Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die empirischen Ergebnisse der Arbeit vorgestellt.1 Praxisbeispiele sind jeweils eingefügt, wo sie zum Verständnis der Ergebnisse oder ihrer Auswertung zweckmäßig sind. Eine Übersicht der erkannten Wettbewerbsmerkmale innerhalb der einzelnen Lenkungsbereiche erfolgt jeweils am Ende des Abschnitts.
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Literatur
Um den Lesefluß nicht zu unterbrechen, sind die Datentabellen im Anhang VII, Seite 328ff. in ihrer Gesamtheit angeordnet.
Die Beispiele sind im Text optisch abgesetzt (s. Seite 135), da sie nicht immer zum Verständnis der Auswertung des Fragebogens notwendig sind. Ein stichwortartiges Kurzporträt der häufiger genannten Unternehmen siehe Anhang VIII, Seite 360f.
Nicht alle Antworten sind von den Befragten ausgefüllt worden. Zum Zwecke der besseren Anschaulichkeit wird somit die Summe der Antworten mit 100% gleichgesetzt, da ansonsten die graphische Darstellung erschwert wäre. Die Skala jeder einzelnen Frage umfaßt die gesamte Breite (6 Felder) der graphischen Darstellung. Aus Gründen der Vergleichbarkeit der Graphiken untereinander umfaßt die graphische Skalenbreite immer alle 6 Felder, unabhängig davon ob die Antwortmöglichkeiten z.B. aus zwei oder aus fünf Alternativen bestehen.
Die strategischen Alternativen bestehen aus einer “Differenzierten Nischenstrategie”, der Strategie der “Differenzierung im Gesamtmarkt”, der “Kostenführerschaft im Gesamtmarkt” und der “Kostenorientierten Nischenstrategie”.
Auch Gomez/ Weber bewerten die “Qualität der Integration” als allgemeine Erfolgsvoraussetzung im Rahmen von Akquisitionsvorhaben (Gomez/ Weber 1989, S.89).
Eine nähere Betrachtung der Konsequenzen des EG-Binnenmarktes für den Einzelhandel kann nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Zur Auswirkung des EG- Binnermarktes für den deutschen Handel siehe: (West LB 1988. S.64ff.; Tietz 1988b, S.14).
Tietz nennt in diesem Zusammenhang die Schwierigkeiten, hervorgerufen durch ethnische Einflüsse und durch landesspezifische Anforderungen an das Management, insbesondere der Personalführung (Tietz 1983, S.910). Falk/ Wolf führen diesen Sachverhalt u.a. auf gesellschaftlich-soziologische Ursachen zurück (Falk/ Wolf 1981, S.255).
Zur Entscheidungsfindung im Rahmen des Franchising , siehe: (Weissman/ Gey 1984, S.3ff.,42); Eine Übersicht ausgewählter Franchisesysteme in Deutschland, siehe: (Tietz 1987a, S.777).
Zur Bedeutung der “*”-Symbole siehe Erläuterung in Fußnote 3 auf Seite 130.
Die Ergebnisse der Frage nach der konkreten Standortpositionierung in Form eines “Marktführers” oder “Nischenbetreibers” wurde bereits zur Bildung der Typologie einbezogen (s. Abschnitt 2.3.2.2 dieser Arbeit, Seite 126).
Filialgröße ist ein Merkmal zur Bestimmung der Segment-Dimensionen innerhalb der Typologie (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126). Die größere Verkaufsfläche von “King’s-Store”/ “Cost-World” gegenüber “Quality-Island”/ “Price-Market” ist demzufolge vorgegeben.
Die Höhe des Sortimentsniveaus ist erklärendes Element der Dimension Qualitäts- versus Kostenorientierung. Das höhere Sortimentsniveau von “King’s-Store”/ “Quality-Island” ist somit durch die Typologie vorgegeben (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126).
Die Sortimentsbreite dient der Erklärung der Segmentierungsdimensionen im Rahmen der Typologie (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126). “King’s-Store”/ “Cost-World” haben somit definitionsgemäß ein breiteres Sortiment als die Spezialisten.
