Zusammenfassung
Im folgenden Kapitel soll untersucht werden, welche Gestaltungsoptionen bei der Einführung und Konfigurierung einer CIM-Lösung prinzipiell bestehen und wie diese im Sinne der in Kapitel 2 entwickelten Strategietypen zur strategiegerechten Ausgestaltung des Fertigungsbereichs genutzt werden können.
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Reference
Welche organisatorischen und personellen Aspekte sind bei der Einführung zu beachten?
In der Praxis werden Produktionstechnologien dann als “neu” bezeichnet, wenn sie für das ein führende Unternehmen neu sind, d.h. das dort vorhandene Erfahrungspotential überschreiten. Die Wirkungen der Technologien auf die Wettbewerbsstrategie sowie insbes. die Einführungsstrategie werden durch ihren Neuheitsgrad und ihre spezifischen Eigenschaften, aber auch durch ihren Bekanntheitsgrad bzw. ihre Penetration bei den Wettbewerbern beeinflußt. Vgl. Wildemann (1986b), S. 338. Vgl. auch Kapitel 1 dieser Arbeit.
Vgl. hierzu ausführlich Perillieux (1987), S. 1 ff. Detter, Hinterhuber (1989), S. 5
ff. Prägen bezüglich des Einführungszeitpunktes neuer Produktionssysteme die Begriffe First Mover und Late Mover.
Vgl. im folgenden Wildemann (1986b), S. 344 ff. sowie Wildemann (1987g), S. 147 ff.
Vgl. hierzu auch Wagner (1986), S. 20, der feststellt, daß die schnelle Entwicklung der Technologie sowie die sinkenden Hardwarekosten häufig zu dem Standpunkt verleiten, weiteres Abwarten bringe Ersparnisse, weil man erst dann einsteigen wolle, wenn die technischen und organisatorischen Lösungen völlig ausgereift seien. Wagner urteilt: “Dieser Standpunkt ist gefährlich, weil die Entwicklung dann an Unternehmungen vorbeiläuft und es eine Utopie ist zu glauben, man könne immer dann noch auf den Zug aufspringen, wenn er bereits sein volles Tempo erreicht hat. Eigenes Lernen und Experimentieren läßt sich nicht voll durch Erfahrung anderer ersetzen.”
Auch Zahn (1989b), S. 195, hält eine abwartende Haltung für problematisch, weil sie die Gefahr bedeute, den Fortschritt zu verpassen, der hier gestaltet werden müsse und nicht gekauft werden könne.
Günter, Kleinaltenkamp (1987), S. 338 f., verweisen diesbezüglich auf empirische Studien, die belegen, daß diejenigen Unternehmen, die selbst eine präferenzorientierte Strategie am Markt verfolgen (Differenzierung), deutlich eher geneigt sind, neue, auch risikobehaftete Technologien zum Einsatz zu bringen, als solche Unternehmen, deren Wettbewerbsverhalten eher der Preis-Mengen-Strategie (Kostenführerschaft) entspricht.
Vgl. hierzu Perillieux (1987), S. 120 ff.
Vgl. hierzu Wildemann (1986), S. 27; Wildemann (1987g), S. 48 ff.
Hayes, Jaikumar (1989), S. 78.
Vgl. hierzu Gantert (1987), S. 416 f.; Miska (1988), S. 228 ff.; Greiner, Kruppke (1986), S. 593 ff.
Eine ähnliche Systematisierung möglicher Einfuhrungsintensitâten nimmt Wildemann vor. Er unterscheidet die kontinuierliche Modifikation des bestehenden Systems in vielen Schritten, die stufenweise Einführung nach einem Stufenplan sowie die sprunghafte Einführung in einem einzigen Investitionsschub. Vgl. Wildemann (1987g), S. 151 f.
Das Entstehen derartiger Einzellösungen infolge kurzfristiger Optimierung wird auch von Wagner (1986), S. 21 kritisiert.
Eine sinnvolle Anwendung dieser Einführungsstrategie kann LB. auch dann gegeben sein, wenn ein Großserien-oder Massenfertiger vor einem Generationswechsel seines Produktes steht und im Zuge einer angestrebten zeitlich parallelen Produkt-und Prozeßinnovation CIM in einem Akt (Großer Wurf) einführen will.
Vgl. zur Erstellung eines solchen Rahmenkonzeptes Bullinger, Salzer (1989), S. 77 ff.
Wagner betont: “Die Entwicklungsstrategie muß modular aufgebaut sein; sie muß aus aufeinander abgestimmten, konkreten und jeweils überprüfbaren Einzelschritten und Einzelprojekten in einer geplanten Reihenfolge bestehen. Alles gleichzeitig zu tun, ist selbst bei größtem Personal-und Finanzaufwand unmöglich. Organisatorisches Lernen im Zeitablauf ist Grundvoraussetzung für die Realisierung sinnvoller Strategien.” Wagner (1986), S. 22.
