Zusammenfassung
Die zunehmende Internationalisierung führte sowohl auf dem deutschen Inlandsmarkt als auch auf wichtigen Auslandsmärkten zu einem verschärften Wettbewerb, bei dem neben der internationalen Konkurrenz aus den Industrieländern in jüngster Zeit verstärkt Konkurrenten aus Schwellenländern auftraten.
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Reference
Siehe hierzu: Raffée,H.,Strategisches Marketing, in: Gaugler, E., Jacobs, O., Kieser, A. (Hrsg.), Strategische Unternehmensführung und Rechnungslegung, Stuttgart 1984, S. 62 f.
Veränderungen in der Wachstumsrate der Bevölkerung, ihrer Altersstruktur, der Einkommensverteilung und demographischer Faktoren führen insbesondere bei Konsumgütern zu langfristigen Veränderungen des Branchenwachstums, siehe hierzu Porter, M., Wettbewerhstrategie, 4. Aufl., Frankfurt a.M. 1987, S. 217
Porter, M., Wettbewerbsstrategie, 4. Aufl., Frankfurt a.M., 1987, S. 347
Vgl. RKW (Hrsg.); Batelle Forschungszentrum; Ifo-Institut Direktinvestitionen der deutschen Wirtschaft -die Industrialisierung der Entwicklungsländer und ihre Rückwirkungen auf die deutsche Wirtschaft- Perspektiven bis 1990, Bd. I, Eschborn 1981, S.31
Siehe hierzu auch Tabelle A-1 im Anhang
Kotler sieht im wesentlichen zwei Hauptgründe für das Betreiben eines internationalen Marketing: 1. Der Inlandsmarkt bietet nicht genügend Chancen, da das Bruttosozialprodukt niedrig ist oder langsam wächst, nd 2. es sind gute Marktchancen auf Auslandsmärkten vorhanden. Kotler, P. Marketing Management, 4. Aufl., Englewood Cliffs 1982, S. 693
Vgl. Keegan, W., Multinational Marketing Management, 3 rd. Edition, Englewood Cliffs 1984, S. 72, Milton, A.- R., Die Industrialisierung der Dritten Welt und ihre Auswirkungen auf die Struktur des deutschen Außenhandels, in: Mitteilungen des RWI, Jg. 33, 1982, S. 30
Siehe zu den typischen Oberzielen im internationalen Wettbewerb: Heinen, H., Ziele multinationaler Unternehmungen, Wiesbaden 1982, S. 46 ff.
Siehe zur Präsenz japanischer und US-amerikanischer Unternehmungen in dieser Region die Direktinvestitionen in Tabelle 7 auf Seite 85
Wiedmann, K.-P., Konzeptionelle und methodische Grundlagen der Früherkennung, in: RaffAe, H., Wiedmann, K.P., Strategisches Marketing, Stuttgart 1985, S. 303
Cateora, P.R., International Marketing, Homewood Illinois 1983, S. 315
Vgl. Oakley, P., Zinser, R., Bedeutung und Probleme der Umfeldanalyse über Auslandsmärkte, in: Buchinger, G. (Hrsg.), Umfeldanalysen für das strategische Management, Wien 1983, S. 90, Meissner, H.G., Strategisches internationales Marketing, Berlin 1987, S. 24
Für ein gut funktionierendes Frühwarnsystem müssen nach Ansoff frühzeitig schwache Signale aus dem wirtschaftlichen, politischen, sozialen und technologischen Umfeld empfangen werden. Aus dem Empfang dieser schwachen Signale, d.h. schlecht definierter Informationen, sollte die Unternehmung strategische Veränderungen frühzeitig erkennen, bevor sie sich zu einer Bedrohung entwickeln können. Hieraus ergibt sich für die Unternehmung die Möglichkeit, friihzeitig entsprechende Handlungsalternativen zu entwickeln und die Bedrohung abzuwenden. Siehe hierzu: Ansoff, H.I., Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals, in: California Management Review, Vol. 18, No.2, 1975, S. 21 ff.
Vgl. Meffert, H., Althans, J., Internationales Marketing, Stuttgart 1982, S. 37, Kulhavy, E., Internationales Marketing, Linz 1981, S. 243
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Raya, D.M. (1992). Einleitung. In: Umwelt- und Marktanalysen in Südostasien. DUV: Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14539-4_1
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Print ISBN: 978-3-8244-0114-7
Online ISBN: 978-3-663-14539-4
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