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Ansätze zur strategiespezifischen Gestaltung des Computer Integrated Manufacturing

  • Ulrich Bodo Görgel
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 87)

Zusammenfassung

Im folgenden Kapitel soll untersucht werden, welche Gestaltungsoptionen bei der Einführung und Konfigurierung einer CIM-Lösung prinzipiell bestehen und wie diese im Sinne der in Kapitel 2 entwickelten Strategietypen zur strategiegerechten Ausgestaltung des Fertigungsbereichs genutzt werden können.

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Reference

  1. 1.
    Welche organisatorischen und personellen Aspekte sind bei der Einführung zu beachten?Google Scholar
  2. 2.
    In der Praxis werden Produktionstechnologien dann als “neu” bezeichnet, wenn sie für das ein führende Unternehmen neu sind, d.h. das dort vorhandene Erfahrungspotential überschreiten. Die Wirkungen der Technologien auf die Wettbewerbsstrategie sowie insbes. die Einführungsstrategie werden durch ihren Neuheitsgrad und ihre spezifischen Eigenschaften, aber auch durch ihren Bekanntheitsgrad bzw. ihre Penetration bei den Wettbewerbern beeinflußt. Vgl. Wildemann (1986b), S. 338. Vgl. auch Kapitel 1 dieser Arbeit.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. hierzu ausführlich Perillieux (1987), S. 1 ff. Detter, Hinterhuber (1989), S. 5Google Scholar
  4. 4.
    ff. Prägen bezüglich des Einführungszeitpunktes neuer Produktionssysteme die Begriffe First Mover und Late Mover. Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. im folgenden Wildemann (1986b), S. 344 ff. sowie Wildemann (1987g), S. 147 ff.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. hierzu auch Wagner (1986), S. 20, der feststellt, daß die schnelle Entwicklung der Technologie sowie die sinkenden Hardwarekosten häufig zu dem Standpunkt verleiten, weiteres Abwarten bringe Ersparnisse, weil man erst dann einsteigen wolle, wenn die technischen und organisatorischen Lösungen völlig ausgereift seien. Wagner urteilt: “Dieser Standpunkt ist gefährlich, weil die Entwicklung dann an Unternehmungen vorbeiläuft und es eine Utopie ist zu glauben, man könne immer dann noch auf den Zug aufspringen, wenn er bereits sein volles Tempo erreicht hat. Eigenes Lernen und Experimentieren läßt sich nicht voll durch Erfahrung anderer ersetzen.”Google Scholar
  7. 7.
    Auch Zahn (1989b), S. 195, hält eine abwartende Haltung für problematisch, weil sie die Gefahr bedeute, den Fortschritt zu verpassen, der hier gestaltet werden müsse und nicht gekauft werden könne.Google Scholar
  8. 8.
    Günter, Kleinaltenkamp (1987), S. 338 f., verweisen diesbezüglich auf empirische Studien, die belegen, daß diejenigen Unternehmen, die selbst eine präferenzorientierte Strategie am Markt verfolgen (Differenzierung), deutlich eher geneigt sind, neue, auch risikobehaftete Technologien zum Einsatz zu bringen, als solche Unternehmen, deren Wettbewerbsverhalten eher der Preis-Mengen-Strategie (Kostenführerschaft) entspricht.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. hierzu Perillieux (1987), S. 120 ff.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. hierzu Wildemann (1986), S. 27; Wildemann (1987g), S. 48 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Hayes, Jaikumar (1989), S. 78.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. hierzu Gantert (1987), S. 416 f.; Miska (1988), S. 228 ff.; Greiner, Kruppke (1986), S. 593 ff.Google Scholar
  13. 13.
    Eine ähnliche Systematisierung möglicher Einfuhrungsintensitâten nimmt Wildemann vor. Er unterscheidet die kontinuierliche Modifikation des bestehenden Systems in vielen Schritten, die stufenweise Einführung nach einem Stufenplan sowie die sprunghafte Einführung in einem einzigen Investitionsschub. Vgl. Wildemann (1987g), S. 151 f.Google Scholar
  14. 14.
    Das Entstehen derartiger Einzellösungen infolge kurzfristiger Optimierung wird auch von Wagner (1986), S. 21 kritisiert.Google Scholar
  15. 15.
    Eine sinnvolle Anwendung dieser Einführungsstrategie kann LB. auch dann gegeben sein, wenn ein Großserien-oder Massenfertiger vor einem Generationswechsel seines Produktes steht und im Zuge einer angestrebten zeitlich parallelen Produkt-und Prozeßinnovation CIM in einem Akt (Großer Wurf) einführen will.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. zur Erstellung eines solchen Rahmenkonzeptes Bullinger, Salzer (1989), S. 77 ff.Google Scholar
  17. 17.
    Wagner betont: “Die Entwicklungsstrategie muß modular aufgebaut sein; sie muß aus aufeinander abgestimmten, konkreten und jeweils überprüfbaren Einzelschritten und Einzelprojekten in einer geplanten Reihenfolge bestehen. Alles gleichzeitig zu tun, ist selbst bei größtem Personal-und Finanzaufwand unmöglich. Organisatorisches Lernen im Zeitablauf ist Grundvoraussetzung für die Realisierung sinnvoller Strategien.” Wagner (1986), S. 22.Google Scholar
  18. 18.