Die CIM-Einführungsintensität der BMW AG orientiert sich ebenfalls an einer strategischen Evolution, um die Einführungsrisiken kontrollieren zu können: ‘Die Frage nach “Evolution” oder “Revolution” bei der Vorgehensweise beantwortet BMW mit einem schrittweisen Aufbau auf Geleistetem durch Einbeziehung zukunftsträchtiger und innovativer, aber beherrschbarer Technik.. Die Zusammenhänge sind zu komplex, um durch einen Schlußstrich unter Erreichtes mit völligem Neubeginn unter Einsatz aller verfügbaren High-Tech Lösungen Erfolg programmieren zu können. Dieser Weg gleicht einem Abenteuer mit ungewissem Ausgang.“ Koch (1986), S. 24 f.
Scheer (1987), S. 40, formuliert bildhaft: “Wir können einen ganzen Strauß von Beziehungen flechten. Für ein konkretes Unternehmen wird aber nicht jede Blume dieses Straußes von gleicher Wichtigkeit sein.”
Vgl. Koch (1986), S. 13.
Vgl. Scheer (1990), S. 190, der diverse mögliche Implementierungspfade aufzeigt. Zielrichtung bleibt bei allen alternativen Pfaden aber die Realisierung einer möglichst umfassenden Integration im Sinne des CIM-Konzepts.
Vgl. Maier-Rothe (1985), S. 149. Bullinger, Salzer (1989), S. 79, weisen darauf hin, daß die Festsetzung solcher Prioritäten häufig zu Problemen in Form von Kompetenz-oder Interessenkonflikten führt.
Vgl. Wildemann (1987g), S. 154; Maier-Rothe (1985).
Vgl. Kaluza (1989), S. 240 f.
Vgl. Friedlinger (1989), S. 24. Vgl. auch Abschnitt 4.6 dieser Arbeit.
Vgl. Knetsch (1987), S. 23.
Vgl. Chandler (1962). Die Chandler’sche These ist indes nicht unwidersprochen geblieben und teilweise sogar in ihr Gegenteil “Strategy follows Structure” verkehrt worden. Vgl. hierzu Kreikebaum (1989), S. 113 ff.
Auch Wildemann betont, daß zur effizienten Planung eines CIM-Konzeptes zunächst das organisatorische Konzept zu entwickeln ist, welches Alternativen bzgl. der Aufbau-und Ablauforganisation sowie der Führungssysteme umfassen soll. Erst danach ist das technische Konzept zu erarbeiten, das neben den eigentlichen Anwendungssystemen auch die informationstechnische Infrastruktur und den Aufbau der Datenbanken beinhalten muß. Wildemann (1988), S. 271.
Vgl. Eidenmüller (1989), S. 13; Bullinger, Salzer (1989), S. 74, die auch Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation noch vor der technischen Realisierung einzelner CIM-Komponenten fordern.
Eidenmüller (1989), S. 149.
Vgl. Heinz, Martin (1989), S. 269.
Vgl. Rembold u.a. (1990), S. 374.
Vgl. Thom (1990), S. 181.
Vgl. Scheer, Keller, Bartels (1989), S. 158.
Es ist in diesem Zusammenhang eine verbreitete Vernachlässigung fertigungsorganisatorischer Fragestellungen auf Managementebene zu beklagen, wie sie in folgendem Zitat deutlich wird: “Manufacturing organizations tend to attract the attention of general managers the way airlines do: one only notices them when they’re late, when ticket prices rise, or when there’s a crash.” Hayes, Schmenner (1978), S. 105.
Vgl. Knetsch (1987), S. 175.
Vgl. Kahl (1987), S. 110, der beispielhaft die horizontalen Integrationstendenzen zwischen den Funktionsbereichen Vertrieb und Konstruktion, Entwicklung und Fertigung sowie Fertigung und Beschaffung anführt.
Vgl. Graf (1989), S. 25.
Vgl. Kahl (1987), S. 110. Teilweise wird aber kein Abbau des mittleren Managements erwartet, sondern nur eine Verlagerung der dort angesiedelten Aufgabeninhalte. Vgl. dazu Eberwein (1989), S. 221 f.
Vgl. z.B. Kern, Schumann (1984); Moll (1983).
Vgl. Brödner (1986), S. 11.
Vgl. zu den Prinzipien des Scientific Management Taylor (1911), deutsche Übersetzung (1977). Der Begriff “Taylorismus” wird meist eingeengt verwendet und bezeichnet dann eine hochgradige Arbeitsteiligkeit.
Unter Erfahrungswissen wird das gefühlsmäßige, auf praktischen Erfahrungen beruhende Erkennen und Beurteilen von Situationen, z.B. Störungen im Fertigungsablauf, verstanden. Vgl. Lutz, Böhle (1989), S. 45.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen in Abschnitt 4.3.2 zur Mitarbeitermotivation durch Arbeitsfelderweiterung (Job Enlargement).
