Zusammenfassung
Am 17. Januar 1969 reichten die Vereinigten Staaten von Amerika gegen die International Business Machines Corporation (IBM) eine Klage wegen eines Verstoßes gegen Section 2 des Sherman Act (Monopolisierungsverbot) ein. In der Anklageschrift wurde IBM der nachhaltigen Monopolisierung des Marktes für digitale Universalrechner bezichtigt. Zur Erreichung und Absicherung der Monopolstellung, so der Vorwurf der U.S.-Regierung, “verfolgt die Beklagte Produktions- und Marketingstrategien, die den konkurrierenden Produzenten von General Purpose Digital Computern nicht die Chance gaben, auf diesem Markt als Wettbewerber aufzutreten.”1 Die der IBM Corp. im einzelnen vorgehaltenen wettbewerbsbeschränkenden Maßnahmen lauten: Durch einen Gesamtpreis für Hardware, Software und Support wurde eine Diskriminierung zwischen Kunden sowie eine Behinderung des Marktzutritts und Wachstums von Konkurrenten möglich. Zugleich wurde dadurch eine eigenständige Software- und Support-Industrie unterbunden, was wiederum die Konkurrenzmöglichkeit der Wettbewerber erschwerte (a). Software und Support wurden dazu herangezogen, den Wettbewerb um Kunden zu behindern (b). Tatsächlich oder vermeintlich erfolgreichen Markteintritten sowie der Behauptung von Wettbewerbern trat IBM entgegen, indem man in den betreffenden Segmenten Computer mit ungewöhnlich niedrigen Gewinnerwartungen einführte und eigene neue Modelle ankündigte, deren rechtzeitige Realisierung jedoch unwahrscheinlich war (c).
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Referenzen
Siehe hierzu und zu den nachfolgend aufgeführten monopolistischen Verhaltensweisen Punkt 20 der Anklageschrift, abgedruckt in Fisher, McGowan & Greenwood (US gegen IBM), S. 347.
In einer späteren Erweiterung der ursprünglichen Klage wurde der oben vorgestellte Punkt 20 um drei weitere Monopolisierungsvorwürfe ergänzt, wobei IBM u.a. noch zur Last gelegt wurde, durch Leasingverträge Marktzutritts- und Expansionsschranken aufgebaut zu haben. Vgl. die erweitere Klage, abgedruckt in Fisher, McGowan & Greenwood (US gegen IBM), S. 349 ff., hier insbesondere S. 354.
Dies sind: Skalenerträge, Kapitalbedarf, Leasing, Konversionskosten, Bundling und Wartung.
Fisher, McGowan & Greenwood (US gegen IBM), S. 211.
Raytheon brachte in dieses Joint Venture seme 1953/54 begonnenen Entwicklungsarbeiten zum RAYCOM-Computer ein, aus denen später die Datamatic-1000 hervorging. Honeywell profitierte jedoch nicht nur vom Computer-Know how Raytheons, sondern die beiden Unternehmen konnten zusammengenommen auch einem Größenvergleich mit IBM und Sperry Rand standhalten. Vgl. Fisher, Manke & McKie (History), S. 68 ff.
Heller (Honeywell), S. 72.
Vgl. Bartling (Wettbewerbspolitik), S. 10.
Vgl. Heuß (Wettbewerbstheorie), S. 62.
Vgl. Tuchtfeldt (Konzepte), S. 552.
Vgl. zu dieser Unterteilung der Annahmen in zwei Gruppen Schmidt (Wettbewerbstheorie), S. 5.
Tuchtfeldt (Konzepte), S. 553. Zu einer umfassenden Auflistung der Modellprämissen der vollständigen Konkurrenz vgl. Bartling (Wettbewerbspolitik), S. 3, und Schmidt (Wettbewerbstheorie), S.5f.
Vgl. Woll (Volkswirtschaftslehre), S. 139.
Vgl. Baumol, Panzar & Willig (Contestable markets); Baumol (Contestable). Zu einer Darstellung der Kernaussagen und zu einer kritischen Würdigung des Contestability-Ansatzes vgl. Braulke (Contestable) sowie Spence (Review).
Treffender übersetzt von Neumann et al. (Wettbewerbspolitik), S. 7, mit Theorie der “jederzeit angreifbaren Marktpositionen”.
Vgl. Baumol (Contestable), S. 3 f.
Baumol (Contestable), S. 4.
