeit” bestehender Anbieter liegt eigentlich vor, wenn sie sich gemäß des Sylos-Postulates verhalten, also gerade nicht mit einer Outputreduzierung reagieren, sondern den Status quo beibehalten. Damit induzieren sie aber eine Preissenkung, weshalb sie dennoch nicht “tatenlos” sind.
Eine Notwendigkeit zur Beibehaltung der Produktionsmenge — und damit zur (Hinnahme einer) Preissenkung — besteht möglicherweise dann, wenn die unausgelasteten Kapazitäten nicht anderweitig genutzt und nicht ohne nennenswerte Liquidationsverluste abgebaut werden können. In diesem Fall sind die Kosten der Unterauslastung bzw. des Abbaus von Überkapazitäten den zu erwartenden Umsatzeinbußen bzw. Kosten der Vergeltung gegenüberzustellen.
Die nachfolgenden Ausführungen gelten für kleinere etablierte Anbieter ebenso wie für neueintretende Unternehmen. Da uns aber lediglich die Vergeltung gegen Newcomer interessiert, wird die Verdrängung bestehender Anbieter nachfolgend nicht mehr explizit erwähnt. [Neben diesen beiden Absichten können Vergeltungsmaßnahmen auch mit dem Ziel der Disziplinierung nicht kooperierender Wettbewerber ausgeführt werden. Vgl. z.B. Greer (Industrial Organization), S. 317.]
Vgl. McGee (Predatory) und (Revisited), Telser (Cutthroat competition) und Bork (Paradox), S. 144 ff. Zu einer Besprechung der McGee/Telser-Position vgl. Yamey (Predatory). Wichtige empirische (Re-) Unter-suchungen “predatorischer” Taktiken wurden z.B. von McGee (Predatory) für den Standard Oil-Fall und von Elzinga (Predatory) für den Gunpowder Trust — Fall durchgeführt. Eine breitere Durchsicht von Antitrust-Fallunterlagen hat Koller (Myth) vorgenommen. Zu einer Kritik der theoretischen und empirischen Bestrebungen, “predatory pricing” als unwirksam und selten auszuweisen, vgl. Scherer (Industrial), S. 335–340.
Wenn hier von asymmetrischen Kostenauswirkungen gesprochen wird, so sind im Falle von Preiskämpfen immer die höheren Umsatzverluste des Etablierten gegenüber einem Newcomer gemeint. Die eigentlichen Kostenasymmetrien werden unten bei der Abkehr von Preiskämpfen und Zuwendung zu nichtpreislichen Aktionsparametern in den Vordergrund treten. Siehe hierzu das Konzept des Raising rivals’ costs, S. 157 ff.
Größenbedingte Kostenvorteile des etablierten Monopolisten schließt McGee bei seiner Analyse des “predatory pricing” aus, da diese sonst zu einer Analyse des natürlichen Monopolfalles gerät. Vgl. McGee (Predatory), S. 382, Fußnote 4.
Im Standard Oil-Fall aus dem Jahr 1911, anhand dessen McGee seine Hypothesen empirisch überprüft, hatte der Marktführer in einzelnen Regionalmärkten einen Marktanteil von bis zu 75 Prozent inne. Er würde daher bei einer wettbewerbsfeindlichen Preisdiskriminierung ca. dreimal soviel verlieren wie alle seine Konkurrenten zusammen. Vgl. McGee (Predatory), S. 382.
McGee (Predatory), S. 382.
Vgl. McGee (Predatory), S. 382.
Vgl. dazu nachstehend Punkt (3).
Vgl. McGee (Predatory), S. 382.
Vgl. McGee (Predatory), S. 382, und (Revisited), S. 296.
McGee (Revisited), S. 299.
Vgl. McGee (Revisited), S. 299.
Dazu McGee (Revisited), S. 311 f.: “Indeed, the monopoly would lose much more than the entrant. Holding its output constant... would hurt the monopoly more than it hurts the entrant, and the exmonopoly has more attractive alternatives if entry actually does occur. As a result, the entrant should assume that the monopoly will not act like that.”
Vgl. Friedman (Preventing), S. 237.
Vgl. Milgrom & Roberts (Incomplete information), S. 457.
Vgl. Dixit (Developments), S. 12.
Vgl. Roberts (Battles), S. 157. Einen ersten wichtigen Meilenstein dieser neueren Entwicklung der Industrial Organization setzte Steven Salop auf der Jahrestagung der American Economic Association von 1978 mit seinem Beitrag “Strategic Entry Deterrence”.
Vergeltungsmaßnahmen gegen Newcomer sind dann Gleichgewichtsstrategien, wenn es mit ihnen nicht nur gelingt, neue Wettbewerber fernzuhalten, sondern wenn die Verfolgung einer derartigen Strategic auch im Interesse bestehender Unternehmen liegt. Nur dann werden eintrittsverhindernde Maßnahmen im Gleichgewicht zu beobachten sein. Vgl. Stiglitz (Introduction), S. IX, und Jacquemin (Industrieökonomik), S. 97. Den spieltheoretischen Gleichgewichtsbegriff erläutert Gutenberg (Absatz), S. 313: “Nach den Regeln der Spieltheorie kommt es dadurch zu einem Gleichgewicht, also zu einem Ausgleich der entgegengesetzten Interessen beider Spieler bzw. Unternehmen, daß ein Spieler bzw. Unternehmen, wenn es von seiner Gleichgewichtsstrategie abweicht, seinen Gewinn nur verringern, aber niemals vergrößern kann, sofern sein Gegner seine Gleichgewichtsstrategie beibehält.” Die Erforschung von Gleichgewichtsstrategien wird von Spieltheoretikern damit begründet, daß nur so den Spielern eindeutige und vollständige Empfehlungen für das rationale Verhalten in nichtkooperativen Spielen gegeben werden können: Eine Empfehlung ohne Gleichgewichtseigenschaft wäre hingegen eine selbstzerstörerische Prophétie, da sie einen Anreiz zur Nichtbefolgung erzeugt. Vgl. hierzu Selten (Spiele), S. 96 f.
Vgl. zu dieser Einteilung Saloner (Predation), S. 170.
Siehe hierzu insbesondere Benoit (Financially) und Fudenberg & Tirole (Jamming), S. 373 ff. Vgl. auch Albach (Finanzkraft), S. 81 ff.
Eine weitere Möglichkeit, auf rationale Weise Vergeltung zu üben, beschreibt das Konzept des Raising rivals’ costs. Hierin reagiert das etablierte Unternehmen nicht mit einer Preissenkung, sondern mit einer Ausgabensteigerung bei mengenunabhängigen Wertaktivitäten, d.h. in Bereichen mit Fixkostencharakter. Auf diese Weise kehrt sich der bei Preisreaktionen nachteilige hohe Marktanteil in einen Vorteil um. Da aber eine reaktive Kostensteigerung zwar plausibel, jedoch ex ante nur schwer kommunizierbar ist, muß sie zur Mitteilung an potentielle Konkurrenten gewissermaßen antizipativ vorgenommen werden. Damit fallen Maßnahmen des Raising rivals’ costs eher in die Kategorie der Abschreckungstaktiken zur Erhöhung struktureller Eintrittsbarrieren, die Gegenstand von Kapitel 3.3.2., S. 156 ff., sind.
Vgl. hierzu und nachfolgend Salop (Predation), S. 11 f.
Vgl. Milgrom & Roberts (Incomplete information), S. 444.
So Salop programmatisch zu seiner Argumentation in (Predation), S. 15.
Nachstehende Ausführungen orientieren sich eng an Salop (Predation), S. 14–19. Quellenangaben beziehen sich im weiteren nur noch auf zusätzlich herangezogene Beiträge.
Salop (Predation, S. 15) begründet dies damit, daß Kostenführer im allgemeinen niedrigere Preise setzen.
Vgl. hierzu auch das Modell zur “test-market ‘bluffing’ predation” von Scharfstein (Test-market), S. 231 ff.
Hierzu führt Salop in (Strategic), S. 337, aus, daß der Kostenführer in einem solchen Fall bestrebt sein wird, Klarheit zu schaffen. Er wird daher den Preis abermals (geringfügig) senken, um das Signal wiederherzustellen. Demgegenüber werden Unternehmen mit höheren Kosten ihre Situation eher verschleiern wollen und preislich gleichziehen. Siehe auch Milgrom & Roberts (Incomplete information), S. 449 f., und Roberts (Battles), S. 166.
Vgl. Salop (Predation), S. 17.
Vgl. hierzu Salop (Predation), S. 18 f. Den Unterschied zwischen einer symmetrischen Unsicherheit und Informationsasymmetrien stellen explizit auch Milgrom & Roberts (Asymmetries), S. 184 f., heraus.
Vgl. Salop (Predatory), S. 15.