    Die CIM-Einführungsintensität der BMW AG orientiert sich ebenfalls an einer strategischen Evolution, um die Einführungsrisiken kontrollieren zu können: ‘Die Frage nach “Evolution” oder “Revolution” bei der Vorgehensweise beantwortet BMW mit einem schrittweisen Aufbau auf Geleistetem durch Einbeziehung zukunftsträchtiger und innovativer, aber beherrschbarer Technik.. Die Zusammenhänge sind zu komplex, um durch einen Schlußstrich unter Erreichtes mit völligem Neubeginn unter Einsatz aller verfügbaren High-Tech Lösungen Erfolg programmieren zu können. Dieser Weg gleicht einem Abenteuer mit ungewissem Ausgang.“ Koch (1986), S. 24 f.Google Scholar
  19. 19.
    Scheer (1987), S. 40, formuliert bildhaft: “Wir können einen ganzen Strauß von Beziehungen flechten. Für ein konkretes Unternehmen wird aber nicht jede Blume dieses Straußes von gleicher Wichtigkeit sein.”Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. Koch (1986), S. 13.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Scheer (1990), S. 190, der diverse mögliche Implementierungspfade aufzeigt. Zielrichtung bleibt bei allen alternativen Pfaden aber die Realisierung einer möglichst umfassenden Integration im Sinne des CIM-Konzepts.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. Maier-Rothe (1985), S. 149. Bullinger, Salzer (1989), S. 79, weisen darauf hin, daß die Festsetzung solcher Prioritäten häufig zu Problemen in Form von Kompetenz-oder Interessenkonflikten führt.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Wildemann (1987g), S. 154; Maier-Rothe (1985).Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 240 f.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. Friedlinger (1989), S. 24. Vgl. auch Abschnitt 4.6 dieser Arbeit.Google Scholar
  26. 2.
    Vgl. Knetsch (1987), S. 23.Google Scholar
  27. 3.
    Vgl. Chandler (1962). Die Chandler’sche These ist indes nicht unwidersprochen geblieben und teilweise sogar in ihr Gegenteil “Strategy follows Structure” verkehrt worden. Vgl. hierzu Kreikebaum (1989), S. 113 ff.Google Scholar
  28. 4.
    Auch Wildemann betont, daß zur effizienten Planung eines CIM-Konzeptes zunächst das organisatorische Konzept zu entwickeln ist, welches Alternativen bzgl. der Aufbau-und Ablauforganisation sowie der Führungssysteme umfassen soll. Erst danach ist das technische Konzept zu erarbeiten, das neben den eigentlichen Anwendungssystemen auch die informationstechnische Infrastruktur und den Aufbau der Datenbanken beinhalten muß. Wildemann (1988), S. 271.Google Scholar
  29. 5.
    Vgl. Eidenmüller (1989), S. 13; Bullinger, Salzer (1989), S. 74, die auch Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifikation noch vor der technischen Realisierung einzelner CIM-Komponenten fordern.Google Scholar
  30. 6.
    Eidenmüller (1989), S. 149.Google Scholar
  31. 7.
    Vgl. Heinz, Martin (1989), S. 269.Google Scholar
  32. 8.
    Vgl. Rembold u.a. (1990), S. 374.Google Scholar
  33. 9.
    Vgl. Thom (1990), S. 181.Google Scholar
  34. 10.
    Vgl. Scheer, Keller, Bartels (1989), S. 158.Google Scholar
  35. 11.
    Es ist in diesem Zusammenhang eine verbreitete Vernachlässigung fertigungsorganisatorischer Fragestellungen auf Managementebene zu beklagen, wie sie in folgendem Zitat deutlich wird: “Manufacturing organizations tend to attract the attention of general managers the way airlines do: one only notices them when they’re late, when ticket prices rise, or when there’s a crash.” Hayes, Schmenner (1978), S. 105.Google Scholar
  36. 12.
    Vgl. Knetsch (1987), S. 175.Google Scholar
  37. 13.
    Vgl. Kahl (1987), S. 110, der beispielhaft die horizontalen Integrationstendenzen zwischen den Funktionsbereichen Vertrieb und Konstruktion, Entwicklung und Fertigung sowie Fertigung und Beschaffung anführt.Google Scholar
  38. 14.
    Vgl. Graf (1989), S. 25.Google Scholar
  39. 15.
    Vgl. Kahl (1987), S. 110. Teilweise wird aber kein Abbau des mittleren Managements erwartet, sondern nur eine Verlagerung der dort angesiedelten Aufgabeninhalte. Vgl. dazu Eberwein (1989), S. 221 f.Google Scholar
  40. 16.
    Vgl. z.B. Kern, Schumann (1984); Moll (1983).Google Scholar
  41. 17.
    Vgl. Brödner (1986), S. 11.Google Scholar
  42. 18.
    Vgl. zu den Prinzipien des Scientific Management Taylor (1911), deutsche Übersetzung (1977). Der Begriff “Taylorismus” wird meist eingeengt verwendet und bezeichnet dann eine hochgradige Arbeitsteiligkeit.Google Scholar
  43. 19.
    Unter Erfahrungswissen wird das gefühlsmäßige, auf praktischen Erfahrungen beruhende Erkennen und Beurteilen von Situationen, z.B. Störungen im Fertigungsablauf, verstanden. Vgl. Lutz, Böhle (1989), S. 45.Google Scholar
  44. 20.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen in Abschnitt 4.3.2 zur Mitarbeitermotivation durch Arbeitsfelderweiterung (Job Enlargement).Google Scholar
  45. 21.
    Vgl. Franz, Hesseler (1989), S. 8.Google Scholar
  46. 22.
    Im Idealfall entstehen Systemmannschaften mit Universalquahf kation, die dezentrale, flexibel automatisierte Fertigungsbereiche weitgehend autonom steuern. Vgl. Zäpfel (1989), S. 299.Google Scholar
  47. 23.