Vgl. Franz, Hesseler (1989), S. 8.
Im Idealfall entstehen Systemmannschaften mit Universalquahf kation, die dezentrale, flexibel automatisierte Fertigungsbereiche weitgehend autonom steuern. Vgl. Zäpfel (1989), S. 299.
Vgl. Knetsch (1987), S. 184.
Vgl. v. Wuntsch (1988), S. 303 ff.
Vgl. Scheer, Keller, Bartels (1989), S. 130. Der Einwand, z.B. in der Automobilindustrie liege eine Kombination aus Variantenfertigung, auftragsbezogener Fertigung und Fließfertigung vor, trifft insofern nicht zu, als alle Varianten eines Fahrzeugtyps zum Zeitpunkt des Kundenauftrages fertig konstruiert vorliegen und es sich aus Sicht der Konstruktion um kundenanonyme Fertigung von Standardprodukten handelt.
Vgl. Brödner (1986), S. 21.
Vgl. Scheer, Keller, Bartels (1989), S. 139 f.
Vgl. Günter, Kleinaltenkamp (1987), S. 327.
Vgl. zur ausführlichen Darstellung der Prinzipien von JIT z.B. Wildemann (1986d), S. 36 ff. und Wildemann (1990d), S. 14 ff.
Vgl. Gantert (1987), S.414.
Vgl. Frese (1989), S. 181 f.
Vgl. Brödner (1986), S. 124.
Vgl. Wildemann (1988), S. 139 ff.
Vgl. Brödner (1986), S. 149. Vgl. zur Abgrenzung von Fertigungsinseln Abschnitt 4.2.3.1.
Vgl. Zapfel (1989b), S. 225; Heinz, Martin (1989), S. 271 ff.
Vgl. zur Diskussion unterschiedlicher Definitionen der Gruppentechnologie die ausführliche Darstellung bei Eberwein (1989), S. 77 ff. Demnach besteht Einigkeit in der Literatur insoweit, als die Gruppentechnologie als Methodik verstanden wird, die ausgehend von der Ausnutzung bestimmter Ähnlichkeiten der herzustellenden Erzeugnisse versucht, im Bereich der Serienfertigung eine rationelle Gestaltung von Produktionsprozessen zu erreichen. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Definitionen liegen in der fehlenden Übereinstimmung hinsichtlich der konkreten Maßnahmen, auf die sich die rationelle Gestaltung erstrecken soll.
Vgl. zur Beschreibung der Gruppentechnologie Brödner (1986), S. 145 ff.; Eberwein (1989), S. 77 ff.
Vgl. hierzu Kaluza (1989), S. 130 f.; Köhler (1988), S. 38 ff.
Vgl. Bohr, Eberwein (1989), S. 218 ff.
Vgl. z.B. Brödner (1986), S. 146 ff.; Eberwein (1989), S. 77 ff.
“Problematisch für den Produktionsbereich ist, daß Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung nicht gleichzeitig realisierbar sind. Das Produktionspotential muß getrennt werden. Deshalb schlage ich die ”Fabrik in der Fabrik“ vor. Die Marktsegmentierung muß in der Fertigungssegmentierung ihre Entsprechung finden.” Wildemann (1987f), S. 44.
Der einzelnen “Fabrik in der Fabrik” obliegt dann die komplette Erzeugung von Produktfamilien. “Diese Minifabriken tendieren zu einem hohen Grad an Integration, einer flachen Organisation und zu einer fast völligen Selbstbestimmung; sie können daher rasch auf die Bedürfnisse des Marktes reagieren.” Hayes, Jaikumar (1989), S. 76. Vgl. auch Schonberger (1988), S. 24 ff.
Vgl. Gantert (1987), S. 415.
Vgl. hierzu auch Abbildung 22, S. 147.
Vgl. Wildemann (1988), S. 54 ff.; Zäpfel (1989), S. 147 f; Wildemann (1989e), S. 229 ff.
Ähnlich äußern sich Hayes, Schmenner (1978), S. 113: “The polar extremes of manufacturing organization - product and process focus - place fundamentally different demands and opportunities on a company, and the choice of manufacturing organization should essentially be a choice between them. That is, manufacturing confronts a very definite either/or choice of organization - either product-focused or process-focused. Just as individual plants must have a clear focus, so must a central manufacturing organization.”
Eine produktorientierte Segmentbildung läßt sich wie folgt begründen: “A factory, like anything else cannot do all things well at once, and if different products compete in markets which have some fundamental differences, then a process division often makes less sense than a product division.” Schmenner (1976), S. 104.
Vgl. zur ausführlichen Darstellung dieser Prinzipien Wildemann (1989), S. 42 ff.