Zugleich scheitert die McGee-Telser-Bork-Theorie unter den genannten Bedingungen an einem “inneren Widerspruch” (Salop): Ein Newcomer, der den Argumenten McGees vertraut bzw. sich in einer Welt vollkommener Information wähnt, schließt die Möglichkeit des Bluffs aus. Dadurch kann er aber gerade erfolgreich von einem strategisch denkenden Konkurrenten geblufft werden. Vgl. Salop (Predation), S. 16. Dies gilt gleichfalls für Vergeltungsmaßnahmen, die ein solcher Newcomer ebenfalls für unmöglich hält: “(T)he expectation that prédation will never occur makes it quite profitable.” Easley, Masson & Reynolds (Preying), S. 446.
Ein anderes “exit inducing predatory signaling”-Modell beschreibt Roberts (Signaling). Hierin besteht die Unsicherheit nicht hinsichtlich der relativen Kostenposition, sondern hinsichtlich der Nachfrage. Die tatsächliche Marktnachfrage kennt nur der Etablierte. Eine zweite Informationsasymmetrie betrifft die Angebotsmenge des Etablierten, die der Newcomer nicht beobachten kann. Er ist hier auf Vermutungen angewiesen. Als Signal bzw. Indikator für das unbekannte Nachfragevolumen dient ihm wiederum der Marktpreis. In diesem Beitrag nimmt Roberts auch einen Vergleich zu den verwandten Ansätzen von Easley, Masson & Reynolds (Preying), Fudenberg & Tirole (Jamming) und Benoit (Financially) vor. Ein Überblick über diese und weitere Modelle der Vergeltung, die zur Marktaustritten führt, findet sich ferner in Roberts (Battles), S. 175–181.
Vgl. Milgrom & Roberts (Incomplete information).
Diese Problemstruktur ist für eine spieltheoretische Darstellung nicht geeignet. Denn eine Grundvoraussetzung der Spieltheorie besagt, daß den Beteiligten das jeweilige Spiel bekannt sein muß. Eine Spielsituation mit unvollständiger Information, die im oben beschriebenen Fall vorliegt, wird jedoch dadurch in eine spieltheoretisch handhabbare Form gebracht, daß man sie in ein Spiel mit unvollkommener, aber vollständiger Information transformiert. In einem solchen Spiel ist einem Beteiligten zwar der Pay-off einer jeden Entscheidung bekannt (Aspekt der vollständigen Information), aber er muß einen Spielzug ohne Kenntnis aller früheren Züge seiner Gegenspieler unternehmen (Aspekt der unvollkommenen Information). Man erreicht diese Form mittels der Einführung eines Dummy- oder Hilfsspielers (“Nature”), der eine Technologie mit den Kosten KEt wählt. Diese kann der Monopolist in Erfahrung bringen, nicht aber der potentielle Newcomer. Letzterer ist somit zwar vollständig, aber nur unvollkommen informiert: Er kennt den Spielzug bzw. die Preisentscheidung des Monopolisten, aber nicht den Zug des Hilfsspielers. Auf diesen muß er anhand des Zuges des Monopolisten schließen. Vgl. hierzu Roberts (Battles), S. 161, und Milgrom & Roberts (Imcomplete information), S. 446.
Vgl. vorstehend Roberts (Battles), S. 160 ff. Daß diese Möglichkeit eine Gleichgewichtsstrategie darstellt, zeigen Milgrom & Roberts (Incomplete information), S. 445 ff.
Siehe zu diesen beiden Voraussetzungen Roberts (Battles), S. 162.
Vgl. Milgrom & Roberts (Incomplete information), S. 448. Würden Etablierte bei unvollkommener Information jedoch einen höheren Preis verlangen als den eintrittssperrenden Gleichgewichtspreis, bestünde eine größere Markteintrittsgefahr. Denn potentielle Newcomer, die davon ausgehen, daß der Monopolist seine Gleichgewichtsstrategie verfolgt, würden dann die Stückkosten KEt höher einschätzen als sie tatsächlich sind. Damit erschiene ihnen der Markteintritt attraktiver. Vgl. ebenda, S. 449, und Roberts (Battles), S. 164 f.
Vgl. Milgrom & Roberts (Asymmetries), S. 186.
Vgl. Roberts (Battles), S. 161.
Vgl. Milgrom & Roberts (Incomplete information), S. 456.
Vgl. Roberts (Battles), S. 160.
Vgl. Milgrom & Roberts (Incomplete information), S. 457, und (Asymmetries), S. 186.
Vgl. Roberts (Battles), S. 160.
Diese neue Qualität des Limit Pricing spiegelt sich auch in der Würdigung der eintrittsverhindernden Signaling-Modelle durch Stiglitz wider: In dem “Strategic Entry Deterring”-Beitrag von Salop sieht Stiglitz nicht etwa eine Vervollkommnung der klassischen Theorie, sondern eine Neuinterpretation des Limit Pricing. Denn während bisher (Eintrittssperren-) Preise als Kontrollvariable erachtet wurden, die sich im Einflußbereich der etablierten Unternehmen befinden und daher als revidierbar gelten mußten, werden sie im Falle asymmetrischer Information gewissermaßen zu Zustandsvariablen, die nicht sofort geändert werden können: Sie gelten dann nämlich als Indikator für die Kostenposition bzw. Technologie, die ja eine “state variable” darstellt. Vgl. Stiglitz (Introduction), S. XI f.
Hierbei stehen allerdings die post-entry-Reaktionen im Mittelpunkt und nicht wie in der Limitpreis-Theorie die pre-entry-Maßnahmen etablierter Anbieter. Vgl. hierzu unten, S. 135.
McGee selbst zeigt sich von den strategischen Konzepten unbeeindruckt. Er räumt sogar selbst ein, daß ihm seine von den neueren Ansätzen unberührt gebliebene Haltung zum “predatory pricing” zu einem “diehard Chicagoan” qualifiziere, also zu einem verbissenen oder unnachgiebigen Chicagoer. Vgl. McGee (Revisited), S. 292, Fußnote 15. Mit dieser Namengebimg bedachte ursprünglich Posner — selbst ein Vertreter der Chicago School — beispielsweise Bork wegen dessen Unauf — geschlossenheit für jedwede theoretische Neuerung. Vgl. Posner (Chicago), S. 932.
Diesen Effekt bezeichnet Scherer als “rationality of irrationality”. Vgl. ders. (Industrial), S. 246 f.
Vgl. Milgrom & Roberts (Reputation), S. 282.
Vgl. Milgrom & Roberts (Reputation) und Kreps & Wilson (Reputation).
Vgl. Roberts (Battles), S. 182–185.
An die Stelle der M Märkte können auch M Perioden eines Spieles treten. In diesem Fall wird der Etablierte in nur einem Markt von M potentiellen Newcomern in einer zeitlichen Sequenz bedroht.
Die günstigste Situation für E wäre indes: kein Eintritt von N. Hierbei handelt es sich jedoch um ein unvollkommenes Gleichgewicht. Denn N wird dem Markt nur fernbleiben, wenn er mit einer Vergeltung rechnet. E wiederum wird nur mit einer Vergeltung drohen, wenn er mit dem Fernbleiben von N rechnen kann, so daß er niemals eine Auszahlung von -1 in Kauf nehmen muß. Es wird folglich zum Markteintritt von N kommen, da diese Drohung von E wegen der Vorteilhaftigkeit der Alternative “Kooperation” unglaubwürdig ist. Vgl. Roberts (Battles), S. 182.
Vgl. Milgrom & Roberts (Reputation), S. 283. Begründet wurde das “chain store paradox” durch Selten (Paradox). Selten weist darauf hin, daß es sich bei dem Warenhausketten-Paradoxon nicht um ein Modell handelt, das einen Anspruch auf Realitätsnähe erhebt, sondern daß daran gerade das Abweichen des tatsächlichen Handelns gut informierter Spieler von den spiclthcoretischen Lösungen gezeigt werden kann. Vgl. ebenda, S. 127.
Vgl. Encaoua, Geroski & Jacquemin (Strategic competition), S. 71.
Der hiermit angesprochene spieltheoretische Begriff des “common knowledge” besagt, daß jeder Beteiligte weiß, daß der andere Spieler weiß, worin die Gleichgewichtsstrategie besteht. Vgl. Milgrom (Common), S.219. Zum Konstrukt des “common knowledge”, mit dem der infinite Regreß — d.h. die unendliche Kette der Erwartungen der Spieler über die Erwartungen ihrer Gegenspieler — abgebrochen wird, vgl. auch Weigelt & MacMillan (Interactive), S. 31.
Vgl. Milgrom & Roberts (Reputation), S. 283.