Vgl. Spence (Review), S. 981, und Baumol (Contestable), S. 4.
Vgl. z. B. Baumback (Small business), S. 461 ff., Hailes & Hubbard (Small business), S. 81 ff., und Broom, Longenecker & Moore (Small-business), S. 49 ff. Zu einem Phasenschema von der Produktkonzeption bis zu den Wettbewerberreaktionen vgl. Block & MacMillan (Milestones). Eine empirische Analyse der Probleme kleinerer, neugegründeter Unternehmen sowie in einer Region neu ansässiger Firmen findet sich bei Storey (Problems).
Vgl. Szyperski & Nathusius (Probleme) und Nathusius (Venture), S. 40 ff.
Vgl. Vesper (Venture), S. 176, Szyperski & Nathusius (Probleme), S. 23 f., und Broom, Longenecker & Moore (Small-business), S. 51 f.
Vgl. hierzu exemplarisch Tate, Megginson, Scott & Trueblood (Successful), S. 84 ff.
Siehe hierzu z.B. die Beiträge in Blohm & Danert (Entwicklungsmanagement).
Vgl. Booz, Allen & Hamilton (New products), O’Shaughnessy (Competitive), S. 157 ff., Pessemier (Product), Urban & Hauser (Design), sowie den Überblick bei Chaterji, Lonsdale & Stash (Development). Zu einem Beispiel aus der Handelsgastronomie siehe Kuhn (Voraussetzungen).
Vgl. Mailandt (Bewertung), Yunker (Integrating) und Howell (Integrate).
Vgl. Wittek (Diversifikation), Bühner (Strategie) und Biggadike (Risky).
Eine Zusammenstellung von in der Literatur unterschiedenen Eintrittsformen mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen findet sich bei Roberts & Berry (Entering), S. 5 ff. Zu einer mit anekdotischen Fallbeispielen belegten Darstellung in der Praxis bedeutsamer Eintrittsformen vgl. Vesper (Venture), S. 176–233.
Vgl. hierzu stellvertretend Caves & Mehra (Entry), Root (Foreign), Leontiades (Multinational), S. 109 ff., und Channon & Jalland (Multinational), S. 175 ff.
Vgl. hierzu neuerdings Kotler, Fahey & Jatusripitak (New competiton, S. 22 ff), die die japanischen Erfolge nicht nur auf kulturelle, organisatorische und institutionelle Besonderheiten zurückführen, sondern für die Umsetzung der Wettbewerbsfähigkeit in eine Marktdominanz insbesondere die Marketingstrategien verantwortlich machen. Zur erfolgreichen Eintrittsstrategie japanischer Unternehmen über ausgewählte Nischen vgl. ebenda, S. 86 ff, sowie Kotler & Fahey (Japanese), S. 442 ff., und Pfeiffer (FuE-Management), S. 68 f.
Vgl. hierzu Simon (Markterfolg), Norbory & Bownas (Japan), Henderson (Foreign) und Abegglen (Strategy), S. 117 ff.
So z. B. bei Müller & Köglmayr (Stolpersteine), die vermeintliche und tatsächliche Hemmnisse des Japangeschäfts einander gegenüberstellen. Zur Überbewertung protektionistischer Handelsbarrieren und zur Behinderung durch kulturell bedingte Schwierigkeiten vgl. o.V. (Kimochi) und Murtha (Kimono).
Vgl. Remmerbach (Markteintrittsentscheidungen) und Meffert & Remmerbach (Marketingstrategien), die stark an das Portersche Strategiekonzept und damit an die industrieökonomische Diskussion um die “first-” und “second-mover advantages” anknüpfen. Zu einem prägnanten Überblicksartikel über bedeutende Industrial Organization-Beiträge zu den Vor- und Nachteilen von Pionierunternehmen vgl. insbesondere Lieberman & Montgomery (First-mover). Mit einem populationsökonomischen Ansatz (anstelle des industrieökonomischen Paradigmas) wendet sich Lambkin (Order) diesem Thema zu.
Nämlich: Operatives und strategisches Management des Markteintrittes versus wohlfahrtsökonomische Marktzutrittsbedingungen.
So z.B. bei Gälweiler (Unternehmensplanung), S. 333 ff.
Vgl. Dill (Autonomy), S. 424.