Patt weist darauf hin, daß auch im Rahmen einer Nischenstrategie eine Mindestsortimentsbreite nicht unterschritten werden sollte (Patt 1988, S.236).
Die Sortimentstiefe ist ein weiteres Element der Typologiebeschreibung Qualitäts- bzw. Kostenorientierung (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126). Den Filialtypen “Cost-World”/ “Price-Market” ist demzufolge ein flachereres Sortiment als den qualitätsorientierten Filialtypen vorgegeben.
Ein höherer Anteil der Vollbedienung erklärt die Typologie-Dimension Qualitätsorientierung (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126). “King’s-Store” und “Quality-Island” sind demzufolge im vorhinein als bedienungsintensiver definiert.
Wie bei der Bedienungsform sind die qualitätsorientierten Filialtypen “King’s-Store”/ “Quality-Island” definitionsgemäß serviceintensrver als die kostenorientierten Filialtypen (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126).
Zur konkreten Ausgestaltung von Serviceleistungen siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.298ff.).
Die Handelsspanne ist als Merkmal zur Beschreibung der qualitätsorientierten Filialtypen verwendet worden. Die Handelsspanne von “King’s-Store”/ “Quality-Island” ist somit vorgegeben.
Zur Vorgehensweise bei der Erschließung des Absatzgebietes siehe: (Becker 1983, S.166ff.; Falk/ Wolf 1986, S.245ff; Falk/ Wolf 1981, S.726ff.; Tietz 1985, S.212).
Zum Vorgehen bei der Standortanalyse siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.145,244, 253ff.,384ff.; Hansen/ Algermissen 1979, S.61,60,76).
Das höhere Mietkostenniveau von “King’s-Store” und “Quality-Island” ist durch die Typologisierung vorgegeben (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126).
Ein höheres Preisniveau ist Typologiekriterium zur Differenzierung der qualitätsorientierten Filialtypen von den kostenorientierten Filialtypen (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126). Das vergleichsweise niedrigere Preisniveau der kostenorientierten Filialbetriebe ist somit vorgegeben.
Zur Besonderheit der Preisbestimmung in Filialbetrieben siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.202).
Zudem muß das betriebliche Rechnungswesen in der Lage sein, die benötigten Informationen für ein Anreizsystem zu erstellen (Tietz 1985, S.618).
Zur Durchführung von Anreizsystemen für Verkaufsmitarbeiter siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.63f.). Zum Einsatz innovativer Formen von Anreizsystemen siehe: (Tietz 1985, S.607ff.).
Zur Planung von Schulungsmaßnahmen im Einzelhandel siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.62).
Die Höhe der Mitarbeiterkosten ist ein Kriterium zur Trennung von quali-täts- und kostenorientierten Filialtypen (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126). Die Unterschiede zwischen “King’s-Store”/ “Quality-Island” auf der einen und “Cost-World”/ “Price-Market” auf der anderen Seite sind somit vorgegeben.
Inhaberidentität meint hier eine für den Kunden spürbare Präsenz des Inhabers im Ladengeschäft. “Die Persönlichkeit... prägt die Unternehmensphilosophie und den Unternehmensstil der Handelsbetriebe in besonderem Maße” (Tietz 1985, S.1247).
Eine Aufstellung materieller und immaterieller Vorteile einer Kundenkarte siehe: (Peters 1989, S.53).
Zum erfolgreichen Konzept von Kundenclubs siehe: (Peters 1989, S.52).
“Abgesehen von exorbitanten Grenzsteuersätzen bei Gewinnveränderungen mindern Spitzensteuerbelastungen von rund 60% ... die Kapitalbildungskraft erheblich” (Tietz 1983, S.1203).
Die Höhe der gesamten Kosten ist Typologiemerkmal zur Abgrenzung der kosten- von den qualitätsorientierten Filialtypen (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126). Die geringeren Gesamtkosten von “Cost-World” und “Price-Market” sind demzufolge vorgegeben.