“Throughout the manufacturing sector, modes of production once economical only in very large plants and for the fabrication or assembly of many identical units are now available with little cost penalty to much smaller operations. Bigger production runs are no longer obviously better.” Goldhar, Jelinek (1983), S. 142.
Vgl. Wildemann (1989e), S. 252, der in einer empirischen Untersuchung bei 13 von 28 befragten Unternehmen nach der Fertigungssegmentierung einen erhöhten Automationsgrad feststellte.
Vgl. Eidenmüller (1989); S. 127 ff.
Vgl. Wildemann (1989), S. 27 ff.; Kaluza (1989), S. 117.
Es sind aber auch Mischformen sinnvoll denkbar, indem z.B. nur das Montagewerk baureihenspezifisch segmentiert wird, wahrend ansonsten an einer prozeßorientierten Fertigungsorganisation festgehalten wird.
Vgl. Wildemann (1989e), S. 242 ff.
Vgl. hierzu Hackstein, Esser (1989), S. 36 f.; Maier-Rothe (1985), S. 158 ff.
Vgl. Knetsch (1987), S. 253.
It is more likely to be human barriers rather than technological barriers which will delay full implementation of CIM.“ Kochan, Cowan (1986), S. 4.
War das Personal in der Vergangenheit durch bereichsbezogenes Denken geprägt, so wird nun bereichsübergreifendes Denken gefordert. Deshalb ist neben der Vermittlung von fachbezogenem Wissen auf allen Hierarchieebenen vor allem eine Stärkung des problemorientierten Verständnisses für technische Zusammenhänge und betriebliche Abläufe notwendig. Vgl. dazu Becker, Keller (1989), S. 27.
Knetsch (1987), S. 3.
Geitner (1987), S. 31.
Vgl. hierzu Knetsch (1987), S. 31.
Die Polarisierungsthese wird beispielsweise von Ulrich,Fluri vertreten, die mit zunehmendem Automations-und Integrationsgrad der eingesetzten Technologie eine Tendenz “zu einer gewissen Polarisierung von eher monotonen, hochstandardisierten Datenerfassungs-, Überwachungs-und Hilfsaufgaben auf der einen Seite und von äusserst anspruchsvollen Problemlösungsaufgaben der Systementwicklung und des Systemunterhalts auf der anderen Seite” erwarten. Eine empirische Unterstützung dieser These wird jedoch nicht genannt. Vgl. Ulrich, Fluri (1988), S. 27 f.
Die Höherqualifizierungsthese unterstützt Scheer mit dem Argument einer zu erwartenden Reintegration von Teilfunktionen am Arbeitsplatz: “Generell möchte ich die Aussage wagen, daß CIM die Arbeitsplätze qualitativ anhebt, d.h. die Anforderungen an alle Beschäftigten steigen.” Scheer (1987), S. 41
Dies wird durch folgende Praktikeraussage verdeutlicht: “Früher haben wir immer gedacht, daB unten in der Werkstatt zukünftig nur noch Hilfsarbeiter stehen, und oben in den Schaltzentralen machen die Denker die Programme und geben denen das runter. Wir haben damals gesagt, nur so kann es gehen und wir brauchen daher zum Glück gar nicht mehr so viele gelernte Leute. Aber gerade der umgekehrte Weg ist der richtige, indem wir den Facharbeiter unten an der Maschine programmieren lassen.” Niefer (1986), S. 14.
Vgl. hierzu Abschnitt 4.4.3.
Vgl. Bühner (1986d), S. 47.
Vgl. Wildemann (1986b), S. 357. Gaugler (1990), S. 181 ff., unterscheidet in nachholende, simultane oder antizipierende Qualifikationsanpassung.
Bullinger, Salzer (1989), S. 81, befürworten aufgrund der neuartigen Anforderungen an die Mitarbeiter Schulungsmaßnahmen in Form von Seminaren und Workshops bereits vor und während der Installationsphase der Systeme.
Voraussetzung hierfür ist aber ein das Planungs-bzw. Einführungstempo erreichendes bzw. überschreitendes Lerntempo der zu qualifizierenden Mitarbeiter.
Vgl. Wildemann (1987g), S. 163.
Grabowski, Watterott (1989), S. 109 ff. erwarten aufgrund der steigenden Qualifikationsanforderungen durch CIM einen erhöhten Facharbeiter-und Akademikeranteil an den Personalneueinstellungen.
Vgl. dazu folgende Praktikeraussage: “Ich habe keine Probleme, Mitarbeiter für CIM zu gewinnen. Durch unsere technologische Führungsposition drängen die Mitarbeiter zu unserem Unternehmen.” Miska (1988), S. 104.
Vgl. Knetsch (1987), S. 244.
Dabei wird hier unterstellt, daß auch die Entgeltpolitik, speziell in fertigungsnahen, hierarchisch niedrig angesiedelten Bereichen, motivationale Auswirkungen haben kann und nicht allein als Hygienefaktor im Sinne Herzbergs anzusehen ist. Vgl. hierzu Herzberg (1966), Wagner, Stadler (1989), S. 48 ff.