Kubicek & Thom (Umsystem), Sp. 3985. Ähnlich auch Osborn & Hunt (Environment) S. 231 f.: “The macro environment is the general cultural context of a specified geographical area and contains those forces recognized to have important influences on organizational charakteristics and outputs”. Kubicek und Thom weisen an o.g. Stelle darauf hin, daß das Abgrenzungskriterium der Aufgaben- bzw. Zielorientierung nicht eindeutig zwischen relevanten und nicht relevanten Elementen der Umwelt diskriminiert. Dennoch geht man bei der Trennung von aufgabenspezifischer (und somit strategiespezifischer) und genereller Umwelt davon aus, daß sich diese beiden Umweltbereiche in ihrem Relevanzgrad für einzelne Unternehmen unterscheiden, auch wenn die Dichotomie “relevant/nicht relevant” problematisch ist.
Vgl. Hall (Organizations), S. 298 ff.
Vgl. Thomas (Environmental analysis).
Vgl. Hoffmann (Führungsorganisation), S. 99.
Thomas (Environmental analysis), S. 28.
Ebenda, S. 28.
Um auch die von Dill ermittelten Komponenten der Aufgabenumwelt unter der Branche subsumieren zu können, sind jedoch die regulativen Institutionen dem generellen Umweltbereich zuzuordnen. Vgl. zu dieser Korrektur Hoffmann (Führungsorganisation), S. 100 f.
Günther (Relevanter Markt, S. 4 ff.) teilt diese Ansätze in drei Gruppen ein: Eine Marktabgrenzung nach dem Kriterium der physisch-technischen Ähnlichkeit bzw. nach der Produktionsverwandschaft der Güter führt zur “industry” im Sinne Marshalls. Eine Abgrenzung nach den Substitutionsbeziehungen hingegen — wie z.B. von Chamberlin und Triffin verfolgt —setzt nicht an der Produktionsverwandschaft an, sondern bei der Verwendung der Güter. Die dritte Gruppe — mit den Vertretern Eucken und Schneider — zieht zur Marktabgrenzung nicht mehr die “objektiven Marktgegebenheiten als solche” (Günther, S. 6) heran, sondern die subjektiven Planlegungen bzw. individuellen Wirtschaftspläne und somit das subjektive Verhalten der Unternehmen. Ein Überblick über bestehende Ansätze zur sachlichen Abgrenzung des relevanten Marktes findet sich auch bei Backhaus (Abgrenzung), S. 3 ff. Zu einer Diskussion der subjektiven gegenüber der objektiven Marktabgrenzung vgl. beispielsweise Beckmann (Abgrenzung), S. 116 ff.
Vgl. Hoppmann (Abgrenzung), S. 25, und Aberle (Relevanter Markt), S. 318. Aberle spricht deshalb von einem “Dilemma der Wettbewerbspolitik” (S. 316).
So das Ergebnis der Beratungen des Wirtschaftspolitischen Ausschußes des Deutschen Bundestages zur Kartellnovelle von 1965, zitiert nach Aberle (Relevanter Markt), S. 317; “fallbezogen” im Original fettgedruckt.
Vgl. Porter (Interbrand choice), S. 1.
Vgl. Hay & Morris (Industrial Economics), die als beispielhafte Faktoren anführen: “... the lives of the dominant personalities, the organizational structure of the business involved, the history of the firms’ product development, their merger and takeover activity, investment, employment, research and advertising policy, and their financing etc.” (Ebenda, S. 7 f.)
Vgl. Hay & Morris (Industrial Economics), S. 8.
Vgl. Mason (Policies), S. 61.
Vgl. Mason (Policies), S. 69. Als weiteren Einflußfaktor auf die Geschäftspolitik nennt Mason (Policies, S. 66 f.) neben den Marktzwängen noch unternehmensinterne Gegebenheiten, da Unternehmen seines Erachtens keine undifferenzierten gewinnmaximierenden Einheiten sind, die auf gegebene Marktsituationen ungeachtet ihrer internen Organistation reagieren.
Vgl. Hay & Morris (Industrial Economics), S. 9.
Vgl. Mason (Policies), S. 69.
Vgl. Mason (Policies), S. 70–72.
Vgl. Mason (Policies), S. 66.
Mason (Policies), S. 72.
Bain (Stability), S. 40.
Bain (Industrial Organization), S. 6, hält auch im industriebezogenen Ansatz an dem Terminus Morktstruktur fest, der — obwohl etwas umfassender ausgelegt — in seiner Bedeutung der Industriestruktur ähnelt.