Anm.: Rohertrag minus Direkte Filialkosten = DB I minus Verwaltungskosten = DB II minus Finanzergebnis = DB III (vgl. Tietz 1983, S.633). Der Deckungsbeitrag wird als die wichtigste Größe der Steuerung von Filialen angesehen (Tietz 1985, S.1160.). Zu den Methoden und Anwendungsmöglichkeiten der DB-Rechnung siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.3564f.,360f.; Tietz 1985, S.1098ff.).
Tietz geht von einer zukünftigen -Tendenz zum Selbständigteitsstreben von Filialleitern” aus (Tietz 1983, S.859).
In diesem Zusammenhang weist Pardey darauf hin, daß ein geringer Zentralisationsgrad i.d.R. einen hohen Koordinationsaufwand erfordert (Pardey 1984, S.33).
Zur Kosten- Nutzenanalyse von Warenwirtschaftssystemen siehe: (Falk/ Wolf 1981, S.838).
Der höhere Lagerumschlag der kostenorientierten Filialtypen “Cost-World” und “Price-Market” ist Element der Typologieumschreibung und somit vorgegeben (s. Abschnitt 2.3.2.2, Seite 126).
Zu verschiedenen Werbeinhalten bei unterschiedlichen Betriebstypen siehe: (Falk/ Wolf 1986, S.306).
Falk/ Wolf stellen ebenfalls fest, daß diese beiden Werbeinhalte ausgeglichen sein sollten (Falk/ Wolf 1986 S. 306.
Zur Höhe der Werbekosten im Einzelhandel siehe: (HDE 1989, S.107ff.; Falk/ Wolf 1986, S.309).
Die höheren Einrichtungskosten von “King’s-Store” und “Quality-Island” sind Bestandteil der Typologiedimension der Qualitätsonentierung (s. Abschnitt 2.3.2.2, S.126).
Diese Kriterien (bis 9 Filialen, bis 50 Mitarbeiter, bis 25 Mio.DM Umsatz) sind in den Säulen jeweils unterlegt.
Diese Fallzahl erlaubt keine weitere Differenzierung nach Typen oder nach Wettbewerbsstärke wie dies innerhalb der Hauptbefragung geschehen ist. Ein Vergleich der Verteilung über die Typenklassen ist jedoch wegen der Heterogenität notwendig. Während innerhalb der qualitätsorientierten Typen die Verteilung nahezu identisch ist, sind bei den leistungsorientierten Typen lediglich bei den Kleinfilialisten die “Cost-Worlds” etwas stärker und die “Price-Markets” seltener vertreten (vgl. Anhang X, Seite 369, Code “Typ”). Die Vergleichbarkeit der Größenklassen untereinander ist somit gegeben.
Zu diesem Zweck wurden 104 Fragebögen versandt wovon 23 auswertbare Fragebögen zurückgesant wurden.
Auch hier wurde die Analyse mit Hilfe von Mittelwertvergleichen nach dem t-Test von Student auf dem Signifikanzniveau von 90 und 95% durchgeführt. Die Gruppenmittelwerte beziehen sich hier auf den Durchschnitt aller Befragten der Hauptbefragung einerseits und der Zusatzbefragung andererseits. Eine Differenzierung nach Typen und nach Wettbewerbsstärke kann hier wegen der Fallzahl von 23 Unternehmen in der Zusatzerfassung nicht vorgenommen werden. Da eine Typologiezuordnung aufgrund fehlender Kriterien nicht möglich ist, bleibt die Möglichkeit der Überprüfung der Betriebsformenverteilung als Ersatzkriterium. Die Verteilung zeigt einen hier leicht höheren Anteil der Fachgeschäfte und einen geringeren Anteil an Fachmärkten (s. Code 321, S.376).
Siehe hierzu Verzeichnis der Interviewpartner auf Seite 302f. Die Interviewpartner sind der Gruppe der Kleinfilialisten zuzuordnen. Aufgrund der geographischen Verteilung der Gesprächspartner wurden zwei der sieben Gespräche telephonisch geführt.
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Falter, H. (1992). Analyse: Ergebnisse der Befragung und Praxisbeispiele. In: Wettbewerbsvorteile von Filialbetrieben. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-14530-1_3
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