Im Modell von Milgrom & Roberts wird diese Unsicherheit folgendermaßen in Ansatz gebracht: Neueintretende erwarten mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit p, daß eine aggressive (bzw. eine friedliche) Antwort in einer bestimmten Periode Bestandteil einer generellen Vergeltungs- (bzw. Kooperations-) Strategic ist. Dies sind die beiden Verhaltensregeln, die Newcomer bei Etablierten vermuten, von denen sie aber nicht wissen, ob sie zutreffend sind. Der Grad ihrer Unsicherheit darüber, inwieweit Etablierte eine Entscheidungsregel befolgen, d.h. inwieweit sie sich unter ähnlich wiederkehrenden Bedingungen genauso verhalten wie in der Vergangenheit, kommt m der Höhe der Wahrscheinlichkeit p zum Ausdruck. Nur bei einer Wahrscheinlichkeit von Null wäre das beobachtbare vergangene Verhalten für die Prognose zukünftiger Reaktionen irrelevant Vgl. Milgrom & Roberts (Reputation), S. 285 und S. 287.
Vgl. Roberts (Battles), S. 183. Roberts unterscheidet hier zwischen einem “normal type”, der eine Kooperationsstrategie befolgt, und einem “crazy type”, der Vergeltung übt. Unter dem’“Typ von Spieler” versteht man in der Spieltheorie die Menge der privaten Informationen eines Spielers die für dessen Pay-off von Bedeutung ist. Vgl. Weigelt & Camerer (Reputation), S. 443 f., und Weigelt & MacMillan (Interactive), S. 29 f.
Vgl. Roberts (Battles), S. 183 f., zu einem Beispiel des Pay-offs dieser Strategic in einem Spiel mit drei Märkten bzw. über drei Perioden: Verzichtet der “normale” Etablierte in jeder Runde auf eine Vergeltung, beträgt sein Pay-off gemäß der Auszahlungsstruktur in Abb. 10 null. Reagiert er jedoch gegen den ersten Newcomer aggressiv, führt dies zwar zunächst zu einer negativen Auszahlung von -1. Da ihn aber die beiden anderen potentiellen Newcomer für “verrückt” halten werden und (mit der Wahrscheinlichkeit p) eine Vergeltung erwarten und daher vor einem Eintritt zurückschrecken werden, beträgt der gesamte Pay-off-1+2+2.
Dies kann er durch eine bindende Verpflichtung erreichen, die den Rücktritt von seiner Vergeltungsdrohung — und damit die Kooperation — teurer macht als das Ausführen der Vergeltungsstrategie. Vgl. dazu unten, S. 136 ff., unter Punkt 3.3.1.1.3. die sog. Commitment-Modelle.
Der formale Ansatz von Kreps & Wilson bildet dieses Informationsdefizit folgendermaßen ab: Ein potentieller Newcomer erwartet zunächst mit der Wahrscheinlichkeit p, daß ein “starker” Monopolist vorliegt, der aggressiv auf Eintritte reagiert. Im Verlauf des Spieles beobachten alle potentiellen Newcomer die jeweils gewählten Spielzüge des Monopolisten. Zu einem bestimmten Betrachtungszeitpunkt kann ein potentieller Neueintretender seine ursprüngliche Vermutung über den Typus des Monopolisten korrigieren, wenn aus der Geschichte früherer Züge Informationen über die relative Wahrscheinlichkeit des Vorherrschens einer der beiden Pay-off-Strukturen zu entnehmen sind [vgl. Kreps & Wilson (Reputation), S. 256]. Um dies festzustellen, vergleicht er die beobachteten tatsächlichen Handlungsweisen mit den erwarteten, gleichgewichtigen Reaktionen, die nachfolgend im Text aufgeführt sind.
Zur Vermeidung von Mißverständnissen sei daran erinnert, daß es hier um die theoretische Erklärung von Vergeltung als eine ökonomisch rationale Handlungsweise geht, nachdem dies von der McGee-Telser-Bork-Theorie in Frage gestellt wurde, und nicht um reale Vorgänge in der Praxis, die das Warenhausketten-Paradoxon nicht anzuzweifeln gedenkt.
Vgl. nachfolgend Dixit (Developments), S. 15, bzw. zu einer formalen Darstellung Kreps & Wilson (Reputation), S. 258 f.
Diese spieltheoretischen Strategieempfehlungen gelten für den Fall einer einseitigen Unsicherheit, d.h. wenn der Newcomer die Pay-off-Struktur des Etablierten nicht kennt. Statt dessen kann aber auch ein symmetrisches Informationsdefizit vorliegen, bei dem weder der Etablierte noch der potentielle Newcomer weiß, ob er einem “schwachen” oder “starken” Kontrahenten gegenübersteht. Wenn nun ein Monopolist wiederholt auf einen bestimmten Newcomer trifft, haben beide die Möglichkeit, einen Ruf der Härte bzw. Stärke aufzubauen. Vgl. zu einer Analyse dieses Falles und zu den Strategieempfehlungen in einem Spiel mit beiderseitiger Unsicherheit Kreps & Wilson (Reputation), S. 266 ff.
Diese Reaktion entspricht dem Sylos-Postulat. Etablierte Unternehmen, die Bains wahrscheinlichste Reaktionshypothese wahr machen, würden eine für ein stabiles Preisniveau ungenügende Outputreduzierung vornehmen.
Kreps & Wilson selbst schenken dem pre-entry-Verhalten überhaupt keine Beachtung. Denn sie befassen sich in ihrem formalen spieltheoretischen Beitrag nicht mit der Frage, wie die von ihnen angenommene Auszahlungsstruktur “starker” Wettbewerber zustande kommen kann. Die Brücke zum pre-entry-Verhalten schlägt hier erst Dixit (Developments, S. 15) mit dem Aspekt der Verpflichtung, die Monopolisten zu einer “Stärke” im Sinne von Kreps & Wilson verhelfen kann.
Caves (Quest), S. 127.
Es handelt sich in spieltheoretischer Terminologie um eine leere Drohung, da die angedrohte Reaktion keine Gleichgewichtsstrategie darstellt.
An dieser Stelle sei noch angemerkt, daß auch ohne den Rückgriff auf das Konzept der Verpflichtung McGees Einwand einer asymmetrischen Kostenwirkung (mit der Spieltheorie) entgegengehalten werden kann, daß der Etablierte zur Übernahme größerer Kosten bereit sein wird. Denn nach Gilbert kann ein Monopolist mehr verHeren, als ein Newcomer nach einem erfolgreichen Markteintritt in dem entstandenen Duopol überhaupt gewinnen kann. Daher wird dem Etablierten die Verteidigung seiner Monopolposition mehr wert sein als einem gleichermaßen effizienten Neueintretenden deren Beseitigung. Vgl. Salop (Predation), S. 20 f., und Gilbert (Patents), S. 212 ff., insbesondere S. 215 und S. 220.
Vgl. Schelling (Conflict), S. 123.
Dies besagt auf unsere Problemstellung übertragen: Die Monopolstellung eines etablierten Unternehmens soll durch Abschreckung potentieller Newcomer und nicht durch Vergeltungsmaßnahmen gegen neu eingetretene Konkurrenten sichergestellt werden.
Vgl. vorstehend Schelling (Conflict), S. 36.
Praktisch wird man aber bestrebt sein, sich zu solchen Vergeltungsmaßnahmen zu verpflichten, die im (realiter nicht auszuschließenden) Konfliktfall nicht selbstzerstörend wirken, sondern nur für den neu eingedrungenen Konkurrenten destruktiv sind. Vgl. Spence (Competition), S. 53 f. Auch Salop (Predation), S. 37, merkt an, daß Etablierte in den meisten Fällen gar nicht zu Maßnahmen greifen müssen, die sie selbst mit ebenso hohen oder sogar mit höheren Kosten belasten als den Newcomer: “Through strategic planning analysis, the incumbent can often invent tactics that will disadvantage the entrant more.” Diesen Aspekt vertieft das weiter unten behandelte Konzept des Raising rivals’ costs. Zur praktischen Umsetzung dieser Erkenntnis vgl. auch die Bewertungskriterien für Abwehrtaktiken bei Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 625 f. Hier empfiehlt Porter Unternehmen die Wahl solcher Maßnahmen, die potentiellen Herausforderern den größten relativen Kostennachteil zuweisen. Zu einer Fallstudie, die alternative Präventiv- und Vergeltungstaktiken unter diesem Aspekt beleuchtet, vgl. unten, S. 169 ff., insbesondere Abb. 12.
Diese spieltheoretische Analyse des Commitment-Problems geht zurück auf Salop (Strategic, S. 336 f.), der jedoch die Matrixschreibweise für die Auszahlungsstruktur wählt. Die nachstehenden Ausführungen orientieren sich an Dixit (Developments), S. 12 ff., der statt dessen die Darstellungsform eines Spielbaumes gebraucht. Eine (deutschsprachige) Rezeption von Dixit findet sich bei Jacquemin (Industrieökonomik), S. 98 ff.