    Vgl. Knetsch (1987), S. 184.Google Scholar
  48. 24.
    Vgl. v. Wuntsch (1988), S. 303 ff.Google Scholar
  49. 25.
    Vgl. Scheer, Keller, Bartels (1989), S. 130. Der Einwand, z.B. in der Automobilindustrie liege eine Kombination aus Variantenfertigung, auftragsbezogener Fertigung und Fließfertigung vor, trifft insofern nicht zu, als alle Varianten eines Fahrzeugtyps zum Zeitpunkt des Kundenauftrages fertig konstruiert vorliegen und es sich aus Sicht der Konstruktion um kundenanonyme Fertigung von Standardprodukten handelt.Google Scholar
  50. 26.
    Vgl. Brödner (1986), S. 21.Google Scholar
  51. 27.
    Vgl. Scheer, Keller, Bartels (1989), S. 139 f.Google Scholar
  52. 28.
    Vgl. Günter, Kleinaltenkamp (1987), S. 327.Google Scholar
  53. 29.
    Vgl. zur ausführlichen Darstellung der Prinzipien von JIT z.B. Wildemann (1986d), S. 36 ff. und Wildemann (1990d), S. 14 ff.Google Scholar
  54. 30.
    Vgl. Gantert (1987), S.414.Google Scholar
  55. 31.
    Vgl. Frese (1989), S. 181 f.Google Scholar
  56. 32.
    Vgl. Brödner (1986), S. 124.Google Scholar
  57. 33.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 139 ff.Google Scholar
  58. 34.
    Vgl. Brödner (1986), S. 149. Vgl. zur Abgrenzung von Fertigungsinseln Abschnitt 4.2.3.1.Google Scholar
  59. 35.
    Vgl. Zapfel (1989b), S. 225; Heinz, Martin (1989), S. 271 ff.Google Scholar
  60. 36.
    Vgl. zur Diskussion unterschiedlicher Definitionen der Gruppentechnologie die ausführliche Darstellung bei Eberwein (1989), S. 77 ff. Demnach besteht Einigkeit in der Literatur insoweit, als die Gruppentechnologie als Methodik verstanden wird, die ausgehend von der Ausnutzung bestimmter Ähnlichkeiten der herzustellenden Erzeugnisse versucht, im Bereich der Serienfertigung eine rationelle Gestaltung von Produktionsprozessen zu erreichen. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Definitionen liegen in der fehlenden Übereinstimmung hinsichtlich der konkreten Maßnahmen, auf die sich die rationelle Gestaltung erstrecken soll.Google Scholar
  61. 37.
    Vgl. zur Beschreibung der Gruppentechnologie Brödner (1986), S. 145 ff.; Eberwein (1989), S. 77 ff.Google Scholar
  62. 38.
    Vgl. hierzu Kaluza (1989), S. 130 f.; Köhler (1988), S. 38 ff.Google Scholar
  63. 39.
    Vgl. Bohr, Eberwein (1989), S. 218 ff.Google Scholar
  64. 40.
    Vgl. z.B. Brödner (1986), S. 146 ff.; Eberwein (1989), S. 77 ff.Google Scholar
  65. 41.
    “Problematisch für den Produktionsbereich ist, daß Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung nicht gleichzeitig realisierbar sind. Das Produktionspotential muß getrennt werden. Deshalb schlage ich die ”Fabrik in der Fabrik“ vor. Die Marktsegmentierung muß in der Fertigungssegmentierung ihre Entsprechung finden.” Wildemann (1987f), S. 44.Google Scholar
  66. 42.
    Der einzelnen “Fabrik in der Fabrik” obliegt dann die komplette Erzeugung von Produktfamilien. “Diese Minifabriken tendieren zu einem hohen Grad an Integration, einer flachen Organisation und zu einer fast völligen Selbstbestimmung; sie können daher rasch auf die Bedürfnisse des Marktes reagieren.” Hayes, Jaikumar (1989), S. 76. Vgl. auch Schonberger (1988), S. 24 ff.Google Scholar
  67. 43.
    Vgl. Gantert (1987), S. 415.Google Scholar
  68. 44.
    Vgl. hierzu auch Abbildung 22, S. 147.Google Scholar
  69. 45.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 54 ff.; Zäpfel (1989), S. 147 f; Wildemann (1989e), S. 229 ff.Google Scholar
  70. 46.
    Ähnlich äußern sich Hayes, Schmenner (1978), S. 113: “The polar extremes of manufacturing organization - product and process focus - place fundamentally different demands and opportunities on a company, and the choice of manufacturing organization should essentially be a choice between them. That is, manufacturing confronts a very definite either/or choice of organization - either product-focused or process-focused. Just as individual plants must have a clear focus, so must a central manufacturing organization.”Google Scholar
  71. 47.
    Eine produktorientierte Segmentbildung läßt sich wie folgt begründen: “A factory, like anything else cannot do all things well at once, and if different products compete in markets which have some fundamental differences, then a process division often makes less sense than a product division.” Schmenner (1976), S. 104.Google Scholar
  72. 48.
    Vgl. zur ausführlichen Darstellung dieser Prinzipien Wildemann (1989), S. 42 ff.Google Scholar
  73. 49.
    “Throughout the manufacturing sector, modes of production once economical only in very large plants and for the fabrication or assembly of many identical units are now available with little cost penalty to much smaller operations. Bigger production runs are no longer obviously better.” Goldhar, Jelinek (1983), S. 142.Google Scholar
  74. 50.
