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Strategische Unternehmensplanung und Produktion

  • Ulrich Bodo Görgel
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 87)

Zusammenfassung

In diesem Kapitel der Arbeit sollen zunächst einige grundlegende Ausführungen zu Inhalt, Prozeß und Ebenen strategischer Planung gemacht werden, bevor aufbauend auf der Diskussion alternativer Wettbewerbsstrategien der betriebliche Funktionsbereich Produktion als Gegenstand strategischer Planung zu betrachten ist. Dabei wird das im Mittelpunkt dieser Arbeit stehende Computer Integrated Manufacturing im Rahmen der Diskussion von Elementen einer Produktionsstrategie als eine Form von Prozeßtechnologieinnovationen charakterisiert. Anschließend wird analysiert, über welche Ansatzpunkte CIM grundsätzlich als Instrument zur Unterstützung der alternativen Wettbewerbsstrategietypen funktional wirken kann.

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Literatur

  1. 2.
    Die Begriffe strategische Planung und strategische Unternehmensplanung werden in der Literatur häufig synonym verwendet. Vgl. z.B. Kreikebaum (1989), S. 23.Google Scholar
  2. 3.
    Im Rahmen dieser Arbeit wird als oberstes Ziel einer auf Dauer angelegten Unternehmung der langfristige Systemerhalt unterstellt.Google Scholar
  3. 4.
    Vgl. Zahn (1989c), Sp. 1904.Google Scholar
  4. 5.
    Vgl. in diesem Zusammenhang auch den Begriff der Critical Success Factors (CSF) bei Rockart (1979), S. 81 ff.; zitiert bei Scheer (1990), S. 123. Rockart definiert CSF als Bereiche bzw. Aktivitäten, die verbessert werden müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Er nennt als CSF für den Fertigungsbereich beispielhaft die Produktionsplanung, die Durchdringung ausländischer Märkte (Standortdiversifikation) sowie die Produktionsautomatisierung.Google Scholar
  5. 6.
    Vgl. Zäpfel (1989), S. 9.Google Scholar
  6. 7.
    Eine strategische Geschäftseinheit stellt eine Subeinheit eines Unternehmens dar, die ein Umweltsegment bearbeitet, durch eine bestimmte Wettbewerbsposition gekennzeichnet ist und eigenständige Strategien durchführen kann. Vgl. Zäpfel (1989), S. 33.Google Scholar
  7. 8.
    Vgl. Gälweiler (1987), S. 26; Kirsch, Trux (1989), Sp. 1924; Ewald (1989), S. 15. Winand betont, daB Erfolgspotentiale nur situativ operationalisierbar und sachlich und zeitlich an die Definition des Aktionsraums der Unternehmung, also die Produkt-Markt-Technologie-Kombinationen bis zum Planungshorizont, gebunden sind. Vgl. Wienand (1989), Sp. 443. Ähnlich auch Stein (1988), S. 399.Google Scholar
  8. 10.
    Zum Problem der Identifizierung des relevanten Marktes bzw. der relevanten Wettbewerber vgl. Albach (1978), S. 702 ff.Google Scholar
  9. 11.
    Gemäß einer Abgrenzung strategischer von operativer Planung nach Wienand zielt strategische Planung auf die Schaffung von Erfolgspotentialen zwecks Sicherung bzw. Verbesserung der Überlebenschancen. Operative Planung zielt hingegen auf die Konkretisierung und Realisierung der vorstrukturierten Potentiale, letztlich also auf Überführung der Potential-in Erfolgs-und Finanzgrößen. Vgl. Wienand (1989), Sp. 440 f.Google Scholar
  10. 12.
    Vgl. Ulrich, Fluri (1988), S. 94.Google Scholar
  11. 13.
    Die Literatur bietet eine nahezu unübersehbare Fülle von Definitionsversuchen für den Strategiebegriff. Vgl. statt vieler Kreikebaum (1989), S. 22 f.; Hinterhuber (1989), S. 7 f.; Schreyögg (1984), S. 5. Google Scholar
  12. 14.
