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Konsequenzen des Wechsels oder der Kombination der Wettbewerbsstrategien für CIM

  • Ulrich Bodo Görgel
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 87)

Zusammenfassung

Grundsätzlich sind Wettbewerbssituationen denkbar, bei denen die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung im Verlauf der Strategieentwicklung untereinander zu verknüpfen sind.1 In diesem Kapitel der Arbeit ist daher zunächst der Frage nachzugehen, welche Konsequenzen eine im Zeitablauf erfolgende Verknüpfung der Strategien, also ein zu einem bestimmten (zu bestimmenden) Zeitpunkt erfolgender Wechsel der Wettbewerbsstrategien für die rechnerintegrierte Fertigung aufweist. Anschließend ist zu untersuchen, ob eine gleichzeitige Verfolgung beider Wettbewerbsstrategien, also eine Kombination aus Sicht der computerintegrierten Fertigung möglich erscheint.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. Zäpfel (1989), S. 91.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Gilbert, Strebel (1988), S. 28–36.Google Scholar
  3. 3.
    Gilbert, Strebel (1988), S. 28.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. auch Kleinaltenkamp (1987), S. 32 f.Google Scholar
  5. 5.
    Gilbert, Strebel nennen insgesamt drei notwendige Bestandteile zur Entwicklung einer Outpacing Strategie: “The development of an outpacing strategy requires three ingredients: A thorough understanding of the industry, with anticipation of shifts in the pattern of the industry’s evolution; Sharp initial strategic focus on building a competitive advantage for either perceived (product) value or delivered (process) cost; Reinvestment of the cash flow from the competitive advantage to the resources needed to switch strategic emphasis, so that the moves of the competition are preempted.” Gilbert, Strebel (1988), S. 35.Google Scholar
  6. 6.
    Die abwartende Haltung des Nachfolgers bzgl. der Markteinführung seiner Produkte erinnert an die Strategie des Abwartens bzgl. der Einführung von Prozeßinnovationen wie z.B. CIM (vgl. Abschnitt 4.1.1). Beide Verhaltensweisen sind aus der Zielsetzung der Kostenführerschaft heraus motiviert.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. Gilbert, Strebel (1988), S. 30.Google Scholar
  8. 8.
    The objective of the strategy game in a rapidly evolving environment is to be the first one to reach the top right quadrant by outpacing the competition, using either standardization (with the addition of a lower-cost process to a high value product) or rejuvenation (with the addition of higher product value to a low-cost process)… Once a competitor reaches the top right quadrant others will imitate the move and gradually arode the competitive advantage. At this point the game starts all over again.“ Gilbert, Strebel (1988), S. 32.Google Scholar
  9. 9.
    The… important point is the timing of the shift. This is difficult to analyze because the shift entails an element of risk taking and probably an element of luck.“ Gilbert, Strebel (1988), S. 35.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. hierzu Abernathy, Utterback (1975), S. 639 ff. sowie Klingebiel (1989), S. 170 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Implicit in the concept of outpacing strategies is the trade-off that has to be made. Each time strategic emphasis is shifted, there is a trade-off between perceived value and delivered cost.° Gilbert, Strebel (1988), S. 35.Google Scholar
  12. 12.
    an outpacing strategy is not a middle-of-the-road strategy with a little bit of everything.“ Gilbert, Strebel (1988), S. 35.Google Scholar
  13. 13.
    Dabei sind neben technischen insbesondere organisatorische Anpassungserfordernisse zu erwarten, denn: “an outpacing strategy may not be easy to implement because the organizational requirements for creating product value are frequently opposite to those needed for reducing costs.” Gilbert, Strebel (1988), S. 35.Google Scholar
  14. 15.
    Vgl. hierzu Abschnitt 4.4.1.Google Scholar
  15. 16.