    Vgl. Wildemann (1989e), S. 252, der in einer empirischen Untersuchung bei 13 von 28 befragten Unternehmen nach der Fertigungssegmentierung einen erhöhten Automationsgrad feststellte.Google Scholar
  75. 51.
    Vgl. Eidenmüller (1989); S. 127 ff.Google Scholar
  76. 52.
    Vgl. Wildemann (1989), S. 27 ff.; Kaluza (1989), S. 117.Google Scholar
  77. 53.
    Es sind aber auch Mischformen sinnvoll denkbar, indem z.B. nur das Montagewerk baureihenspezifisch segmentiert wird, wahrend ansonsten an einer prozeßorientierten Fertigungsorganisation festgehalten wird.Google Scholar
  78. 54.
    Vgl. Wildemann (1989e), S. 242 ff.Google Scholar
  79. 1.
    Vgl. hierzu Hackstein, Esser (1989), S. 36 f.; Maier-Rothe (1985), S. 158 ff.Google Scholar
  80. 2.
    Vgl. Knetsch (1987), S. 253.Google Scholar
  81. 3.
    It is more likely to be human barriers rather than technological barriers which will delay full implementation of CIM.“ Kochan, Cowan (1986), S. 4.Google Scholar
  82. 4.
    War das Personal in der Vergangenheit durch bereichsbezogenes Denken geprägt, so wird nun bereichsübergreifendes Denken gefordert. Deshalb ist neben der Vermittlung von fachbezogenem Wissen auf allen Hierarchieebenen vor allem eine Stärkung des problemorientierten Verständnisses für technische Zusammenhänge und betriebliche Abläufe notwendig. Vgl. dazu Becker, Keller (1989), S. 27.Google Scholar
  83. 5.
    Knetsch (1987), S. 3.Google Scholar
  84. 6.
    Geitner (1987), S. 31.Google Scholar
  85. 7.
    Vgl. hierzu Knetsch (1987), S. 31.Google Scholar
  86. 8.
    Die Polarisierungsthese wird beispielsweise von Ulrich,Fluri vertreten, die mit zunehmendem Automations-und Integrationsgrad der eingesetzten Technologie eine Tendenz “zu einer gewissen Polarisierung von eher monotonen, hochstandardisierten Datenerfassungs-, Überwachungs-und Hilfsaufgaben auf der einen Seite und von äusserst anspruchsvollen Problemlösungsaufgaben der Systementwicklung und des Systemunterhalts auf der anderen Seite” erwarten. Eine empirische Unterstützung dieser These wird jedoch nicht genannt. Vgl. Ulrich, Fluri (1988), S. 27 f.Google Scholar
  87. 9.
    Die Höherqualifizierungsthese unterstützt Scheer mit dem Argument einer zu erwartenden Reintegration von Teilfunktionen am Arbeitsplatz: “Generell möchte ich die Aussage wagen, daß CIM die Arbeitsplätze qualitativ anhebt, d.h. die Anforderungen an alle Beschäftigten steigen.” Scheer (1987), S. 41Google Scholar
  88. 10.
    Dies wird durch folgende Praktikeraussage verdeutlicht: “Früher haben wir immer gedacht, daB unten in der Werkstatt zukünftig nur noch Hilfsarbeiter stehen, und oben in den Schaltzentralen machen die Denker die Programme und geben denen das runter. Wir haben damals gesagt, nur so kann es gehen und wir brauchen daher zum Glück gar nicht mehr so viele gelernte Leute. Aber gerade der umgekehrte Weg ist der richtige, indem wir den Facharbeiter unten an der Maschine programmieren lassen.” Niefer (1986), S. 14.Google Scholar
  89. 11.
    Vgl. hierzu Abschnitt 4.4.3.Google Scholar
  90. 12.
    Vgl. Bühner (1986d), S. 47.Google Scholar
  91. 13.
    Vgl. Wildemann (1986b), S. 357. Gaugler (1990), S. 181 ff., unterscheidet in nachholende, simultane oder antizipierende Qualifikationsanpassung.Google Scholar
  92. 14.
    Bullinger, Salzer (1989), S. 81, befürworten aufgrund der neuartigen Anforderungen an die Mitarbeiter Schulungsmaßnahmen in Form von Seminaren und Workshops bereits vor und während der Installationsphase der Systeme.Google Scholar
  93. 15.
    Voraussetzung hierfür ist aber ein das Planungs-bzw. Einführungstempo erreichendes bzw. überschreitendes Lerntempo der zu qualifizierenden Mitarbeiter.Google Scholar
  94. 16.
    Vgl. Wildemann (1987g), S. 163.Google Scholar
  95. 17.
    Grabowski, Watterott (1989), S. 109 ff. erwarten aufgrund der steigenden Qualifikationsanforderungen durch CIM einen erhöhten Facharbeiter-und Akademikeranteil an den Personalneueinstellungen.Google Scholar
  96. 18.
    Vgl. dazu folgende Praktikeraussage: “Ich habe keine Probleme, Mitarbeiter für CIM zu gewinnen. Durch unsere technologische Führungsposition drängen die Mitarbeiter zu unserem Unternehmen.” Miska (1988), S. 104.Google Scholar
  97. 19.
    Vgl. Knetsch (1987), S. 244.Google Scholar
  98. 20.
    Dabei wird hier unterstellt, daß auch die Entgeltpolitik, speziell in fertigungsnahen, hierarchisch niedrig angesiedelten Bereichen, motivationale Auswirkungen haben kann und nicht allein als Hygienefaktor im Sinne Herzbergs anzusehen ist. Vgl. hierzu Herzberg (1966), Wagner, Stadler (1989), S. 48 ff.Google Scholar
  99. 21.