    Vgl. Klingebiel (1989), S. 37.Google Scholar
  13. 17.
    Damit wird hier unter Planung sowohl die Generierung von als auch die Entscheidung für eine Alternative verstanden, also die Einheit von Planung und Entscheidung, die sich oft auch personal ausdrückt, unterstellt.Google Scholar
  14. 19.
    Die nach einem weiteren Begriffsverständnis ebenfalls zur Planungssphäre gehörenden Phasen der Strategieumsetzung und der strategischen Kontrolle werden jedoch implizit in Kapitel 4 am Beispiel der Umsetzung einer auf der Prozeßtechnologieinnovation CIM basierenden Produktionsstrategie mitbehandelt.Google Scholar
  15. 20.
    Vgl. Ulrich, Fluri (1988), S. 101.Google Scholar
  16. 23.
    Vgl. Staehle (1987), S. 347. Auf die vielfältigen Instrumente strategischer Planung wie z.B. Gap-Analysen, Stärken/Schwächen-Profile, Portfolio-Analysen etc. kann an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Vgl. hierzu z.B. Kreikebaum (1989).Google Scholar
  17. 24.
    Vgl. Zahn (1989c), Sp. 1907.Google Scholar
  18. 25.
    Vgl. Klingebiel (1989), S. 37; ähnlich auch Werkmann (1989), S. 27. Teilweise wird die Abgrenzung der Strategietypen auch an ihrem organisatorischen Geltungsbereich festgemacht. Vgl. Kreikebaum (1989), S. 38.Google Scholar
  19. 26.
    Vgl. Werkmann (1989), S. 27.Google Scholar
  20. 27.
    Vgl. Werkmann (1989), S. 27 f.Google Scholar
  21. 1.
    Unter Wettbewerbsvorteil soll hier eine relativ zu den Wettbewerbern günstigere Kosten-Nutzen-Relation der Unternehmensleistung aus Kundensicht verstanden werden. Vgl. Meffert, Benkenstein (1989), S. 785.Google Scholar
  22. 2.
    Vgl. Zäpfel (1989), S. 250.Google Scholar
  23. 3.
    Vgl. Porter (1985), S. 6; dessen Theorien zur strategischen Unternehmensführung in jüngerer Zeit stark beachtet wurden.Google Scholar
  24. 4.
    Vgl. Porter (1989), S. 35.Google Scholar
  25. 6.
    Porter unterscheidet in seiner Terminologie zwischen zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen (basic types of competitive advantage), nämlich niedrigen Kosten oder Differenzierung, und drei Strategietypen (generic strategies), die sich aus den Grundtypen, kombiniert mit dem Tätigkeitsbereich, für den das Unternehmen sie zu erreichen sucht, ergeben. Vgl. Porter (1989), S. 31.Google Scholar
  26. 7.
    Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll daher die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte nicht explizit als eigenständige strategische Option betrachtet werden, da sie eine primär die absatzwirtschaftliche Sphäre betreffende Entscheidung (Wahl der zu bearbeitenden Marktsegmente) darstellt, die für den Produktionsbereich und damit für die Gestaltung einer CIM-Lösung nicht als operationale Zielvorgabe wirken kann.Google Scholar
  27. 8.
    Vgl. Porter (1989), S. 38.Google Scholar
  28. 9.
    Porter (1989), S. 40 (Fettdruck nicht im Original).Google Scholar
  29. 10.
    Vgl. hierzu Porter (1989), S. 59 ff.Google Scholar
  30. 14.
    Vgl. Henderson (1974), S. 19 ff.; Kreikebaum (1989), S. 75 f.; Staehle (1989), S. 600 ff.Google Scholar
  31. 15.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 23 1.Google Scholar
  32. 17.
    Die leichte Imitierbarkeit der Kostenfiihrerschaftsstrategie birgt die Gefahr starker Renditeverluste oder gar ruinöser Preiskämpfe ganzer Branchen in sich, die bereits Schmalenbach mit der These von der Zerstörung der freien Wirtschaft durch die fixen Kosten aufzeigte. Vgl. Schmalenbach (1928), S. 244 ff., zitiert bei Meyer (1988), S. 73.Google Scholar
  33. 18.