    Vgl. aber zu möglichen Kostenvorteilen teilautonomer Gruppenarbeit (LB. geringere Absentismus- und Fluktuationsraten) Wagner, Stadler (1989), S. 202 fGoogle Scholar
  16. 17.
    Ein derartiges Vorgehen, nach dem jeweils nur genau die benötigten Qualifikationen am Arbeitsmarkt beschafft werden, wird in der Literatur unter der Bezeichnung Babbage-Prinzip diskutiert. Vgl. Brödner (1986), S. 26 f.Google Scholar
  17. 18.
    Vgl. zu der von Herzberg eingeführten Unterscheidung in Hygienefaktoren und Motivatoren Wagner, StAdler (1989), S. 48 ff.Google Scholar
  18. 21.
    Die Brisanz dieser Frage wird auch daran deutlich, daß sie ein zentrales Diskussionsthema des 18. Münsteraner Führungsgesprächs vom 22./23. Februar 1990 mit dem Oberthema “fechnologieintegratlon und strategische Führung” bildete. Meffert formulierte eingangs der Diskussion die Fragen: “Welche strategischen Optionen eröffnet speziell die Integration der Fertigung in sich wandelnden Markten? Inwieweit lassen sich Kosten-und Qualitätsftlhrerschaft miteinander verbinden? Kann der Konflikt zwischen Flexibilitdt und Produktivität iberwunden werden?” Meffert, Wagner (Hrsg.) (1990), S. 3. Als ein zentrales Ergebnis der Veranstaltung wurde formuliert: “Der Stellenwert der Technologieintegration f íar die strategische F12hning und den Unternehmenserfolg ist außerordentlich hoch anzusehen. Mit Hilfe der Technologieintegration lassen sich die beiden unternehmerischen Grundstrategien Kostenfrahrerschaft und Differenzierung wirksam unterstiltzen.” Google Scholar
  19. 22.
    Vgl. Porter (1989), S. 41 f.Google Scholar
  20. 23.
    Porter (1989), S. 42, (Fettdruck nicht im Original).Google Scholar
  21. 24.
    Even though achieving a mixture of both cost and differentiation advantages usually seems to involve conflicting organizational requirements a mixed strategy is possible, at least in certain circumstances, as demonstrated by IBM in computers, Caterpillar in earth-moving equipment, and Philip Morris in cigarettes.“ White (1986), S. 221; zitiert bei Werkmann (1989), S. 204.Google Scholar
  22. 25.
    Porter (1989), S. 42, (Fettdruck nicht im Original).Google Scholar
  23. 26.
    Wildemann (1988), S. 49. Ähnlich auch Zahn (1989b), S. 198.Google Scholar
  24. 27.
    Vgl. z.B. Porter, Millar (1986), S. 32.Google Scholar
  25. 30.
    An dieser Stelle kann keine eingehende Diskussion der Portfolio-Analyse und der genannten Typologisierung von Geschâftsfeldern erfolgen. Vgl zur Darstellung und kritischen Wiirdigung dieses Konzeptes LB. Becker (1990), S. 331 ff.; Meffert (1989), S. 66 ff.Google Scholar
  26. 31.
    Vgl. Abell (1980), S. 18 ff. und S. 169 ff.Google Scholar
  27. 32.
    Abell belegt die Bedeutung der Technologie als eigenständige Dimension zur Geschäftsfelddefinition mit folgendem Praktikerzitat: “The definition we came up with was not one of products or markets; we define our business in terms of technology. We thought that if we defined our business in terms of markets or products, we might finally find ourselves in a lot of unrelated technologies and be unable to stay in a leadership position. Since technology is usually the basis for new products, this could be most serious. I think it is harder to develop good technology than to revise a distribution system and a marketing organization. If you define your business in terms of technologies you have a sounder basis for growth.” Abell (1980), S. 15.Google Scholar
  28. 33.
    Abell verwendet den Technologiebegriff im Sinne von alternativen Produkttechnologien zur Erfüllung der jeweiligen Abnehmerfunktion. “Technologies describe the alternative ways in which a particular function can be performed for a customer. A technology in this sense is a form of solution to the customer’s problem.” Abell (1980), S. 172. In dieser Arbeit steht jedoch die ProzeStechnologie im Zentrum der Betrachtung.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

Authors and Affiliations

  • Ulrich Bodo Görgel

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