    Vgl. die Ausführungen zur Arbeitsteilung in Abschnitt 4.2. Vgl. zu möglichen Formen der Arbeitsfeldvergrößerung Wagner, Sauer (1989), S. 79 ff.Google Scholar
  100. 22.
    Vgl. Maier-Rothe (1985), S. 158.Google Scholar
  101. 23.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 147 ff.Google Scholar
  102. 24.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 165.Google Scholar
  103. 25.
    Vgl. Naschold (1990), S. 125 f.Google Scholar
  104. 26.
    Voraussetzung für derartige Maßnahmen ist aber die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle, die eine weitgehende Arbeitszeitflexibilisierung gestatten. Die Akzeptanz derartiger Modelle (z.B. Sonntagsarbeit, Schichtwechselarbeit) ist durch entsprechende entgeltpolitische Maßnahmen zu fördern.Google Scholar
  105. 27.
    Vgl. Maier-Rothe (1985), S. 159.Google Scholar
  106. 28.
    Vgl. hierzu Mackay (1990), S. 97 f.Google Scholar
  107. 29.
    Vgl. ausführlich zur Akzeptanzproblematik neuer Informationstechnologien Wagner (1983), S. 33 ff. Die Ausführungen können weitgehend auf den Bereich neuer Produktionstechnologien übertragen werden.Google Scholar
  108. 30.
    Gründe für eine derartige Aufspaltung der Belegschaft können altersbedingt (Spaltung in eine jüngere, aufstiegs-und weiterbildungsorientierte Fraktion und eine ältere, technikskeptische Fraktion) sowie qualifikationsbedingt (Spaltung in eine Facharbeiterfraktion mit technikintensiven Arbeitsinhalten und eine Fraktion un-und angelernter Kräfte mit niedrigwertigen Arbeitsinhalten) sein. Vgl. hierzu Eichener (1989), S. 130.Google Scholar
  109. 31.
    Vgl. Becker (1989), S. 27.Google Scholar
  110. 32.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 169.; Biihner (1985b), S. 433 ff.Google Scholar
  111. 33.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 169.Google Scholar
  112. 34.
    Grundsätzlich wird von Prämienlohn gesprochen, wenn sich das Entgelt aus Grundlohn und Prämie zusammensetzt. Prämien können dabei für verschiedene Kriterien einzeln oder kombiniert gezahlt werden, z.B. Qualitätspramien,Kostenersparnisprämien, Mengenprämien. Vgl. Bühner (19864), S. 83.Google Scholar
  113. 35.
    Vgl. hierzu Thom (1990), S. 184.Google Scholar
  114. 36.
    Vgl. Sporn (1990), S. 90.1 Der Versuch einer vollständigen Darstellung aller denkbaren Gestaltungsvarianten der technischen CIM-Komponenten muß zwangsläufig scheitern und soll hier nicht unternommen werden. Stattdessen werden exemplarisch die jeweils wichtigsten und konträrsten Alternativen dargestellt, ohne auf mögliche Zwischenformen einzugehen.Google Scholar
  115. 2.
    Ähnlich der in Abschnitt 4.1.2 diskutierten stufenweisen Einführung der CIM-Komponenten.Google Scholar
  116. 3.
    So können durch den Einsatz eines CAD-Systems im Konstruktionsbereich LB. die Durchlaufzeiten verkürzt, der Materialeinsatz reduziert und der Ausschuß verringert werden. Mit Hilfe von CAD ist es somit möglich, die Kosten der Vorbereitung und Durchführung der Produktion zu senken. Vgl. Kaluza (1989), S. 177.Google Scholar
  117. 4.
    Vgl. zu den Phasen des Konstruktionsprozesses Abschnitt 3.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  118. 6.
    Bzgl. der zu treffenden Kaufentscheidung formulieren Kochan,Cowan folgende Empfehlungen: “It is possible to install a CAD system using workstations from one vendor, a computer from another vendor, printers from a third and software from yet another, but this is most unlikely to give a satisfactory result unless the company has a strong computer programming department… It really is essential to go to one vendor and buy a turnkey system. This system should be chosen on the basis of the software the vendor can offer rather than the hardware… The decision about what system to install is an extremely important one because once a system has been established in a company it is extremely difficult and expensive to change vendors.” Kochan, Cowan (1986), S. 28 f.Google Scholar
  119. 7.
    Im Extremfall einer auf lange Sicht unveränderlichen Produktpalette kann ein solches Unternehmen u.U. auch völlig auf eine Rechnerunterstützung der Konstruktion verzichten und seine individuelle CIM-Lösung auf den unmittelbar fertigungsbezogenen Bereich beschranken.Google Scholar
  120. 8.
    Vgl. Bock, Bock, Scheer (1990), S. 71 ff.Google Scholar
  121. 9.
    Vgl. Scheer (1990), S. 152 ff. Vgl. Eidenmüller (1989), S. 93, insbes. Abb. 4.1–2.Google Scholar
  122. 10.
    Vgl. Scheer (1990), S. 9; Scheer (1987b), S. 89.Google Scholar
  123. 11.
    Vgl. hierzu Eidenmüller (1990), S. 34 und Eidenmüller (1989), S. 91.Google Scholar
  124. 12.
    Vgl. Eidenmüller (1990), S. 35 und Eidenmüller (1989), S. 94 ff.Google Scholar
  125. 13.