    Vgl. ZApfel (1989b), S. V.Google Scholar
  34. 19.
    Preiselastizität ist definiert als das Verhältnis der relativen (prozentualen) Nachfrageänderung nach einem Gut zu der sie auslösenden relativen (prozentualen) Änderung des Preises dieses Gutes. Vgl. Meffert (1987), S. 242.Google Scholar
  35. 3.
    Vgl. hierzu auch folgende Äußerung: “Manufacturing systems often represent the lion’s share of an industrial company’s human and financial assets, but managers have been slow to acknowledge the central importance of these systems to the overall performance of their organizations.” Goldhar, Jelinek (1983), S. 141.Google Scholar
  36. 4.
    Detter, Hinterhuber (1989), S. 54. Ähnlich Schneider (1989), S. 10 f.Google Scholar
  37. 6.
    Vgl. zum Begriff des strategischen Produktionsmanagements ZSpfel (1989), S. 2 f.Google Scholar
  38. 7.
    Vgl. Eidenmiiller (1989), S. 13 f.Google Scholar
  39. 8.
    Die inhaltliche Konkretisierung der Strategien für den Produktionsbereich erfolgt in einer weiteren Planungsphase und ist Aufgabe des taktischen Produktions-Managements. Vgl. dazu ausführlich Zäpfel (1989b), S. 7 ff.Google Scholar
  40. 9.
    Vgl. Hinterhuber (19896), S. 48 ff.Google Scholar
  41. 10.
    Vgl. hierzu und im folgenden Zäpfel (1989), S. 115 ff. sowie Zahn (1988), S. 516 ff. Klingebiel (1989), S. 291 ff. spricht von Strategievariablen und führt eine differenziertere Untergliederung der Produktionsstrategie in einzelne Elemente an.Google Scholar
  42. 11.
    Die Begriffe Technologie und Technik werden oft synonym verwendet, eine Unterscheidung erscheint jedoch zweckmäßig. Unter Technologie wird dann die Kenntnis von natur-bzw. ingenieurwissenschaftlichen Wirkungszusammenhängen verstanden. Der Begriffsinhalt bezieht sich somit auf das gesamte Problemlösungswissen, das bei der Entwicklung von Produkten oder Produktionsprozessen Verwendung finden kann. Technik beinhaltet dagegen die Anwendung von Technologien zur Problemlösung in wirtschaftlich verwertbaren Produkten bzw. Leistungen. Technologischer Fortschritt entsteht durch neue Lösungsprinzipien, technischer Fortschritt erst dann, wenn diese Lösungsprinzipien in Produkten bzw. Produktionsprozessen Verwendung finden. Vgl. hierzu Zäpfel (1989), S. 35.Google Scholar
  43. 12.
    Vgl. Wildemann (1986b), S. 340.Google Scholar
  44. 15.
    Es soll im weiteren ausschließlich aus Sicht des CIM-Anwenders und nicht aus der Perspektive der Anbieter von CIM-Komponenten bzw. -systemen argumentiert werden, für die CIM eine Produkttechnologie-Innovation darstellt.Google Scholar
  45. 16.
    Eine Abgrenzung der Innovation zur Invention nimmt Perillieux vor. Danach bezeichnet Invention bzw. Erfindung die technische Realisierung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse. Konkret kann unter Invention ein technisch funktionsfdhiger Prototyp verstanden werden. Unter Innovation wird hingegen die erstmalige wirtschaftliche Anwendung von Inventionen zur Erreichung der Unternehmensziele verstanden. Im Verfahrensbereich spricht man somit beim erstmaligen Einsatz im Leistungserstellungsprozeß von Innovationen. Vgl. Perillieux (1987), S. 16.Google Scholar
  46. 18.