Vgl. Bain (Industrial Organization), S. 6. Im Rahmen empirischer industrieökonomischer Untersuchungen wird die Industriedefinition und -abgrenzung in der Regel nach einem Klassifikationssystem für industriestatistische Zwecke vorgenommen, z.B. nach dem amerikanischen System der Standard Industrial Classification (SIC). Zu einer Darstellung und Diskussion der Probleme von Klassifikationssystem vgl. Needham (Analysis), S. 22–28, Boyle (Industrial Organization), S. 3 f., Waterson (Theory), S. 2 f., und Kaufer (Industrieökonomik), S. 18–24.
Bain (Industrial Organization), S. 6 f.
Vgl. z.B. Lenz (Determinants) oder White & Hamermesh (Model), welche die genannten Faktoren in ihren Erklärungsansätzen mit Bourgeois & Astley teilen. White & Hamermesh (Model, S. 214 ff.) führen unter Bezugnahme auf das Konzept der strategischen Gruppen innerhalb einer Branche als zusätzliche Einflußgröße die Unternehmensposition in einem Markt ein. Lenz (Determinants, S. 134 ff.) betont in seinem interdisziplinären Literaturüberblick, daß verschiedentlich neben der Organisationsstruktur mit der Qualität des Managements eine weitere unternehmensinterne Größe als erfolgsmaßgeblich herausgestellt wird. Diese Richtung schlägt auch der noch komplexere “7-S framework” der Beratungsgeselleschaft McKinsey & Co. ein. Im Rückblick auf die Entstehung dieses Ansatzes berichtet Peters (Skills, S. 114 ff.), daß der Anstoß dazu von der Erkenntnis ausging, daß weder die Unternehmensstrategie noch die Organisationssturktur noch beide zusammengenommen ausreichten, um (Erfolgs-)Unterschiede zwischen Unternehmen zu erklären. Ausgehend von diesen beiden “S” (“Strategy”, “Structure”) wurde über einige Zwischenschritte schließlich das heutige 7-S-Konzept entwickelt. Hierin werden die harten Faktoren “Strategy”, “Structure” und “Systems” ergänzt um die sogenannten weichen Erfolgsvariablen: “Style”, “Shared values”, Staff und “Skills”. Entgegen dem klassischen Primat der Unternehmensstrategie rücken dabei insbesondere die “Skills”, also die distinktiven Kompetenzen eines Unternehmens, und die “Shared Values” bzw. die Unternehmenskultur in den Vordergrund: “The driving variable in the model, which creates the pre-conditions for effective strategizing is, above all, skills. Strategy is the dependent variable, operable at a lower level in the business.” Peters (Skills), S. 121. Für den hier vorzunehmenden Paradigmenvergleich genügt jedoch das enge Referenzmodell mit den klassischen Erfolgsdeterminanten. Denn unser Interesse ist auf die methodische Vergleichbarkeit des industrieökonomischen und des unternehmensstrategischen Konzeptes gerichtet, während der 7-S-Ansatz das Strategiemodell ja überhaupt in Frage stellt — ebenso wie das nur auf die harten Faktoren zurückgreifende Eintrittsbarrierenkonzept: “Die Wirtschaftswissenschaftler sprechen von ‘Eintrittsbarricren’, die überwunden werden müssen, um in einer Branche als Wettbewerber auftreten zu können. Wie so häufig, verleitet das rationale Modell auch hier dazu, ‘harte’ und ‘weiche’ Elemente zu verwechseln. Die wichtigsten Eintrittsbarrieren stellen wir uns gewöhnlich aus Beton und Metall vor — der Investitionsaufwand für den Bau von Zusatzkapazitäten für das Zukunftsprodukt. Angesichts der Daten über die exzellenten Unternehmen sind wir jedoch zu dem Schluß gelangt, daß diese Vorstellung in der Regel völlig falsch ist. Die wirklichen Eintrittsbarrieren sind 75 Jahre Investition bei IBM, damit Hunderttausende von Menschen den Service, die Qualität und die Lösung der Kundenprobleme zu ihrem persönlichen Anliegen machen, oder auch 150 Jahre Investition in Qualität bei P&G. Das sind die wahrhaft unüberwindlichen ‘Eintrittsbarrieren’, sie beruhen auf einer Bindung menschlichen Kapitals in unerschütterlichen Traditionen von Service, Zuverlässigkeit und Qualität.” Peters & Waterman (Spitzenleistungen), S. 216. Vgl. auch Peters & Austin (Passion), S. 44.