    Ein bekanntes Beispiel für die konsequent auf die Bedürfnisse der automatisierten Fertigung ausgerichtete Konstruktion eines Neuproduktes und damit für die enge Verbindung von Produkt-und ProzeStechnologieinnovation ist der 1983 eingeführte Golf II von VW und die eigens zu seiner Fertigung mit einem Investitionsvolumen von über 500 Mio. DM errichtete, vollautomatisierte Halle 54. Durch konstruktive Änderungen gegenüber seinem Vorgängermodell ist beim Golf II LB. der automatische Einbau des Triebwerkes durch Industrieroboter möglich, da das Aggregat als ganzes von vorn in die Karosserie eingesetzt werden kann. Vgl. hierzu Geitner (1985), S. 47; Kaluza (1989), S. 42.Google Scholar
  126. 14.
    Die noch weitergehende Forderung, Produkt-und ProzeStechnik nicht nur einander anzupassen, sondern sogar simultan zu entwickeln, wird in der Literatur unter dem Begriff des Simultaneous Engineering diskutiert. Vgl. Diekmann (1990), S. 21 sowie Eidenmiiller (1989), S. 111 f.Google Scholar
  127. 15.
    Vgl. Helberg (1987), S. 45.Google Scholar
  128. 16.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 202.Google Scholar
  129. 17.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 177. Zur Bedeutung des Zeitfaktors bei Konstruktion und Entwicklung vgl. Reichwald (1989), S. 316 ff.Google Scholar
  130. 18.
    Vgl. Klingebiel (1989), S. 79.Google Scholar
  131. 19.
    Vgl. Scheer (1990), S. 95.Google Scholar
  132. 20.
    Vgl. im folgenden Grabowski, Watterott (1989), S. 96 f.; 2äpfel (1989), S. 166 ff. Für die computergestützte Prilfplanung kann analog argumentiert werden.Google Scholar
  133. 21.
    Vgl. hierzu Geitner (1987/5), S. 130 f.Google Scholar
  134. 22.
    Aus Platzgründen kann hier nur auf die Fertigung im engen Sinne eingegangen werden. Zur Diskussion möglicher Gestaltungsansâtze in den Bereichen Handhabung Lagerung und Transport vgl. z.B. Geitner (1987/5), S. 192 ff.Google Scholar
  135. 23.
    In Anlehnung an Kaluza (1989), S. 114. Die Terminologie und Abgrenzung der einzelnen Konzepte erfolgt in der Literatur jedoch nicht einheitlich. Vgl. etwa Wildemann (1988), S. 59 ff.; Heinz, Martin (1989), S. 275 f.Google Scholar
  136. 24.
    Vgl. Zahn (1989b), S. 202; Goldhar, Jelinek (1983), S. 146 f: This range of possible configurations represents a range of strategic options, too. Manufacturing decisions, which require selection among these possibilities, constitute de facto choices of strategic positioning for the future… Choice of configuration represents a major corporate commitment, one that tends to endure longer than either product design or market characteristics. After all, products usually move faster through the phases of their life cycle than manufacturing system hardware can be changed.“Google Scholar
  137. 25.
    Vgl. Eberwein (1989), S. 32 f.Google Scholar
  138. 26.
    Vgl. ausführlich Köhler (1988), S. 14 ff.Google Scholar
  139. 27.
    Vgl. zu Varianten, Stand und Entwicklungstendenzen flexibler Fertigungssysteme Nieß (1979), Sp. 595 ff.Google Scholar
  140. 28.
    Wildemann (1988), S. 59 weist auf Überlappungszonen zwischen den flexibel automatisierten Fertigungskonzepten hin.Google Scholar
  141. 29.
    So erscheint folgendes Zitat zu der angesprochenen Thematik, das einen streng funktionalen Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und fertigungstechnischer Konfiguration postuliert, als wesentlich zu deterministisch: “So wird eine Industrieunternehmung, die eine Kostenführerschaft anstrebt, sich far die Anschaffung einer flexiblen Transferstraße entscheiden. Für eine Industrieunternehmung mit dem strategischen Ziel Differenzierung ist es zweckm5Big, daß sie sich für eine NC-Fertigungseinrichtung oder eine flexible Fertigungszelle entscheidet.” Kaluza (1989), S. 175.Google Scholar
  142. 30.
    Vgl. Zäpfel (1989b), S. 233.Google Scholar
  143. 31.
    Vgl. Zahn (1989b), S. 218.Google Scholar
  144. 32.
    Dadurch läßt sich der Investitionszeitpunkt für produktspezifische Anlagen in die Wachstumsphase eines Neuproduktes verschieben. Vgl. Wildemann (1987g), S. 71.Google Scholar
  145. 33.
    Vgl. Rembold (1990), S. 321. Für die Zukunft wird aber mit einem steigenden Bedarf an CAQSystemen auch in mittleren und kleinen Unternehmen gerechnet.Google Scholar
  146. 34.
    An dieser Stelle kann jedoch keine Diskussion dieser Ansätze erfolgen. Vgl. hierzu etwa Deppe (1989), S. 17 ff.; Staehle (1987), S. 692 ff.Google Scholar
  147. 35.
    Vgl. im folgenden Kaluza (1989), S. 219 ff; Wildemann (1990c), S. 624 ff.Google Scholar
  148. 36.
    Das sog. “blame-Prinzip” (Schuld an Qualitätsmängeln hat immer der andere) ist zu vermeiden. Vgl. Wildemann (1988), S. 237. Das Prinzip der Selbstkontrolle kann durch entsprechende monetäreAnreize (z.B. Qualitätsprämien) unterstützt werden.Google Scholar
  149. 37.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 235.Google Scholar
  150. 38.