    Vgl. Wildemann (1988b), S. 119. Dieses Argument halt auch viele Unternehmen von der Konsultation externer Berater bei der CIM-Einführung ab, um der Gefahr zu entgehen, standardisierte Konzepte ohne eigenen Know-how-Aufbau zu übernehmen und evtl. sogar spezifisches Produktions-Know-how über den Berater an Konkurrenten zu verlieren.Google Scholar
  47. 19.
    Vgl. Wildemann (1986), S. 10 ff.Google Scholar
  48. 28.
    Eine Standortinnovation i.S.v. Errichtung eines völlig neuen Werkes “auf der grünen Wiese” wird häufig als ideale, wenn auch selten gegebene Voraussetzung zur Realisierung von CIM betrachtet, da in diesem Falle keine mühsame Integration bestehender Insellösungen betrieben werden muß, sondern die Umsetzung eines theoretischen Idealkonzepts angestrebt werden kann. Als bisher ehrgeizigstes und aufwendigstes Projekt dieser Art ist die Errichtung des Saturn-Werkes von General Motors zu bezeichnen, das mit einem Investitionsvolumen von 3,5 Mrd. US$ in eine wegweisende CIM-Fabrik zur Produktion eines “Welt-Autos’ geformt werden sollte. Vgl. zum mangelnden Erfolg dieses Projektes Malsch (1989), S. 137 ff.Google Scholar
  49. 31.
    Bei einfachen Produkten, bei denen weder im Produkt selbst noch in seiner Herstellungstechnik eine Differenzierung zum Wettbewerb möglich erscheint, werden sich standortbedingte Kostennachteile tendenziell am stärksten auswirken, denn bei derartigen Produkten, bei denen ein intensiver Preiswettbewerb vorherrscht, gilt es, die Kostenführerschaft zu erreichen. Vgl. Eidenmüller (1989), S. 11.Google Scholar
  50. 32.
    Vgl. hierzu Abschnitt 4.3 dieser Arbeit.Google Scholar
  51. 1.
    Ähnlich auch Picot (1990), S. 4 f.: “Technologieintegration kann in einer Unternehmung die marktliche Leistungsseite (integrierte Technologie als marktliches Leistungsangebot) und/ oder die ProzeBseite (integrierte Technologie als Instrument der Leistungserstellung) betreffen. Sie wirkt damit potentiell auf alle internen und externen Felder ein, durch die strategische Wettbewerbsvorteile beeinflußt werden können. Mit Hilfe integrierter Technologien lassen sich die beiden unternehmerischen Grundstrategien unterstützen, nämlich: Kostenführerschaft (z.B. durch interne Rationalisierung und Einbindung benachbarter Stufen) und Differenzierung (z.B. durch zusätzliche Leistungen und flexibles Eingehen auf Kundenprobleme).”Google Scholar
  52. 2.
    Vgl. Zahn (1989b), S. 196.Google Scholar
  53. 3.
    Ausgangspunkt sind dabei in jedem Fall die Produkt-Markt-Technologie-Strategien einer Unternehmung. Diese definieren die unternehmensspezifischen Leistungskriterien, die als Zielgrößen in die Gestaltung der Produktionsprozesse im Zuge der CIM-Einführung eingehen müssen. Aus den Strategien sind insbes. Aussagen zu Kosten, Lieferbereitschaft, Qualität und Flexibilität abzuleiten. Vgl. Gantert (1987), S. 414.Google Scholar
  54. 5.
    Zäpfel grenzt den Begriff Automatisierung von der Mechanisierung ab. Unter Mechanisierung versteht er das Ersetzen menschlicher Arbeit in ihrer hauptsächlich energetischen und ausführenden Funktion durch technische Mittel. Die lenkenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeiten verbleiben dabei beim Menschen. Automatisierung heiBt dagegen Ersetzen menschlicher Arbeit sowohl bei energetischen und ausführenden als auch (teilweise) bei lenkenden Tätigkeiten durch technische Mittel. Vgl. Zäpfel (1989b), S. 107. Vgl. auch Eberwein (1989), S. 14; Drumm (1979), Sp. 286.Google Scholar
  55. 6.