Neumann (Industrial Organization), S. 645.
Vgl. Bain (Stability), S. 39.
Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 52. Neben dieser Marktstruktur-Marktergebnis-Schule macht McKie (Function, S. 3 f.) innerhalb der Industrieökonomik eine andere Strömung aus, die den Zusammenhang von Marktstruktur und Marktverhalten beleuchtet. Für eben Paradigmenvergleich sind jedoch diese Verkürzungen der untersuchten Zusammenhänge nicht von Bedeutung, da ein Paradigmenwechsel auf industrieökonomischer Seite hiermit nicht vorliegt. Hinsichtlich der Priorität, die verschiedene Autoren den Merkmalsgruppen Struktur, Verhalten und Ergebnis einräumen, sei hier nur auf die Zusammenstellung in Poeche (Competition), S. 17 ff., verwiesen.
Vgl. Phillips (Structure), S. 26 ff.
Vgl. Scherer (Industrial), S. 1–7.
Vgl. Caves (Industry), S. 17, und McKie (Compass), S. 2.
Als wichtigste Dimensionen der Marktstruktur nennt Bain (Industrial Organization, S. 7), ein Vertreter der Marktstruktur—Marktergebnis—Schule, den Grad der Angebots- und Nachfragekonzentration, den Grad der Produktdifferenzierung sowie die Marktzutrittsbedingungen. Vgl. auch Grether (History), S. 85. Während für den Zweck der Beurteilung und Vorhersage des Marktergebnisses anhand der Marktstruktur eine solche, relativ einfache Spezifizierung genügen mag, erfordert die Analyse des Marktverhaltens jedoch eine komplexere Beschreibung der Marktstruktur. Vgl. hierzu McKie (Function), S. 9 ff.
Vgl. Caves (Industry), S. 50 f.
So auch Porter (Contributions), S. 611.
Vgl. Scherer (Industrial), S. 3 f., und Caves (Industry), S. 66–83.
Bain (Industrial Organization), S. 1.
Vgl. Mason (Policies), S. 66 f. Auch wenn sich die Organisationsstruktur nicht zu einer expliziten und eigenständigen Kategorie im Rahmen des Industrial Organization-Paradigmas herausgebildet hat, sind organisatorische Belange dennoch Gegenstand industrieökonomischer Forschung. Mit der vertikalen Integration und dem Transaktionskostenansatz werden beispielsweise Fragen der Organisationsform von Unternehmen aufgeworfen. Vgl. hierzu Williamson (Hierarchies). Zu einem Überblick über die Diskussion der geeignetsten Organisationsstruktur siehe Jacquemin (Industrieökonomik), S. 116 ff., sowie insbesondere zur Beziehung zwischen Organisationsform und Marktstrategien ebenda, S. 130 ff. Zum Beitrag des Transaktionskostenansatzes zum Strategischen Management siehe auch Teece (Economic analysis), S. 98 ff. Unter den “klassischen” Industrieökonomen befaßt sich Caves (Industrial Organization, S. 64) mit der Unternehmensorganisation. Allerdings bezieht er sich in diesem Übersichtsartikel nicht auf die Industrial Organization, sondern berichtet für einen nationalökonomischen Leserkreis über Forschungsergebnisse zur Unternehmensstrategie und aus dem Bereich der Organisationstheorie. 72 Vgl. Venkatraman & Camillus (Exploring), S. 515 ff.
Siehe auch den Überblick bei Bourgeois (Strategy), S. 28 ff.
Miles & Snow (Fit), S. 11.
Vgl. Venkatraman & Camillus (Exploring), S. 518.
Vgl. Miles & Snow (Fit), S. 16.
Vgl. Venkatraman & Camillus (Exploring), S. 515 ff. Etwas anders gelagert ist schließlich noch der Erklärungsansatz der sog. Strategieimplementierungsschule, die dem Fit zwischen Strategic und Organisation Priorität in der Frage der Erfolgsbedingungen einräumt. Vgl. ebenda, S. 517 f.
Porter (Contributions), S. 611.