Diese Bereitschaftskosten können beispielsweise auf das Bereithalten von Überkapazitäten zurückzuführen sein. Wenn nun im Konfliktfall die Kapazitäten voll ausgelastet werden, um durch die Angebotsausweitung eine Preissenkung zu induzieren, entfallen die Kosten der Unterauslastung.
Vgl. Dixit (Developments), S. 13.
Vgl. Dixit (Developments), S. 13.
Vgl. Geroski & Jacquemin (Dominant), S. 3, und Jacquemin (Industrieökonomik), S. 108. Salop (Strategic, S. 335) spricht von einem “preentry asymmetry advantage” und von einem “natural strategic advantage” (Predation, S. 19).
Vgl. Schelling (Conflict), S. 122. Ein “first mover advantage” stellt sich allerdings nur ein, wenn der erste Spielzug ein strategischer Schritt ist, d.h. ein Zug, der den Gegenspieler veranlaßt, im eigenen Interesse zu wählen — was im Falle eines (Pre-) Commitments gegeben ist. [Vgl. hierzu Schelling (Conflict), S. 122, und zur Definition von “strategic moves” ebenda, S. 160.] Denn wenn die Wahlmöglichkeit des Followers durch den ersten Zug nicht eingeschränkt, sondern erweitert wird, liegt ein Spiel mit einem “second mover advantage” vor. Vgl. Geroski & Jacquemin (Dominant), S. 3.
Vgl. Schelling (Conflict), S. 146.
Vgl. Schelling (Conflict), S. 147.
Zu einigen Beispielen gut sichtbarer Aktiva vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 144.
Schelling (Conflict), S. 187.
Vgl. Schelling (conflict), S. 160 und S. 22.
Die vertragliche Verpflichtung zur Ausführung von Vergeltungsmaßnahmen als Möglichkeit der Eintrittsabschreckung wird weiter unten näher ausgeführt.
Vgl. Eaton & Lipsey (Commitment), S. 594.
Vgl. Gilbert (Pre-emptive), S. 101. Insofern hat ein etabliertes Unternehmen einen absoluten Kostenvorteil in Höhe der “sunk costs”, d.h. in Höhe der Differenz zwischen den kurz- und langfristigen Grenzkosten. Vgl. ebenda, S. 101.
Vgl. Easterbrook (Counterstrategies), S. 294.
Vgl. zu letztgenanntem Aspekt Salop (Predation), S. 20. Zur Wirkungsweise von “sunk costs” als Eintrittsbarriere vgl. auch Baumol & Willig (Fixed), S. 418 f. Zur Abgrenzung gegenüber den Fixkosten, die nach der Theorie bestreitbarer Märkte keine Zugangsschranken darstellen, vgl. ebenda, S. 416 ff.
Den Aspekt der Dauerhaftigkeit und der Erneuerung von Verpflichtungen beleuchten insbesondere Eaton & Lipsey (Durability).
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 606.
Zu einem Kurzüberblick mit entsprechenden Quellenverweisen vgl. Geroski & Jacquemin (Dominant), S. 7 ff., oder Geroski, Philips & Ulph (Oligopoly), S. 382 ff.
“Strategische Bedeutung” meint hier — im Sinne des oben (S. 113) erläuterten Strategiebegriffs — eine Einflußnahme auf die Reaktionserwartungen und EntScheidungsprozesse potentieller Newcomer.
Vgl. z.B. die graphische Darstellung bei Clarke (Industrial Economics), S. 89, Abb. 4.7. Hierin steigen die Durchschnittskosten mit sinkendem Produktionsvolumen entlang einer Kurve AC., da die irreversiblen Fixkosten (die Kapitalkosten der nur teilweise genutzten Gesamtkapazität) von einer geringeren Stückzahl getragen werden müssen. Zu einer ähnlichen Darstellung vgl auch Wenders (Capacity), S. 16.
Die post-entry-Unterauslastung entspricht dem Rückzug von der irreversiblen Verpflichtung zur vollen Nutzung der Kapazität für den Fall von Markteintritten.
Dies gilt freilich nur in stagnierenden Branchen, in denen das Zusatzangebot nicht vom Marktwachstum aufgenommen wird.
Dies besagt die oben erläuterte (relative) Rentabilitätsbedingung für das Eingehen einer Verpflichtung: PM-V > PD.
Der Aufbau irreversibler Überkapazitäten als Verpflichtung zu einer vergeltenden Outputexpansion wurde hier lediglich auf den Nenner des oben dargestellten Spielbaumes gebracht. Daß es sich dabei um eme rationale Abschreckungsstrategie handelt, zeigt insbesondere Spence (Capacity); skeptisch indes Dixit (Role), (Model). Zu einer empirischen Überprüfung der Überkapazitäts-These siehe z.B. Lieberman (Excess capacity). Vgl. ferner Eaton & Lipsey (Pre-emption), die herausarbeiten, daß es sich für Etablierte in wachsenden Branchen immer auszahlt, in Antizipation der Nachfrage neue Kapazitäten zu errichten, noch bevor neue Konkurrenten dazu in der Lage sind. Einen mustergültigen Praxisfall einer solchen präventiven Kapazitätserweiterung (zur Verhinderung des Eintritts neuer und der Expansion bestehender Anbieter) durch DuPont in der amerikanischen Titandioxidindustrie beschreiben Ghemawat (Capacity) und Schwalbach (Titandioxid), S. 393 ff. Zu den Erfolgsvoraussetzungen einer Präventivstrategie mittels Überkapazitäten vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 418 ff., und Lieberman (Capacity), S. 22 f.
Vgl. Dixit (Developments), S. 14, und Schelling (Conflict), S. 25.
Vgl. Schelling (Conflict), S. 25.
Eine entsprechende Zusage kann jedoch auch in Form von Werbeaussagen oder in Verkaufsanzeigen gemacht werden. Vgl. Salop (Practices), S. 287, Fußnote 36.
Vgl. zu dieser Variante der “meeting competition”- Klausel Salop (Practices), S. 280. Siehe auch Holt & Scheffman (Best — price), S. 187.
Vgl. zu einer Erläuterung der “no release”-Klausel Salop (Practices), S. 280 f., und zu deren Abschreckungseffekt ebenda, S. 282 f. Sollten indes trotz gleicher Preise einige Abnehmer die Produkte des Newcomers bevorzugen, kann der Etablierte seiner Drohung durch eine “beating competition” — statt einer “meeting competition”-Klausel Nachdruck verleihen. Vgl. ebenda, S. 288, Fußnote 50.
Vgl. hierzu Salop (Practices), S. 276. Dies kann z.B. dann der Fall sein, wenn einige der Kunden, denen ein günstigeres Angebot unterbreitet wurde, dies nicht ihren bisherigen Lieferanten mitteilen, um einen Ausgleich zu beanspruchen, sondern zu der neuen Bezugsquelle überwechseln, weil sie sich beispielsweise von dem bisherigen Monopolisten ausgebeutet fühlen.
Eine Meistbegünstigungsklausel allein würde diesen Zweck nicht erfüllen. Sie zieht im Gegenteil Newcomer an und verhindert zugleich reaktive Preissenkungen. Vgl. Cooper (Most-favored), S. 386 f.
Vgl. Salop (Practices), S. 273.
Vgl. Salop (Practices), S. 275 f.
Den gleichen Effekt wie eine Meistbegünstigungsklausel hat die Publikation der Preise getätigter Geschäftsabschlüsse durch das bestehende Unternehmen. Denn damit liefert es seinen Kunden ein Druckmittel für zukünftige Preisverhandlungen. Vgl. hierzu Salop (Practices), S. 279.
Vgl. Salop (Practices), S. 272 f.
Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 146: Ein potentieller Wettbewerber, der “... glaubt, er könne ‘mogeln’ ohne erwischt zu werden, kann zu einem solchen Versuch neigen.”
Vgl. Easterbrook (Counterstrategies), S. 270 f., und Salop (Practices), S. 273. Siehe auch Posner (Antitrust), S. 184 f.
Als Beispiel hierfür führt Easterbrook den Fall “Pacific Engineering & Production Co. v. Kerr-McGee Corp.” an, in dem die Kunden den angegriffenen Anbieter mit “stay alive”-Aufträgen zu Preisen oberhalb derer des Aggressors am Leben hielten. Vgl. Easterbrook (Comments), S. 419, Fußnote 5.
Diese Gegenstrategie entspricht genau dem bereits oben, S. 145, mit Dixit und Schelling angeführten Argument der eventuellen Unwirksamkeit vertraglicher Verpflichtungen.