    Strengenommen ist zu unterscheiden zwischen Faktorproduktivitdten, die die Relation von Gesamtoutput zur Einsatzmenge jeweils eines Produktionsfaktors angeben und einer nur theoretisch ermittelbaren Gesamtproduktivität, die das Verhältnis von Gesamtoutput zu Gesamtinput bezeichnet. Vgl. Adam (1986), S. 13.Google Scholar
  56. 7.
    PIMS = Profit Impact of Market Strategies. Vgl. hierzu Buzzell, Gale (1989); Wildemann (1987g), S. 22 f.Google Scholar
  57. 10.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 237. Eversheim (1990), S. 112, weist auf das Problem der wirtschaftlichen Rechtfertigung von CIM hin, da es aufgrund der hohen Investitionssummen selbst bei deutlichem Produktivitätsanstieg oft nicht möglich ist, die für die Genehmigung von Investitionsvorhaben üblicherweise vorausgesetzten kurzen Amortisationszeiten zu erreichen.Google Scholar
  58. 11.
    “These new manufacturing technologies may provide lower unit costs, but they may also require substantial initial outlays. For fully integrated systems, the up-front investment is often greater than that for comparable nonintegrated or noncontrolled equipment - a cost difference comparable to that between the early numerically controlled machine tools and the manual systems that preceded them. Naturally, with increased cost, the ante is up for management: the risk is higher, the gamble is greater. Indeed, costs often reach the ‘you bet your company’ magnitude.” Goldhar, Jelinek (1983), S. 142.Google Scholar
  59. 12.
    Vgl. Heinz, Martin (1989), S. 276.Google Scholar
  60. 15.
    Der relativ abstrakte Begriff des Kundennutzens läßt sich durch Dekomposition in einzelne Nutzenfaktoren wie Produktqualität; Servicequalität oder Flexibilität gegenüber Kundenwünschen besser operationalisieren. Auf diese Weise können dem Fertigungsbereich konkretere Vorgaben zur Schaffung von Kundennutzen gemacht werden. Vgl. hierzu Hanssmann (1990), S. 32.Google Scholar
  61. 19.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 266; Meffert (1985), S. 121; Reichwald, Behrbohm (1983), S. 831.Google Scholar
  62. 20.
    Vgl. Reichwald, Behrbohm (1983), S. 838.Google Scholar
  63. 21.
    Je größer dabei die Verschiedenartigkeit der Aufgaben und je geringer der notwendige Umstellungsaufwand ist, umso höher ist die Flexibilität.Google Scholar
  64. 23.
    Vgl. Reichwald, Behrbohm (1983), S. 836 ff. Kaluza (1989), S. 271, unterscheidet in eine passive Komponente der Flexibilität zur Abwehr von Marktrisiken und eine aktive Komponente zur Wahrnehmung von Marktchancen.Google Scholar
  65. 24.
    Vgl. Meffert (1985), S. 124 f.; Jacob (1990), S. 15 ff.Google Scholar
  66. 25.
    Vgl. Kaluza (1989), S. 268.Google Scholar
  67. 26.
    Vgl. Wildemann (1989e), S. 253; Steven (1989), S. 1030.Google Scholar
  68. 27.
    Für viele Branchen wird die Entwicklungszeit für Neuprodukte zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor. Für die Elektronikindustrie wird z.B. geschützt, daß eine um sechs Monate verzögerte Produkteinführung bereits eine Gewinneinbuße über die gesamte Produktlebensdauer von ca. 30% bewirken kann. Demgegenüber treten die Höhe der Fertigungskosten oder die Überschreitung der Entwicklungskosten in den Hintergrund. Die “time to market” wird zum bestimmenden Wettbewerbsfaktor. Vgl. Scheer (1990), S. 93; Bullinger, Wasserloos (1990), S.Google Scholar
  69. 30.