Vgl. zu dieser Kluft zwischen der Industrieökonomik und dem Strategiekonzept sowie zu deren Überbrückung den programmatischen Aufsatz von Porter (Contributions), der den Beitrag der Industrial Organization zum Strategischen Management untersucht. Ein ähnliches Anliegen verfolgt auch Teece (Economic analysis). Zur Entwicklung und Annäherung der beiden Forschungsrichtungen vgl. ferner Porter (Evolution).
Jacquemin (Industrieökonomik), S. 10.
In diesem Sinne wirken — der neoklassischen Argumentation folgend — eher niedrige Eintrittsbarrieren Wettbewerbs- und wohlfahrtssteigernd, da sie das Auftreten neuer Wettbewerber gestatten und disziplinierende Kräfte hervorrufen, welche bereits von nur drohenden Markteintritten ausgehen.
Die Harvard und die Chicago School widmen sich zwar beide der wohlfahrtsökonomischen Fragestellung, jedoch vertritt die Harvard School hierbei eine Wettbewerbsdoktrin, die zu einem mehr einzelwirtschaftlichen Eintrittsbarrierenbegriff führt. Vgl. hierzu ausführlich Kap. 4, S. 199 ff.
Vgl. (Industrieökonomik), S. 8–10.
Kaufer (Industrieökonomik), S. 10.
Vgl. McKie (Function), S. 3.
Vgl. Shepherd (Influence), S. 12 f. Bain (Industrial Organization, S. 4) später selbst zum funktionsfähigen Wettbewerb: “Because of our ultimate interest in public policy this exploration is heavily oriented toward identifying those types of structure and conduct which are and are not likely to be associated with a socially satisfactory business performance. In currently popular terminology, we seek to identify the sorts of structure and conduct which are and are not conducive to workable competition.”
Dieses Leitbild besteht in der Marktkonzentrationsdoktrin der Harvard School, nach der überdurchschnittliche Unternehmensgewinne auf die Kollusion unter Wettbewerbern zurückgeführt werden, die wiederum durch eine hohe Konzentrationsrate begünstigt wird. Dementsprechend lauten Bains wettbewerbspolitische Schlußfolgerungen: Da — seiner empirischen Untersuchung zufolge — Industriezweige, deren Eintrittsbarrieren als “hoch” klassifiziert wurden, im Durchschnitt signifikant höhere Gewinnraten (excess profit) und eine stärkere monopolistische Outputbegrenzung aufwiesen als Branchen mit mittleren oder niedrigen Eintrittsbarrieren, empfiehlt Bain hier wettbewerbspolitische Maßnahmen zur Reduzierung der Eintrittsbarrieren. Er verspricht sich hiervon eine Verbesserung des Marktergebnisses. Vgl. Bain (Barriers), S. 208 f. Diese Vorstellung, daß die Senkung von Eintrittsbarrieren zu besseren Marktergebnissen führt, ist Ansatzpunkt der weiter unten ausgeführten Kritik seitens der Chicago School.
D.h. über dem Gleichgewichtspreis bei atomistischer Konkurrenz.
Vgl. oben, S. 22 f.
Teece (Economic analysis), S. 94; hinzugefügte Hervorhebung. Etwas schwächer räumt Porter (Contributions, S. 612) ein, daß das Wissen über die Ursachen von Eintrittsbarrieren von Wettbewerbspolitikern dazu genutzt werden kann, um diese zu senken, während es Unternehmensstrategen dazu dienen kann, die Zutrittsschranken im Rahmen des wettbewerbsrechtlich Zulässigen heraufzusetzen.
Vgl. hierzu Schreyögg (Unternehmensstrategie), S. 7.
Gleichwohl war es die Kritik von Chicago-Vertretern (insbesondere von McGee) an der Limitpreis-Theorie von Bain, Sylos-Labini und Modigliani, die den Anstoß zur Beschäftigung mit Abschreckungsmaßnahmen und Vergeltungsdrohungen als eintrittsverhindernde Strategien gab. Diese chronologische Entwicklung spiegelt sich auch bei Williamson wider, der die 60er Jahre als die Ära der Analyse von Konzentration und (strukturellen) Eintrittsbarrieren sieht, die 70er Jahre als die Periode der Effizienzanalyse und die 80er Jahre als die Epoche der Analyse strategischer Verhaltensweisen. Vgl. Williamson (Antitrust), S. 42 ff.
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Minderlein, M. (1989). Die Markteintrittsthematik: Ein Inhaltlicher und Methodischer Problemaufriss. In: Markteintrittsbarrieren und Unternehmensstrategie. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14590-5_3
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