Salop (Practices), S. 278, verdeutlicht dies anhand der Meistbegünstigungsklausel. Zu einer Analyse der Kooperationsbereitschaft von Abnehmern mit dem Monopolisten vgl. auch Aghion & Bolton (Contracts), S. 398 f.
Vgl. Schelling (Conflict), S. 122, der betont, daß es sich trotz des deterministischen post-entry-Spieles insgesamt um ein strategisches Spiel handelt.
Den Aspekt eines übertrieben hohen Maßes an Rationalität hinterfragen Jacquemin (Industrieökonomik), S. 110 ff., und Milgrom & Roberts (Asymmetries), S. 188 f. Jacquemin (ebenda, S. 111) sieht hier die Gefahr, “daß das Problem der Unternehmensstrategien — genau wie andere ökonomische Probleme — zum Vorwand für überaus subtile, aber sinnlose ‘Schulübungen’ wird.”
Hierzu Easterbrook (Counterstrategies), S. 294: “Once two firms are producing in the market, both have sunk their start-up costs; both have plants, outlets, knowhow, customer lists, and so on.”
Vgl. Baumol & Willig (Fixed), S. 419, Fußnote 10. Mit der Reaktionsbarriere ist nachfolgend die Eintrittsbarriere aufgrund zu erwartender Vergeltungsreaktionen gemeint.
Baumol & Willig (ebenda), sprechen plastisch von einer “bridge-burning strategy”.
Ob ein Newcomer tatsächlich die Brücken hinter sich zum Einsturz bringt, hängt u.a. davon ab, ob er erwartet, daß der Etablierte so reagieren wird. Vgl. Baumol & Willig (Fixed), S. 419, Fußnote 10.
Dixit (Role), S. 95.
Vgl. Jacquemin (Industrieökonomik), S. 106. Zu einem Modell des Prozesses der Marktbeherrschung siehe auch Geroski & Jacquemin (Dominant), S. 9 ff., und Jacquemin (Industrieökonomik), S. 107 ff.
Vgl. nachfolgend Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 604 f.
Das Konzept der strategischen Gruppen und der Mobilitätsbarrieren wird unten in Kapitel 3.4. im einzelnen erläutert. Zum stufenweisen Markteintritt siehe insbesondere S. 195 ff.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 442 f.
Den Aspekt der Risikoverminderung berührt auch Williamson (Predatory), S. 295, Fußnote 36: “The incentives for the dominant firm to engage in short-run predatory behavior are especially strong where entry is plainly tentative.” Unter “tentative entry” versteht Williamson beispielsweise das Leasing von Mehrzweckmaschinen anstelle des Kaufs spezialisierter Betriebsmittel.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 606 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 140.
Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 608; hinzugefügte Hervorhebung. Hierin stimmt die sog. “infant firm theory” überein, deren Kernaussage lautet: Bestehende und neu hinzugetretene Unternehmen können ceteris paribus in einem vergleichbaren Punkt ihres Lebenszyklus identische Kosten aufweisen. Jedoch, “... according to the ‘infant firm’ theory, actions by the dominant firm during a competitor’s entry may shift the market environment so that the entrant’s cost trajectory is changed.” Hilke & Nelson (Noisy advertising), S. 368; ergänzte Hervorhebung. Auch in dieser Theorie ist die Anfälligkeit neuer Konkurrenten für Vergeltungsmaßnahmen im frühen Stadium am größten. Hilke & Nelson verdeutlichen dies anhand zweier Beispiele: Der Handel dimensioniert seine Folgebestellungen nach dem anfänglichen Absatzerfolg eines neuen Artikels. Außerdem ist die Bereitschaft der Konsumenten zum Ausprobieren neuer Produkte in der Einführungsphase am größten. Ein Newcomer kann daher nachhaltig geschädigt werden, wenn der etablierte Anbieter frühzeitig mit Gegenmaßnahmen reagiert. Vgl. ebenda, S. 368.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 618–621.
Unter einer Querparade versteht man die auf einen anderen (gemeinsamen) Produkt- oder Regionalmarkt verlagerte Antwort auf den Markteintritt eines Herausforderers. Zu einigen Beispielen des Konkurrierens auf multiplen Wettbewerbsplätzen — etwa zum (Gegen-) Eintritt von Goodyear in Europa nach dem Eintritt von Michelin in den nordamerikanischen Markt im Jahr 1969 — vgl. Karnani & Wernerfeit (Multiple point), S. 89–91.
Zu einigen Praxisbeispielen der Verfälschung von Testmarktbedingungen vgl. Niles & Siegel (Test market), S. 70.
Vgl. hierzu auch Meyerowitz (Non-price predation), sowie Bork (Paradox), S. 159 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 611.
Hierin geht es darum, den geographischen Raum durch dezentrale Produktionsstätten so abzudecken, daß mögliche Transportkostenvorteile eventueller Herausforderer eliminiert werden. Vgl. hierzu den Überblick bei Scherer (Industrial), S. 252 ff.
Ahnlich dem Fall der räumlichen Marktnischen geht es hier darum, mittels einer erhöhten Variantenvielfalt etwaige Produktnischen zu besetzen, über die ein Newcomer in den Markt eindringen könnte. Vgl. hierzu Schmalensee (Breakfast), Scherer (Industrial), S. 258 ff., Clarke (Industrial Economics), S. 91 ff.
In den Ansätzen der präventiven FuE und Patentierung geht es um die Frage, ob es für einen Etablierten vorteilhaft ist, die Entwicklung enger Substitutionsprodukte durch einen Newcomer zu verhindern. Vgl. hierzu z.B. Gilbert (Patents), Gilbert & Newberry (Patenting), Dasgupta (Technological) und Lipscomb (Patents). Zu der spieltheoretischen Modellbildung für ein “Patentrennen” vgl. Selten (Spiele), S. 100 ff. Ein Praxisbeispiel der präventiven Patentierung, gekoppelt mit einer Lizenzvergabe für die alternative Produkttechnologie zur Kanalisierung der Herausforderer, beschreibt Kaufer (Industrieökonomik), S. 176, anhand des elektrostatischen Kopierverfahrens: Der Physiker und Patentanwalt Carlson, Erfinder des Xerokopierverfahrens, bot seine umsichtig definierten Patente für dieses Verfahren dem Batteile Institut zur Weiterentwicklung an. Dort wurde dann u.a. eine zweite Variante des elektrostatischen Kopierens gefunden, das Elektrofaxverfahren. Von Batteile erwarb die später in Xerox Corp. umbenannte Haloid Corp. die Patente für beide Verfahren. Haloid konzentrierte sich auf die Entwicklung des Xerokopierverfahrens, das sich später als das lukrativere herausstellte. Um die FuE-Anstrengungen der (potentiellen) Konkurrenten in einen anderen Bereich zu kanalisieren, lizenzierte Xerox das für den niedrigeren Mengenbereich günstigere Elektrofaxverfahren zu attraktiven Bedingungen. Zusammen mit dem ständigen Ausbau ihrer Patentposition sicherte sich Xerox so eine Monopolstellung in dem von ihr favorisierten Marktsegment des mittleren Mengenbereichs.
Bork (Paradox), S. 334. Siehe auch den Hinweis bei Salop (Predation), S. 36.
Comanor & Frech (Behavior), S. 373.
Diese Zurechnung setzt allerdings voraus, daß man nicht wie beispielsweise Ordover & Willig [vgl. (Predation), S. 9 f., (Definition), S. 302 und S. 305] den kurzfristigen Gewinnverzicht zum zentralen Wesensmerkmal von Vergeltungsmaßnahmen macht, worauf dieses Konzept u.a. gerade hinweisen will.
So auch Salop & Scheffman (Raising), S. 269, zum Raising rivals’ costs: “Thus, the concept of strategically erected entry barriers can be captured in this framework.” Den Gedanken, Eintrittsbarrieren durch eine Veränderung der Kostenstruktur zuungunsten von Newcomern zu steigern, formulierten vor Salop & Scheffman bereits Caves & Porter (Mobility), S. 246.
Vgl. Comanor & Frech (Behavior), S. 373.
Jedoch könnte man auch entgegengesetzt argumentieren, nämlich daß gerade in dem unmittelbaren Anreiz zur Steigerung der Kosten von Konkurrenten immer eine Drohung enthalten ist, und Comanor & Frech entgegenhalten, daß diese gar nicht ausgesprochen werden muß, da Newcomer immer mit dieser Möglichkeit rechnen müssen. Wir folgen hier jedoch Porter (Wettbewerbsvorteile), S.616, der in der Kostensteigerung eine Taktik zur Erhöhung struktureller Barrieren und nicht eine allgegenwärtige Vergeltungsdrohung sieht. Wenn Salop selbst von “input market predation” spricht, hat er offenbar stärker den Fall des Verdrängungswettbewerbs unter bestehenden Anbietern als den der Eintrittsverhinderung im Blickfeld.