Vgl. die Ausführungen zur Arbeitsteilung in Abschnitt 4.2. Vgl. zu möglichen Formen der Arbeitsfeldvergrößerung Wagner, Sauer (1989), S. 79 ff.
Vgl. Maier-Rothe (1985), S. 158.
Vgl. Wildemann (1988), S. 147 ff.
Vgl. Wildemann (1988), S. 165.
Vgl. Naschold (1990), S. 125 f.
Voraussetzung für derartige Maßnahmen ist aber die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle, die eine weitgehende Arbeitszeitflexibilisierung gestatten. Die Akzeptanz derartiger Modelle (z.B. Sonntagsarbeit, Schichtwechselarbeit) ist durch entsprechende entgeltpolitische Maßnahmen zu fördern.
Vgl. Maier-Rothe (1985), S. 159.
Vgl. hierzu Mackay (1990), S. 97 f.
Vgl. ausführlich zur Akzeptanzproblematik neuer Informationstechnologien Wagner (1983), S. 33 ff. Die Ausführungen können weitgehend auf den Bereich neuer Produktionstechnologien übertragen werden.
Gründe für eine derartige Aufspaltung der Belegschaft können altersbedingt (Spaltung in eine jüngere, aufstiegs-und weiterbildungsorientierte Fraktion und eine ältere, technikskeptische Fraktion) sowie qualifikationsbedingt (Spaltung in eine Facharbeiterfraktion mit technikintensiven Arbeitsinhalten und eine Fraktion un-und angelernter Kräfte mit niedrigwertigen Arbeitsinhalten) sein. Vgl. hierzu Eichener (1989), S. 130.
Vgl. Becker (1989), S. 27.
Vgl. Wildemann (1988), S. 169.; Biihner (1985b), S. 433 ff.
Vgl. Wildemann (1988), S. 169.
Grundsätzlich wird von Prämienlohn gesprochen, wenn sich das Entgelt aus Grundlohn und Prämie zusammensetzt. Prämien können dabei für verschiedene Kriterien einzeln oder kombiniert gezahlt werden, z.B. Qualitätspramien,Kostenersparnisprämien, Mengenprämien. Vgl. Bühner (19864), S. 83.
Vgl. hierzu Thom (1990), S. 184.
Vgl. Sporn (1990), S. 90.1 Der Versuch einer vollständigen Darstellung aller denkbaren Gestaltungsvarianten der technischen CIM-Komponenten muß zwangsläufig scheitern und soll hier nicht unternommen werden. Stattdessen werden exemplarisch die jeweils wichtigsten und konträrsten Alternativen dargestellt, ohne auf mögliche Zwischenformen einzugehen.
Ähnlich der in Abschnitt 4.1.2 diskutierten stufenweisen Einführung der CIM-Komponenten.
So können durch den Einsatz eines CAD-Systems im Konstruktionsbereich LB. die Durchlaufzeiten verkürzt, der Materialeinsatz reduziert und der Ausschuß verringert werden. Mit Hilfe von CAD ist es somit möglich, die Kosten der Vorbereitung und Durchführung der Produktion zu senken. Vgl. Kaluza (1989), S. 177.
Vgl. zu den Phasen des Konstruktionsprozesses Abschnitt 3.2 dieser Arbeit.
Bzgl. der zu treffenden Kaufentscheidung formulieren Kochan,Cowan folgende Empfehlungen: “It is possible to install a CAD system using workstations from one vendor, a computer from another vendor, printers from a third and software from yet another, but this is most unlikely to give a satisfactory result unless the company has a strong computer programming department… It really is essential to go to one vendor and buy a turnkey system. This system should be chosen on the basis of the software the vendor can offer rather than the hardware… The decision about what system to install is an extremely important one because once a system has been established in a company it is extremely difficult and expensive to change vendors.” Kochan, Cowan (1986), S. 28 f.
Im Extremfall einer auf lange Sicht unveränderlichen Produktpalette kann ein solches Unternehmen u.U. auch völlig auf eine Rechnerunterstützung der Konstruktion verzichten und seine individuelle CIM-Lösung auf den unmittelbar fertigungsbezogenen Bereich beschranken.
Vgl. Bock, Bock, Scheer (1990), S. 71 ff.
Vgl. Scheer (1990), S. 152 ff. Vgl. Eidenmüller (1989), S. 93, insbes. Abb. 4.1–2.
Vgl. Scheer (1990), S. 9; Scheer (1987b), S. 89.
Vgl. hierzu Eidenmüller (1990), S. 34 und Eidenmüller (1989), S. 91.
Vgl. Eidenmüller (1990), S. 35 und Eidenmüller (1989), S. 94 ff.