    Vgl. hierzu Zink (1989), S. 381 ff.Google Scholar
  151. 39.
    Vgl. Schumann u.a. (1989), S. 8, die zu den einzelnen Kostensenkungspotentialen auch empirisch gestützte Zahlenangaben anführen.Google Scholar
  152. 40.
    Vgl. Eidenmüller (1989), S. 42.Google Scholar
  153. 41.
    Vgl. Adams (1989), S. 19.Google Scholar
  154. 1.
    Vgl. Brödner (1986), S. 76; Schnörr (1987), S. 321.Google Scholar
  155. 2.
    Vgl. zur Darstellung möglicher Konflikte der zeitbezogenen Ziele der PPS sowie zur Mittel Zweck-Beziehung zwischen kosten-und zeitbezogenen Zielgrößen Gräber (1989), S. 33 ff. sowie die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  156. 3.
    Vgl. für einen Überblick über diese Diskussion Liedl (1984), S. 20 ff. Teilweise wird durch Miteinbezug der Ziele Liefertermintreue, Bestandssenkung u.a. auch ein Trilemma oder sogar Polylemma der Ablaufplanung vermutet. Vgl. Günther (1972), S. 299 f.Google Scholar
  157. 4.
    Vgl. Grüber (1989), S. 40 ff.Google Scholar
  158. 5.
    Allerdings ist darauf hinzuweisen, daß auch das Vorhalten hoher Bestände an Halbfabrikaten und Bauteilen u.U. zu drastisch verkürzten Lieferfristen und damit zu einer Steigerung des Kundennutzens führen kann, wenn auch um den Preis erheblicher Kapitalbindung im Umlaufvermögen und der Gefahr einer eventuell am Bedarf vorbeigehenden Vorratshaltung.Google Scholar
  159. 6.
    Vgl. Jung (1989), S. 88.Google Scholar
  160. 7.
    Der Einsatz automatisierter Produktionsmittel ermöglicht durch die Entkopplung von Mensch und Maschine auch eine Ausweitung der Betriebszeit durch Pausendurchlauf und mannlose Fertigung. Vgl. Wildemann (1989e), S. 252.Google Scholar
  161. 8.
    Vgl. hierzu Eidenmüller (1989), S. 60.Google Scholar
  162. 9.
    Bisher wurden Bestende oft dazu benutzt, Probleme zu verdecken. Aus neuerer Sicht werden durch das Absenken des Bestandsniveaus Probleme und Störquellen aufgedeckt, die dann konsequent zu beseitigen sind. Vgl. zu diesem Gedanken Eidenmüller (1989), S. 45.Google Scholar
  163. 10.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 272 ff. Strenggenommen ist dabei zu unterscheiden zwischen der hier gemeinten kundenbezogenen Durchlaufzeit (von Auftragserteilung bis Auslieferung) und der betriebsbezogenen Durchlaufzeit (von Fertigungsbeginn in Fertigungsstufe 1 bis Fertigungsende in Stufe n).Google Scholar
  164. 11.
    Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.Google Scholar
  165. 12.
    Vgl. Wiendahl (1989), S. 14.Google Scholar
  166. 13.
    Das PPS-System sollte bzgl. seiner Benutzerfreundlichkeit generell so konzipiert sein, daß es auch von Mitarbeitern benutzt werden kann, die nicht täglich damit umgehen, bzw. für die die Fertigungssteuerung nur einen Teil des Aufgabenfeldes darstellt (Konsequenz eines Job Enlargement, vgl. Kap. 4.3). So ist an den Meister eines teilautonomen Fertigungsbereichs zu denken, der die Reihenfolge der zu bearbeitenden Aufträge und Arbeitsgange selbständig festlegt. Vgl. Herterich (1989), S. 15 f.Google Scholar
  167. 14.
    Vgl. hierzu die Abschnitte 4.2 und 4.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  168. 15.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 203.Google Scholar
  169. 16.
    Vgl. Zäpfel (1989), S. 194.Google Scholar
  170. 17.
    Vgl. Eidenmüller (1989), S. 143.Google Scholar
  171. 18.
    Vgl. Kernler (1990), S. 51.Google Scholar
  172. 19.
    Vgl. Abschnitt 4.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  173. 20.
    Vgl. Abschnitt 4.5.1.Google Scholar
  174. 21.
    Herterich (1989), S. 15.Google Scholar
  175. 22.
    Vgl. hierzu und im folgenden Herterich, Zell (1988), S. 1 ff.Google Scholar
  176. 23.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 328 f.Google Scholar
  177. 24.
    Vgl. zum Leitstandkonzept Scheer (1990), S. 83 ff.Google Scholar
  178. 25.
    Vgl. Hasse (1986), S. 243 ff.Google Scholar
  179. 26.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 343.Google Scholar
  180. 27.
    Vgl. allgemein zur Bildung einer Rechnerhierarchie für CIM-Anwendungen Scheer (1987b), S.Google Scholar
  181. 28.
    Vgl. Wiendahl (1989), S. 17.Google Scholar
  182. 29.
    Vgl. hierzu Zäpfel, Missbauer (1987), S. 883.Google Scholar
  183. 1.