    Aufgrund der Risiken, die die in Beständen gebundene Flexibilität aufweist, geht jedoch die Tendenz klar in Richtung der Kapazitätsflexibilität, die die Anpassungszeit an Nachfrageveränderungen verkürzt und damit das Bestandsrisiko und den Zeitdruck im Wettbewerb vermindert. Vgl. Wildemann (1987g), S. 114.Google Scholar
  70. 31.
    Vgl. auch Eidenmüller (1989), S. 43: “Hohe Flexibilität ist nicht zum Nulltarif zu haben… Bei den hohen Investitionen in eine flexibel automatisierte Fertigung muß daher immer wieder gefragt und gerechnet werden, ob die Reduzierung der Durchlaufzeiten und die Erhöhung der Flexibilität auch in Wettbewerbsvorteile umgewandelt werden können.”Google Scholar
  71. 32.
    Vgl. Reichwald, Behrbohm (1983), S. 841.Google Scholar
  72. 33.
    Vgl. Wildemann (1989e), S. 253.Google Scholar
  73. 34.
    Vgl. Herrmann (1983), S. 267. Nicht nachvollziehbar erscheint jedoch die weitere Argumentation von Herrmann: “Genauso wie bei jeder anderen Versicherung hofft man, der Versicherungsfall möge niemals eintreten, auch wenn die Prämie dadurch nutzlos werden sollte… So ist jeder Fertigungsbereich glücklich, wenn das Aufgabenspektrum konstant und damit einigermaßen planbar bleibt.” Dem ist entgegenzuhalten, daß Unternehmen, die aufgrund ihrer wettbewerbsstrategischen Ausrichtung als Leistungsdifferenzierer eine hohe fertigungswirtschaftliche Flexibilität aufbauen, auch anstreben, diese zu nutzen und damit die vorhandenen Potentiale in tatsächliche Erfolgsgrößen zu überführen.Google Scholar
  74. 35.
    So wurde als größtes zu lösendes Problemfeld anläßlich einer grundlegenden Umstrukturierung des Produktionsbereichs der Daimler Benz AG von deren Vorstandsmitglied Niefer bezeichnet: “Die Flexibilität. Sie müssen sich vorstellen, hier arbeiten 160.000 Menschen und deren Arbeitsplätze planen Sie. Wenn Sie sich jetzt einrichten auf einen 4-Zylinder-Motor und der Markt sagt: ”Ich möchte einen 6-Zylinder-Motor“, dann haben Sie möglicherweise eine Motoreninstallation für 500–600 Mio DM, die nicht ausgelastet ist. Henry Ford hat gesagt, Du kannst jedes Auto von mir haben, nur schwarz muß es sein. Das können wir heute nicht mehr bringen.” Niefer (1986), S. 13.Google Scholar
  75. 36.
    Ausschlaggebend ist dabei die Qualität der eigenen Produkte im Vergleich zu den Produkten der Wettbewerber, beurteilt aus Sicht des Kunden. Vgl. hierzu und im folgenden Wildemann (1987g), S. 24; Zäpfel (1989 b), S. 13 ff.Google Scholar
  76. 39.
    So besagen einschlägige Statistiken, daß bisher ca. 80% der Kunden-Mängelrügen sich auf produktbegleitende Leistungen wie z.B. Verpackung, Lagerung, Transport, Handling, Bestell-und Rechnungswesen etc. beziehen und nur 20% auf das eigentliche Produkt. Vgl. Adams (1989), S. 19.Google Scholar
  77. 40.
    An dieser Stelle kann nicht vertiefend auf die genannten Ansätze eingegangen werden. Vgl. hierzu Chase, Garwin (1989), S. 61 ff.Google Scholar
  78. 41.
    Vgl. zum Thema “die Fabrik als Labor” auch Wildemann (1990c), S. 611 ff.Google Scholar
  79. 43.
    Zur Messung der relativen Qualität in der Wahrnehmung des Kunden bietet sich außerdem das in der Marketingforschung eingesetzte Verfahren der Conjoint-Analyse an. Vgl. hierzu ausführlich Backhaus u.a. (1989).Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

Authors and Affiliations

  • Ulrich Bodo Görgel

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