Ein bekanntes Beispiel für die konsequent auf die Bedürfnisse der automatisierten Fertigung ausgerichtete Konstruktion eines Neuproduktes und damit für die enge Verbindung von Produkt-und ProzeStechnologieinnovation ist der 1983 eingeführte Golf II von VW und die eigens zu seiner Fertigung mit einem Investitionsvolumen von über 500 Mio. DM errichtete, vollautomatisierte Halle 54. Durch konstruktive Änderungen gegenüber seinem Vorgängermodell ist beim Golf II LB. der automatische Einbau des Triebwerkes durch Industrieroboter möglich, da das Aggregat als ganzes von vorn in die Karosserie eingesetzt werden kann. Vgl. hierzu Geitner (1985), S. 47; Kaluza (1989), S. 42.
Die noch weitergehende Forderung, Produkt-und ProzeStechnik nicht nur einander anzupassen, sondern sogar simultan zu entwickeln, wird in der Literatur unter dem Begriff des Simultaneous Engineering diskutiert. Vgl. Diekmann (1990), S. 21 sowie Eidenmiiller (1989), S. 111 f.
Vgl. Helberg (1987), S. 45.
Vgl. Kaluza (1989), S. 202.
Vgl. Kaluza (1989), S. 177. Zur Bedeutung des Zeitfaktors bei Konstruktion und Entwicklung vgl. Reichwald (1989), S. 316 ff.
Vgl. Klingebiel (1989), S. 79.
Vgl. Scheer (1990), S. 95.
Vgl. im folgenden Grabowski, Watterott (1989), S. 96 f.; 2äpfel (1989), S. 166 ff. Für die computergestützte Prilfplanung kann analog argumentiert werden.
Vgl. hierzu Geitner (1987/5), S. 130 f.
Aus Platzgründen kann hier nur auf die Fertigung im engen Sinne eingegangen werden. Zur Diskussion möglicher Gestaltungsansâtze in den Bereichen Handhabung Lagerung und Transport vgl. z.B. Geitner (1987/5), S. 192 ff.
In Anlehnung an Kaluza (1989), S. 114. Die Terminologie und Abgrenzung der einzelnen Konzepte erfolgt in der Literatur jedoch nicht einheitlich. Vgl. etwa Wildemann (1988), S. 59 ff.; Heinz, Martin (1989), S. 275 f.
Vgl. Zahn (1989b), S. 202; Goldhar, Jelinek (1983), S. 146 f: This range of possible configurations represents a range of strategic options, too. Manufacturing decisions, which require selection among these possibilities, constitute de facto choices of strategic positioning for the future… Choice of configuration represents a major corporate commitment, one that tends to endure longer than either product design or market characteristics. After all, products usually move faster through the phases of their life cycle than manufacturing system hardware can be changed.“
Vgl. Eberwein (1989), S. 32 f.
Vgl. ausführlich Köhler (1988), S. 14 ff.
Vgl. zu Varianten, Stand und Entwicklungstendenzen flexibler Fertigungssysteme Nieß (1979), Sp. 595 ff.
Wildemann (1988), S. 59 weist auf Überlappungszonen zwischen den flexibel automatisierten Fertigungskonzepten hin.
So erscheint folgendes Zitat zu der angesprochenen Thematik, das einen streng funktionalen Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und fertigungstechnischer Konfiguration postuliert, als wesentlich zu deterministisch: “So wird eine Industrieunternehmung, die eine Kostenführerschaft anstrebt, sich far die Anschaffung einer flexiblen Transferstraße entscheiden. Für eine Industrieunternehmung mit dem strategischen Ziel Differenzierung ist es zweckm5Big, daß sie sich für eine NC-Fertigungseinrichtung oder eine flexible Fertigungszelle entscheidet.” Kaluza (1989), S. 175.
Vgl. Zäpfel (1989b), S. 233.
Vgl. Zahn (1989b), S. 218.
Dadurch läßt sich der Investitionszeitpunkt für produktspezifische Anlagen in die Wachstumsphase eines Neuproduktes verschieben. Vgl. Wildemann (1987g), S. 71.
Vgl. Rembold (1990), S. 321. Für die Zukunft wird aber mit einem steigenden Bedarf an CAQSystemen auch in mittleren und kleinen Unternehmen gerechnet.
An dieser Stelle kann jedoch keine Diskussion dieser Ansätze erfolgen. Vgl. hierzu etwa Deppe (1989), S. 17 ff.; Staehle (1987), S. 692 ff.
Vgl. im folgenden Kaluza (1989), S. 219 ff; Wildemann (1990c), S. 624 ff.
Das sog. “blame-Prinzip” (Schuld an Qualitätsmängeln hat immer der andere) ist zu vermeiden. Vgl. Wildemann (1988), S. 237. Das Prinzip der Selbstkontrolle kann durch entsprechende monetäreAnreize (z.B. Qualitätsprämien) unterstützt werden.
Vgl. Wildemann (1988), S. 235.