Der Begriff des Inputmarktes ist dabei sehr weit gefaßt und umschließt neben den Zulieferern von Einsatzstoffen auch den Handel, die Werbemedien, Spediteure, Hersteller von Komplementärprodukten und sogar die Testmärkte neuer Anbieter: “... testing is a necessary input into the efficient distribution and promotion of a new product ...”. Salop (Predation), S. 31. Insofern sind unter “Inputmärkten” letztendlich alle primären und sekundären Wertaktivitäten eines Unternehmens zu verstehen. Denn diese bilden gewissermaßen den Input der Leistungserstellung, auch wenn sie — im Sinne Porters — Bestandteile der Wertkette sind, d.h. in das Produkt- und Leistungsangebot eines Unternehmens auf seinen Outputmärkten eingehen. So ist beispielsweise die Werbung ein Input für den Produktabsatz, da sie den erforderlichen Bekanntheitsgrad bewirken soll. Zugleich ist sie aber ein Output, soweit sie nämlich dem Kunden Wertsignale (z.B. Nutzungskriterien) übermittelt und insofern selbst einen Wert für den Abnehmer enthält. Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 187 ff.
Vgl. Salop (Predation), S. 27. Aber selbst wenn die Kosten des Etablierten bei einem Raising rivals’ costs ebensosehr oder stärker steigen sollten als die eines Newcomers, kann diese Strategic dennoch erfolgreich sein: Nämlich dann, wenn dieser (im Vergleich zu einem potentiellen Newcomer höhere) Kostenanstieg geringer ausfällt als die andernfalls durch einen Markteintritt entstehenden Einbußen, die sich aus dem Marktanteilsverlust und dem eintrittsbedingten Preisrückgang zusammensetzen. Vgl. Salop (Predation), S. 35. Hierbei handelt es sich jedoch nicht um ein für das Konzept des Raising rivals’ costs allein gültiges Argument. Denn mittels dieses Alternativenvergleiches wurde oben auch das “predatory pricing”, d.h. die Vergeltung über den Preis, als rationale Strategic begründet.
Vgl. Salop (Predation), S. 37 f.
Vgl. Salop (Predation), S. 38 f. Salop & Scheffman (Raising), S. 267, gehen von einer kurzen Reaktionszeit aus: “A higher-cost rival quickly reduces output, allowing the predator to immediately raise price or market share.” (Ergänzte Hervorhebungen.)
Vgl. Salop & Scheffman (Raising), S. 267.
Nämlich dann, wenn er nicht zum Ziel führt.
Nämlich für die Dauer des Konfliktes.
Diesem ist jedoch der Nutzen gegenüberzustellen, den Kunden möglicherweise aus Inputmarkt — Strategien ziehen. Vgl. hierzu Salop (Predation), S. 39 ff.
Vgl. Salop (Predation), S. 34 f.
Vgl. Salop (Predation), S. 35, Fußnote 57.
Vgl. Salop (Predation), S. 29, Fußnote 40.
Salop & Scheffman (Raising), S. 270. Zu einer genaueren Analyse der Profitabilität eines Raising rivals’ costs für den Etablierten und der Benachteiligung von Newcomern vgl. ebenda, S. 268–270.
Vgl. Salop (Predation), S. 30. Siehe auch Neumann (Volkswirtschaftslehre III), S. 260.
Vgl. Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 109.
Vgl. nachstehend Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 109.
Als Beispiel für einen derartigen Fall führen Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 109, die Aluminium Company of America (Alcoa) an: Alcoa kaufte zeitweise Exklusivrechte von Kraftwerken, von denen sie keine Elektrizität bezog. Die Verträge beinhalteten nur die Zusage der Versorgungsunternehmen, keine anderen Aluminiumhersteller mit Elektrizität zu beliefern.
Vgl. nachfolgend Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 109 ff.
Zu diesem Punkt merken Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights, S. 110) an, daß die Bestechung vertraglich gebundener Lieferanten keine effiziente Gegenstrategie ist: “If rivals must pay the additional cost of admission to avoid cost increases from exclusion, then the admission fees themselves will serve as the cost-increasing devices.”
Vgl. hierzu oben, S. 159, Fußnote 12.
Vgl. Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 111. Krattenmaker & Salop weisen darauf hin, daß eine (Input-) Marktausschließung zwar häufig profitabel sein kann, daß aber der Nutzen, den der Etablierte aus dem Erwerb von Exklusivrechten ziehen kann, die Verluste des Rivalen nicht in jedem Falle übersteigt. Zu den einschränkenden Bedingungen vgl. ebenda, S. 111.
Vgl. Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 109.
Das Alcoa — Beispiel wieder aufgreifend führen Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights, S. 111) an, daß die vertraglich gebundenen Kraftwerke die nicht an Aluminiumhersteller vertriebene Elektrizität in anderen Industriezweigen absetzen können. Die Autoren weisen aber auch darauf hin, daß ein “hold-out”-Problem den Erwerb von Exklusivrechten verteuern kann: Wenn nämlich der Etablierte Ausschließlichkeitsbindungen bei einer ganzen Reihe von Lieferanten erwirken muß, besteht für einige von diesen ein Anreiz, den Preis des Exklusivrechts durch dessen Zurückhaltung nach oben zu treiben. Vgl. ebenda, S. 111 f.
Vgl. Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 109 f. Denn dann bestünde kein kurzfristiger bzw. unmittelbarer Anreiz zum Ergreifen kostensteigernder Maßnahmen. Diese wären statt dessen mit temporären Verlusten verbunden, die wieder nur mit langfristigen Erträgen zu rechtfertigen wären.
Vgl. Krattenmaker & Salop (Exclusionary rights), S. 111.
Vgl. nachfolgend Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 629–634. Die Quellen und Erfolgsvoraussetzungen von Präventivstrategien beschreibt auch MacMillan. Siehe ders. (Initiative) und (Preemptive) oder (Strategies).
Die Analysemethode hierzu beschreibt Porter in (Wettbewerbsstrategie), Kapitel 3: Ein System zur Konkurrentenanalyse, S. 78–109.
Vgl. zu den Angriffsbahnen im einzelnen Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 647–660.
Vgl. zu den Bewertungskriterien für Abwehrtaktiken Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 624 ff. Zur Intensivierung der Werbung als Abschreckungsmaßnahme weist Porter darauf hin, daß diese Taktik ihren Verteidigungszweck nur erfüllt, wenn ihr die Abnehmer einen Wert beimessen. Führt sie hingegen nicht zu einer höheren Käuferloyalität, dann hat der gestiegene Werbeaufwand keinen Verteidigungswert, weil ein Herausforderer nicht nachzuziehen braucht. Vgl. ebenda, S. 624 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S. 610–617. Zu einem Beitrag mit zahlreichen Praxisbeispielen gelungener Präventivstrategien siehe auch James (Deterrence).
Das Beispiel der Lohnkostensteigerung durch den Abschluß branchenweiter Tarifverträge führen auch Salop & Scheffman (Raising, S. 267) unter Verweis auf Williamson (Wage) an: Eine allgemeine Lohnerhöhung bedeutet für arbeitsintensive Unternehmen einen höheren Kostenanstieg als für stärker automatisierte kapitalintensive Firmen.
Hierzu kann auch der Eintritt in neue Geschäftsfelder erforderlich sein.
Eine instruktive empirische Untersuchung zu den defensiven (und offensiven) Maßnahmen der Eastman Kodak Co., die die Entscheidungsprozesse von DuPont als potentiellem Newcomer im Markt für Farbumkehrfilme so beeinflußten, daß der Herausforderer auf den geplanten Markteintritt verzichtete, enthält Levin (Entrant), S. 35–92. Levin analysiert die Eintrittsbarrieren dieses Marktes, beschreibt DuPonts Ausgangsposition sowie Eintrittspläne und -motive, stellt die Reaktionen von Kodak nach der Ankündigung des Markteintrittes dar und beleuchtet die Gründe, die DuPont zur Aufgabe des Projektes bewogen haben. Eine umfassende Untersuchung der Strategien zur Eintrittsabschreckung in drei anderen Industriezweigen (der Zitronengetränke-, Titandioxid-sowie Aluminiumindustrie) findet sich bei Rosenbaum (Study).
Vgl. hierzu Porter (Cases), Kap. 9: The disposable diaper industry in 1974, S. 143–167, sowie die Falldiskussion bei Porter (Strategic interaction), S. 463 ff.
Vgl. Porter (Strategic interaction), S. 487 f.
Vgl. Porter (Strategic interaction), S. 464.
Vgl. Porter (Strategic interaction), S. 487, Fußnote 35.
Vgl. Porter (Strategic interaction), S. 469 f.
Vgl. Porter (Strategic interaction), S. 499–502 und S. 479 f.