    Scheer (1987c), S. 46, weist darauf hin, daß mit dem Begriff CIM ursprünglich auch nur die Integration von CAD und CAM bezeichnet wurde. Demgegenüber vertritt Warnecke (1987c), S. 6, ein enges CIM-Begrifjsverstandnis und beschreibt bildhaft den Prozeß einer Vollintegration: “Wenn man bei einer Inselgruppe zwei Inseln durch eine Brücke verbindet, hat man das Inselreich sicher noch nicht verkehrsmäßig erschlossen und integriert. Dieses Bild ist auch auf CIM übertragbar, so daß man eigentlich erst von CIM sprechen kann, wenn alle… Inseln miteinander verbunden sind und bereichsübergreifend alle Informationen schnell und aktuell zur Verfügung stehen.”Google Scholar
  184. 2.
    Eine ähnliche Meinung vertritt auch Bullinger (1990), S. 18: “Die realistische CIM-Perspektive für die Masse der Betriebe sind nicht maximalistische Konzepte der Voll-Integration, sondern CIM-Inseln begrenzter Ausdehnung und einzelne Integrationspfade, LB. in der Verbindung von PPS und CAD.”Google Scholar
  185. 3.
    Vgl. zu dieser These z.B. Haug (1987) S. 20; der die Ergebnisse einer Studie der Beratungsge-sellschaft Booz Allen & Hamilton über die Automationserfahrungen von 50 Weltkonzernen in Japan, USA und Europa zusammenfaßt. Danach sind Zweifel an der Wirtschaftlichkeit einer vollintegrierten CIM-Lösung zu äußern. Die Vollintegration schöpft demnach nur noch die letzten 20 Prozent des insgesamt durch die Automation zu erwartenden Rationalisierungspotentials aus und ist dafür mit den höchsten Kosten und Risiken verbunden.Google Scholar
  186. 4.
    Kosten der Integration fallen aufgrund der steigenden Komplexität des Informationssystems z.B. an für die Einhaltung der Systemsicherheit, die Systemverwaltung sowie die erhöhte Qualifikation der Mitarbeiter. Vgl. Wildemann (1987g), S. 158.Google Scholar
  187. 5.
    Vgl. ähnlich auch Kaluza (1989), S. 241.Google Scholar
  188. 6.
    Vgl. Schumann u.a. (1989), S. 12.Google Scholar
  189. 7.
    Kochan, Cowan (1986), S.9.Google Scholar
  190. 8.
    Auch Wagner warnt vor Übertreibung: “Nicht das technisch Machbare und von Verkäufern der relevanten Industrie Angebotene, sondern das organisatorisch und wirtschaftlich Sinnvolle muß die Strategie bestimmen.” Wagner (1986), S. 22.Google Scholar
  191. 9.
    Vgl. hierzu Abschnitt 4.1.2 dieser Arbeit.Google Scholar
  192. 10.
    Vgl. Schreuder, Upmann (1988), S. 10. Strenggenommen ist CIM als Investitionsobjekt zu betrachten, für das zunächst Anschaffungsauszahlungen zu tätigen sind. Kosten entstehen erst später in Form von bewertetem Leistungsverzehr, verteilt über die Nutzungsdauer dieser Investitionen.Google Scholar
  193. 11.
    Vgl. Schreuder, Upmann (1988), S. 10.Google Scholar
  194. 12.
    Die für eine derartige Integration anfallenden Kosten bremsen zunächst die CIM-Euphorie vieler Unternehmen, wie folgende Schilderung eines Praxisfalls bei Warnecke verdeutlicht: “Der Verantwortliche dort hatte genau ausgerechnet, daß die Kopplung zwischen dem PPS-und dem CAD-System eine bestimmte, nicht geringe Summe kostet. Die Schnittstelle wird in der Woche maximal fünfmal benutzt. Man entschied sich, einem Mitarbeiter die Aufgabe zu übertragen, die fein säuberlich vom Computer ausgedruckte Stückliste fein säuberlich wieder ins CAD-System einzutippen. Als CIM-Fan zuckt man da natürlich zusammen.” Warnecke (1990) S. 19. Vgl. auch Abschnitt 3.3.Google Scholar
  195. 13.
    Vgl. Scheer (1990), S. 165 ff.; Poestges (1987), S. 80.Google Scholar
  196. 14.
    Vgl. hierzu Zäpfel (1989), S. 240.Google Scholar
  197. 15.
    Beispielhaft sei die Position der BMW AG in dieser Frage angeführt: “Aus BMW-Sicht muß der Produktdatenaustausch mit BMW-Zulieferern intensiviert werden. Aus Wettbewerbsgründen steigt bei allen Zulieferern sowie bei BMW der Zwang zum Einsatz von CAD/CAM-Systemen, da mit dieser Technologie nach gemeinsamer Auffassung erhebliche Produktivitätssteigerungen durch Verringerung der Entwicklungszeit und maschinelle Weiterverwendbarkeit der Daten möglich sind. Als hemmend für den schnellen Ausbau erweisen sich die zur Zeit noch unbefriedigende Kommunikationsfähigkeit der CAD/CAM-Systeme untereinander, die hohen Anschaffungs-, Wartungs-und Schulungskosten und der Know-how-Abfluß bei Kommunikation mit BMW-Rechnern.” Koch (1986), S. 21.Google Scholar
  198. 16.
    Vgl. Scheer (1990), 5.101.Google Scholar
  199. 17.
    Vgl. hierzu Wildemann (1990b), S. 311 f.Google Scholar
  200. 18.
    Auch Koch betont primär den Rationalisierungseffekt betriebsübergreifender Integrationsschritte: “Die Integration von Informationssystemen endet nicht an den Werkstoren. Die intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten und eine reibungslose, rasche Kommunikation sind zwingende Voraussetzung zur Nutzung aller Rationalisierungspotentiale.” Koch (1986), S. 11.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

Authors and Affiliations

  • Ulrich Bodo Görgel

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