Vgl. hierzu Zink (1989), S. 381 ff.
Vgl. Schumann u.a. (1989), S. 8, die zu den einzelnen Kostensenkungspotentialen auch empirisch gestützte Zahlenangaben anführen.
Vgl. Eidenmüller (1989), S. 42.
Vgl. Adams (1989), S. 19.
Vgl. Brödner (1986), S. 76; Schnörr (1987), S. 321.
Vgl. zur Darstellung möglicher Konflikte der zeitbezogenen Ziele der PPS sowie zur Mittel Zweck-Beziehung zwischen kosten-und zeitbezogenen Zielgrößen Gräber (1989), S. 33 ff. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. für einen Überblick über diese Diskussion Liedl (1984), S. 20 ff. Teilweise wird durch Miteinbezug der Ziele Liefertermintreue, Bestandssenkung u.a. auch ein Trilemma oder sogar Polylemma der Ablaufplanung vermutet. Vgl. Günther (1972), S. 299 f.
Vgl. Grüber (1989), S. 40 ff.
Allerdings ist darauf hinzuweisen, daß auch das Vorhalten hoher Bestände an Halbfabrikaten und Bauteilen u.U. zu drastisch verkürzten Lieferfristen und damit zu einer Steigerung des Kundennutzens führen kann, wenn auch um den Preis erheblicher Kapitalbindung im Umlaufvermögen und der Gefahr einer eventuell am Bedarf vorbeigehenden Vorratshaltung.
Vgl. Jung (1989), S. 88.
Der Einsatz automatisierter Produktionsmittel ermöglicht durch die Entkopplung von Mensch und Maschine auch eine Ausweitung der Betriebszeit durch Pausendurchlauf und mannlose Fertigung. Vgl. Wildemann (1989e), S. 252.
Vgl. hierzu Eidenmüller (1989), S. 60.
Bisher wurden Bestende oft dazu benutzt, Probleme zu verdecken. Aus neuerer Sicht werden durch das Absenken des Bestandsniveaus Probleme und Störquellen aufgedeckt, die dann konsequent zu beseitigen sind. Vgl. zu diesem Gedanken Eidenmüller (1989), S. 45.
Vgl. Wildemann (1988), S. 272 ff. Strenggenommen ist dabei zu unterscheiden zwischen der hier gemeinten kundenbezogenen Durchlaufzeit (von Auftragserteilung bis Auslieferung) und der betriebsbezogenen Durchlaufzeit (von Fertigungsbeginn in Fertigungsstufe 1 bis Fertigungsende in Stufe n).
Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.
Vgl. Wiendahl (1989), S. 14.
Das PPS-System sollte bzgl. seiner Benutzerfreundlichkeit generell so konzipiert sein, daß es auch von Mitarbeitern benutzt werden kann, die nicht täglich damit umgehen, bzw. für die die Fertigungssteuerung nur einen Teil des Aufgabenfeldes darstellt (Konsequenz eines Job Enlargement, vgl. Kap. 4.3). So ist an den Meister eines teilautonomen Fertigungsbereichs zu denken, der die Reihenfolge der zu bearbeitenden Aufträge und Arbeitsgange selbständig festlegt. Vgl. Herterich (1989), S. 15 f.
Vgl. hierzu die Abschnitte 4.2 und 4.4 dieser Arbeit.
Vgl. Wildemann (1988), S. 203.
Vgl. Zäpfel (1989), S. 194.
Vgl. Eidenmüller (1989), S. 143.
Vgl. Kernler (1990), S. 51.
Vgl. Abschnitt 4.2 dieser Arbeit.
Vgl. Abschnitt 4.5.1.
Herterich (1989), S. 15.
Vgl. hierzu und im folgenden Herterich, Zell (1988), S. 1 ff.
Vgl. Kaluza (1989), S. 328 f.
Vgl. zum Leitstandkonzept Scheer (1990), S. 83 ff.
Vgl. Hasse (1986), S. 243 ff.
Vgl. Kaluza (1989), S. 343.
Vgl. allgemein zur Bildung einer Rechnerhierarchie für CIM-Anwendungen Scheer (1987b), S.
Vgl. Wiendahl (1989), S. 17.
Vgl. hierzu Zäpfel, Missbauer (1987), S. 883.
Scheer (1987c), S. 46, weist darauf hin, daß mit dem Begriff CIM ursprünglich auch nur die Integration von CAD und CAM bezeichnet wurde. Demgegenüber vertritt Warnecke (1987c), S. 6, ein enges CIM-Begrifjsverstandnis und beschreibt bildhaft den Prozeß einer Vollintegration: “Wenn man bei einer Inselgruppe zwei Inseln durch eine Brücke verbindet, hat man das Inselreich sicher noch nicht verkehrsmäßig erschlossen und integriert. Dieses Bild ist auch auf CIM übertragbar, so daß man eigentlich erst von CIM sprechen kann, wenn alle… Inseln miteinander verbunden sind und bereichsübergreifend alle Informationen schnell und aktuell zur Verfügung stehen.”