Procter & Gamble wurde 1961 das Patent erteilt. In den späten 60er Jahren drohte P&G mit einer Patentklage gegen die geplante Markteinführung der “Johnson’s-Windel, wodurch der Markteintritt von Johnson & Johnson einige Jahre hinausgezögert wurde. Auch gegen Weyerhaeuser, einen Handelsware-Hersteller, wurde ein Verfahren wegen Patentverletzung eingeleitet. Vgl. Porter (Cases), S. 152.
Procter & Gamble produzierte die “Pampers” 1974 in vier Werken. Ein fünftes war bereits für Kalifornien geplant. Vgl. Porter (Cases), S. 152.
Ein anderes instruktives Beispiel bildet die Verteidigung der General Foods Corporation (Marke: Maxwell House) gegen ihren Herausforderer auf dem amerikanischen Kaffeemarkt, nämlich die Folger Coffee Co., eine Division von Procter & Gamble. Zu einer Darstellung der von Maxwell House ergriffenen Maßnahmen vgl Hilke & Nelson (Noisy advertising), S. 368–370.
Denn um mit den zugekauften Spezialmaschinen wirtschaftliche Produktionsgeschwindigkeiten zu erreichen und um die Anlagen auf die produktspezifischen Besonderheiten abzustimmen, mußten von den Windelherstellern selbst noch wesentliche Änderungen vorgenommen werden. Die Produktion von Windeln war so schwierig, daß eigentlich alle Hersteller Probleme bei der Bewältigung des Fertigungsprozesses hatten. Vgl. Porter (Cases), S. 149. Während dieser Lernphase sind neue Konkurrenten daher besonders anfällig für Vergeltungsmaßnahmen, z.B. für ein “leapfrogging”, das sie gleich wieder zu einer Prozeßumstellung zwingt.
Vgl. Porter (Strategic interaction), S. 487, Fußnote 34.
Vgl. hierzu oben, S. 32 ff.
Eine strategische Gruppe bilden diejenigen Unternehmen einer Branche, die — gemessen an den zentralen strategischen Dimensionen — die gleiche oder eine ähnliche Strategic verfolgen. Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 177.
Hatten & Hatten (Groups), S. 329.
Vgl. Ansoff (Corporate) und Andrews (Concept). Diese Einschätzung orientiert sich an Bracker (Historical) und Hofer & Schendel (Formulation), S. 16. Als noch frühere Vorläufer werden dort Drucker (Practise) und Chandler (Strategy) genannt, die sich jedoch noch nicht primär und explizit mit dem Strategiekonzept befassen.
Vgl. Ansoff (Corporate), S. 103 ff.
Rühli (Harvard Ansatz), S. 98.
Vgl. Andrews (Concept), S. 23.
Andrews (Concept), S. 28; im Original kursiv.
Andrews (Concept), S. 22.
Vgl. Learned, Christensen, Andrews & Guth (Business Policy), S. 12.
Vgl. zum sogenannten Harvard- bzw. LCAG-Schema Andrews (Concept), S. 37–41.
Vgl. Andrews (Concept), S. 77–80, sowie Learned, Christensen, Andrews & Guth (Business Policy), S. 172–174.
Vgl. Andrews (Concept), S. 77. Dieser Gedanke hat neuerdings dazu geführt, dem Konzept der strategischen Planung die strategische Kontrolle beizuordnen. Vgl. hierzu Schreyögg & Steinmann (Kontrolle) sowie (Strategic control) und Steinmann & Schreyögg (Umsetzung).
Andrews (Concept), S. 22.
Vgl. hierzu programmatisch Hofer (Contingency). Ginsberg & Venkatraman (Contingency), S. 425 f., warnen indes vor einer Überbetonung der Suche nach Gemeinsamkeiten und einer Vernachlässigung wesentlicher Unterschiede, wegen der die organisationstheoretischen Kontingenzansätze häufig kritisiert werden. Sehr skeptisch auch Rumelt (Evaluation), S. 206, zur prognostischen Kraft unternehmensstrategischer Kontingenztheorien im Hinblick auf die Vorhersage von “winning strategies”: “The predictive approach, if successful, amounts to describing the common characteristics of all surviving rivals.” Präskriptive Aussagen zur Strategieformulierung, die auf eine Vielzahl von Unternehmen zutreffen, können nur zur Vermeidung von Fehlern, nicht aber zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. Vgl. Rumelt (Strategie), S. 569.
Rumelt (Strategic), S. 557.
Vgl. Snow & Hrebiniak (Distinctive), S. 317, sowie Hitt & Ireland (Distinctive), S. 402 f., (Competence), S. 273 f., und auch Andrews (Concept), S. 97 ff.
Hatten (Research), S. 454; Hervorhebung im Original.
Vgl. Christensen & Zaleznik (Case method), S. 215.
Zur Einzigartigkeit der Unternehmensstrategie und den Konsequenzen für das Business Policy-Konzept merkt Andrews an: “In each company, the way in which distinctive competence, organizational resources, and organizational values are combined is unique. Differences among companies are as numerous as differences among individuals. The combinations of opportunity to which distinctive competencies, resources, and values may be applied are equally extensive. Generalizing about how to make an effective match is less rewarding than working at it. The effort is a highly stimulating and challenging exercise. The outcome will be unique for each case an each situation.” Andrews (Concept), S. 101, mit hinzugefügter Hervorhebung.
Diese stärker inhaltliche Orientierung äußert sich in der Co-Autorschaft von Porter in der fünften Auflage des klassischen Business Policy-Lehrbuches, in das zur Analyse der Branchenstruktur das Konzept der fünf Wettbewerbskräfte und auch Porters System der Konkurrentenanalyse aufgenommen wurde. Vgl. Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh & Porter (Policy), S. 167 ff.
Diese Lücke wurde von Porter zwischenzeitlich mit dem Instrument der Wertketten- und Wertaktivitätenanalyse geschlossen. Vgl. hierzu Porter (Wettbewerbsvorteile), Kap. 2: Wertkette und Wettbewerbsvorteile, S. 59 ff.
Siehe oben, S. 30 ff.
Barney (Types), S. 793 f., zieht hier eine interessante Parallele zwischen dem Business Policy-Konzept und der monopolistischen Konkurrenz Chamberlins, die seines Erachtens der Vorstellung des Wettbewerbs zwischen heterogenen Firmen besser gerecht wird als die Industrial Organization, wenngleich er zwischen Chamberlin und der Industrieökonomik keinen Widerspruch sieht. Diese Parallele entwickelt er mit Blick auf das Konzept strategischer Gruppen fort: “... although Chamberlin begins with the assumption that firms control unique bundles of assets, capabilities, and resources, he does observe that these bundles may overlap, and that certain firms may pursue similar strategies. Firms with such overlapping capabilities and similar strategies can be thought of as strategic groups...” (ebenda, S. 794 f.).
Vgl. Schmalensee (Differ), S. 342.
Rumelt (Strategic), S. 559; ergänzte erläuternde Einfügung.
Rumelt weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die Oligopoltheorie eben weit davon entfernt ist, ein realistisches Modell des Marktverhaltens abzugeben, sondern denjenigen “Grenzfall” der Nationalökonomie abdeckt, in dem die Gewinnmaximierungsprämisse das Marktverhalten nicht definiert: “Oligopoly models are constructed by first assuming a pattern of behavior and then deducing the form of the resultant equilibrium, if one exists.” Rumelt (Strategic), S. 559, Fußnote 7.
Vgl. vorstehend Rumelt (Strategic), S. 559. Diese Position vertreten wiederholt und sehr nachdrücklich auch Caves & Porter (Mobility), S. 250: “The conventional approach takes firms within an industry as identical in all economically important respects except for their size.” Demgegenüber weist Barney darauf hin, daß auch von Vertretern der Industrial Organization erkannt wurde, daß Unternehmen in ihren strategisch relevanten Fähigkeiten und Ressourcen differieren und daß diese Unterschiede für ihr Marktverhalten bedeutsam sein können. Der Hinweis auf diese weitere Lesart ist insofern erwähnenswert, als Barney mit Bain gerade den zentralen Vertreter der Industrieökonomik von dem Vorwurf Porters ausnimmt: “However, this is a broader reading of IO economists than most previous efforts to translate the IO model into a normative theory of strategy would suggest. Porter (1981), for example, argued that IO economics can only help firms describe the structure of their industry. This view fails to recognize those parts of IO economics which focus on the idiosyncratic attributes of different organizations (Bain, 1968) which can be used by firms to describe their unique strengths and capabilities.” Barney (Types), S. 794. Angesichts dieses Einwandes scheint Porter — ähnlich wie oben (S. 79, Fußnote 4) beim strukturellen Determinismus des Bain-/Mason-Paradigmas — pauschalierend oder pointierend zu überzeichnen.
Vgl. Newman (Groups), S. 418, McGee (Bridge), S. 308.