Eine ähnliche Meinung vertritt auch Bullinger (1990), S. 18: “Die realistische CIM-Perspektive für die Masse der Betriebe sind nicht maximalistische Konzepte der Voll-Integration, sondern CIM-Inseln begrenzter Ausdehnung und einzelne Integrationspfade, LB. in der Verbindung von PPS und CAD.”
Vgl. zu dieser These z.B. Haug (1987) S. 20; der die Ergebnisse einer Studie der Beratungsge-sellschaft Booz Allen & Hamilton über die Automationserfahrungen von 50 Weltkonzernen in Japan, USA und Europa zusammenfaßt. Danach sind Zweifel an der Wirtschaftlichkeit einer vollintegrierten CIM-Lösung zu äußern. Die Vollintegration schöpft demnach nur noch die letzten 20 Prozent des insgesamt durch die Automation zu erwartenden Rationalisierungspotentials aus und ist dafür mit den höchsten Kosten und Risiken verbunden.
Kosten der Integration fallen aufgrund der steigenden Komplexität des Informationssystems z.B. an für die Einhaltung der Systemsicherheit, die Systemverwaltung sowie die erhöhte Qualifikation der Mitarbeiter. Vgl. Wildemann (1987g), S. 158.
Vgl. ähnlich auch Kaluza (1989), S. 241.
Vgl. Schumann u.a. (1989), S. 12.
Kochan, Cowan (1986), S.9.
Auch Wagner warnt vor Übertreibung: “Nicht das technisch Machbare und von Verkäufern der relevanten Industrie Angebotene, sondern das organisatorisch und wirtschaftlich Sinnvolle muß die Strategie bestimmen.” Wagner (1986), S. 22.
Vgl. hierzu Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.
Vgl. Schreuder, Upmann (1988), S. 10. Strenggenommen ist CIM als Investitionsobjekt zu betrachten, für das zunächst Anschaffungsauszahlungen zu tätigen sind. Kosten entstehen erst später in Form von bewertetem Leistungsverzehr, verteilt über die Nutzungsdauer dieser Investitionen.
Vgl. Schreuder, Upmann (1988), S. 10.
Die für eine derartige Integration anfallenden Kosten bremsen zunächst die CIM-Euphorie vieler Unternehmen, wie folgende Schilderung eines Praxisfalls bei Warnecke verdeutlicht: “Der Verantwortliche dort hatte genau ausgerechnet, daß die Kopplung zwischen dem PPS-und dem CAD-System eine bestimmte, nicht geringe Summe kostet. Die Schnittstelle wird in der Woche maximal fünfmal benutzt. Man entschied sich, einem Mitarbeiter die Aufgabe zu übertragen, die fein säuberlich vom Computer ausgedruckte Stückliste fein säuberlich wieder ins CAD-System einzutippen. Als CIM-Fan zuckt man da natürlich zusammen.” Warnecke (1990) S. 19. Vgl. auch Abschnitt 3.3.
Vgl. Scheer (1990), S. 165 ff.; Poestges (1987), S. 80.
Vgl. hierzu Zäpfel (1989), S. 240.
Beispielhaft sei die Position der BMW AG in dieser Frage angeführt: “Aus BMW-Sicht muß der Produktdatenaustausch mit BMW-Zulieferern intensiviert werden. Aus Wettbewerbsgründen steigt bei allen Zulieferern sowie bei BMW der Zwang zum Einsatz von CAD/CAM-Systemen, da mit dieser Technologie nach gemeinsamer Auffassung erhebliche Produktivitätssteigerungen durch Verringerung der Entwicklungszeit und maschinelle Weiterverwendbarkeit der Daten möglich sind. Als hemmend für den schnellen Ausbau erweisen sich die zur Zeit noch unbefriedigende Kommunikationsfähigkeit der CAD/CAM-Systeme untereinander, die hohen Anschaffungs-, Wartungs-und Schulungskosten und der Know-how-Abfluß bei Kommunikation mit BMW-Rechnern.” Koch (1986), S. 21.
Vgl. Scheer (1990), 5.101.
Vgl. hierzu Wildemann (1990b), S. 311 f.
Auch Koch betont primär den Rationalisierungseffekt betriebsübergreifender Integrationsschritte: “Die Integration von Informationssystemen endet nicht an den Werkstoren. Die intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten und eine reibungslose, rasche Kommunikation sind zwingende Voraussetzung zur Nutzung aller Rationalisierungspotentiale.” Koch (1986), S. 11.
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Görgel, U.B. (1992). Ansätze zur strategiespezifischen Gestaltung des Computer Integrated Manufacturing. In: Computer Integrated Manufacturing und Wettbewerbsstrategie. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 87. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-13669-9_4
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