Vgl. Newman (Groups), S. 420 und 425.
Diese Darstellung von Hunts unveröffentlichter Dissertation (Competition) folgt McGee & Thomas (Groups), S. 142.
So die Rezeption von Hunt bei Porter (Interbrand choice), S. 83.
Diese Neuorientierung stellt jedoch das Industriekonzept nicht völlig in Frage. Denn Unternehmen, die mit unterschiedlichen Strategien untereinander konkurrieren und daher verschiedenen strategischen Gruppen angehören, operieren dennoch in einem gemeinsamen Wettbewerbsfeld: “... although we suppose that oligopolistic interdependence is recognized more fully within groups than between them, we also suppose that it is recognized more fully by firms in the same industry than by firms in different industries. The industry becomes segmented but does not disappear.” Caves & Porter (Mobility), S. 251.
Porter (Interbrand choice), S. 88.
Dess & Davis (Group), S. 468.
Vgl. Dess & Davis (Group), S. 468.
Vgl. Rumelt (Evaluation), S. 208, der angesichts divergierender Konzeptionen die Purdue-Schule um Hatten von der Harvard — Schule um Hunt, Newman und Porter unterscheidet.
Hier: Hatten & Hatten (Groups), S. 332.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 178 f. und S. 204 ff. Zu einer beispielhaften strategischen Karte vgl. unten, S. 267, Abb. 16.
Vgl. Hatten & Hatten (Groups), S. 332. Hier ist Hatten aber selbst ein enger Blickwinkel und eine allzu wörtliche Auslegung des konkurrierenden Harvard-Konzeptes zu bescheinigen. Denn als Begründung für die Beschränkung auf zwei Dimensionen führt Porter an: “Die Zahl der Achsen ist durch den zweidimensionalen Charakter einer gedruckten Seite natürlich begrenzt, so daß der Analytiker zwei besonders wichtige strategische Dimensionen auswählen muß, anhand derer er die Karte konstruiert.” Sollte es im Einzelfall indes nicht möglich sein, die Komplexität der in einer Branche verfolgten Wettbewerbsstrategien ohne einen zu großen Verlust an Aussagegehalt auf zwei Dimensionen zu reduzieren, kann die Zahl der strategisch relevanten Achsen durch den Entwurf mehrerer strategischer Karten ohne weiteres erhöht werden.
Vgl. Hatten & Hatten (Groups), S. 332, sowie Hatten & Schendel (Heterogeneity), S. 99.
Hatten & Hatten (Groups), S. 333. Hierzu merken Hatten & Hatten noch an: “Note firms were grouped not because they were the same but because they were comparable but different” (ebenda, Hervorhebung im Original). Dem widerspricht jedoch Porter (Wettbewerbsstrategie, S. 178 f.) keineswegs: “Kein Unternehmen gleicht völlig einem anderen, und deshalb muß bei der Einteilung in strategische Gruppen unweigerlich entschieden werden, wo der zentrale strategische Unterschied liegt.”
Vgl. Hatten & Hatten (Groups), S. 334.
Hatten, Schendel & Cooper (Model), S. 608; ergänzte Hervorhebung. Vgl. in diesem Sinne auch Hatten (Research), S. 457, sowie Hatten & Hatten (Insights), S. 291.
Diese wurde allerdings bislang überhaupt nur an einer einzigen Branche, der Brauereiindustrie, demonstriert.
Vgl. vorstehend Hatten & Hatten (Groups), S. 333 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 190 f. Wie dort aus der schematischen Darstellung in Abb. 7–2 hervorgeht, können sich Unternehmen mit einer ähnlichen Strategic durchaus an verschiedene Zielkundensegmente richten, d.h. keine unmittelbaren Konkurrenten sein.
In diesem Sinne Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 178: “Die strategische Gruppe ... ist ein Bezugsrahmen, der zwischen die Analyse der Gesamtbranche und die Berücksichtigung jedes einzelnen Unternehmens geschaltet ist.”
Siehe hierzu das bereits oben, S. 180, angeführte Zitat von Hatten & Hatten (Groups).
Hatten, Schendel & Cooper (Model), S. 597.
Vgl. Newman (Groups), S. 419, Caves (Industrial Organization), S. 89, Greening (Groups), S. 475.
Vgl. Porter (Interbrand choice), S. 87.
Vgl. das wörtliche Zitat aus der unveröffentlichten Dissertation von Hunt (Competition) S 57 bei Hatten & Hatten (Groups), S. 330.
Nach McGee & Thomas (Groups), S. 142.
Vgl. Porter (Interbrand choice), S. 77.
Porter (Companies’ performance), S. 218.
Thomas (Economics), S. 25.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 192. Diese Faktoren werden im Industrial Organization-Paradigma als die Basisbedingungen bezeichnet, die der Marktstruktur zugrunde liegen. Vgl. z.B. Scherer (Industrial), S. 4.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 180.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 164.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 186.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 186 f.
Vgl. Caves & Porter (Mobility), S. 250 und S. 253.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 180 ff., und (Companies’ performance), S. 216. Inhaltlich gesehen stimmen die ökonomischen Faktoren, die zur Bildung von Eintritts- und Mobilitätsbarrieren führen, überein. Das heißt, die Generalisierung bzw. Erweiterung des Eintrittsbarricrenzum Mobilitätsbarrierenkonzept bezieht sich auf die Art des Herausforderers (branchenextern versus branchenintern und -extern) und nicht auf die Art der strukturellen Barrieren.
Vgl. nachfolgend Porter (Companies’ performance), S. 217 f., (Wettbewerbsstrategic), S. 187 ff., (Interbrand choice), S. 83 ff.
Vgl. nachstehend Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 192 ff.
Als einen weiteren Erklärungsfaktor für Rentabilitätsunterschiede zwischen Angehörigen einer strategischen Gruppe führen Cool & Schendel (Performance differences) neuerdings die Risikoprofile einzelner Unternehmen an. Denn wenn es zutrifft, daß die Mitglieder einer strategischen Gruppe unterschiedliche Risikoprofile aufweisen und daß es einen “risk-return”-Zusammenhang gibt, dann sind Ergebnisunterschiede innerhalb einer Gruppe zu erwarten. Vgl. ebenda, S. 209.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 195.
Porter (Companies’ performance), S. 216.
Vgl. Caves & Porter (Mobility), S. 254.
Dieser Aspekt, der stufenweise Markteintritt, wurde bereits oben im Zusammenhang mit dem prozessualen Charakter von Marktzutritten gebraucht, als es darum ging, vergeltende Reaktionen als eine rationale Handlungsweise zu begründen. Vgl. oben, S. 151 ff.
Vgl. vorstehend Caves & Porter (Mobility), S. 255 ff., und Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 442 f.
Vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 443.
Aufgrund dieser Tatsache kann die Höhe der Barrieren, die eine Gruppe schützt, nicht “anonym”, d.h. ohne Bezugnahme auf wahrscheinliche Herausforderer bestimmt werden. Dieser Aspekt ging freilich nicht erst mit dem Konzept strategischer Gruppen in die Industrial Organization ein: Er kommt bereits bei Bain in der Vorstellung von einer Reihe bzw. Rangordnung unter den potentiellen Newcomern und in der Unterscheidung von “immediate” und “general conditions of entry” zum Ausdruck. Unter den unmittelbaren Marktzutrittsbedingungen versteht Bain diejenige Preis-Kosten-Differenz, die gerade noch ausreicht, um den am meisten begünstigten potentiellen Newcomer am Markteintritt zu hindern. Die generellen Marktzutrittsbedingungen gelten für die nachrangigen potentiellen Konkurrenten in der Reihe. Wenn unter diesen ein “differential advantage” besteht, spricht Bain von progressiven, andernfalls von konstanten generellen Eintrittsbarrieren. Auf Seiten der ebenfalls heterogenen Etablierten dient ihm die “most favored established firm” als Bezugspunkt, d.h. das Unternehmen mit dem höchsten Differenzierungs- und Kostenvorteil. Vgl. Bain (Barriers), S. 7 ff.
Vgl. Caves & Porter (Mobility), S. 255 und S. 257 ff., sowie Hines (Effectiveness), insbesondere S. 140.
Vgl. Yip (Barriers), S. 25 f., und (Vorstoß), S. 48.
Dies muß indes nicht so sein, denn häufig verfügen gerade diese Firmen über ein hohes Maß an Fähigkeiten und Ressourcen, weil sie von Managern geleitet werden, die von einer alteingesessenen Firma kommen. Vgl. Yip (Vorstoß), S. 47.
Caves & Porter (Mobility), S. 259.
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Minderlein, M. (1989). Vom Strukturalistischen zum Strategischen Eintrittsbarrierenansatz. In: Markteintrittsbarrieren und Unternehmensstrategie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14590-5_4
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