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Einleitung

  • Ulrich Bodo Görgel
Chapter
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Part of the Neue betriebswirtschaftliche Forschung book series (NBF, volume 87)

Zusammenfassung

Industrieunternehmen vieler Branchen sehen sich gegenwärtig vielfältigen und wachsenden Herausforderungen gegenüber. Tiefgreifende und sich gegenseitig beschleunigende Diskontinuitäten 1 in der wirtschaftlichen und technologischen Entwicklung verändern die Marktbedingungen und beeinflussen die Wettbewerbspositionen der Unternehmen.

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Literatur

  1. 1.
    Diskontinuitäten sind abrupte Veränderungen unternehmensrelevanter Umweltbedingungen in verschiedenen Bereichen (z.B. Politik, Wirtschaft, Technologie), die “die Gefahr von Fehlanpassungen zwischen Umwelt, Unternehmensstruktur und Strategievariablen mit entsprechenden Konsequenzen für die Unternehmensentwicklung” erhöhen. Vgl. Klingebiel (1989), S. 7.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. hierzu Bühner (1985c), S. 263 ff.; Kahl (1987), S. 101; Köhler (1988), S. 1.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Wildemann (1988), S. 15; Bühner (1986d), S. 1.Google Scholar
  4. 4.
    that is, efficiencies wrought by variety, not volume.. Economies of scope exist where the same equipment can produce multiple products more cheaply in combination than seperately. Changeover times (and therefore costs) are negligible, since the task of machine set-up involves little more than reading a computer program.“ Goldhar, Jelinek, (1983), S. 142 f.Google Scholar
  5. 5.
    Die Begriffsdefinition und eingehende Betrachtung dieser Faktoren erfolgt in Abschnitt 2.5.Google Scholar
  6. 6.
    Neue Produktionstechnologien lassen sich in Abhängigkeit von ihrem bisherigen Diffusionsgrad differenzieren in absolut neu am Markt erscheinende (Typ A), für die betreffende Branche neue (Typ B) oder für das eigene Unternehmen neue (Typ C) Technologien. Charakteristische Eigenschaften neuer Produktionstechnologien sind die Möglichkeit zur Integration in einen gemeinsamen InformationsfluB, ein hoher Automationsgrad sowohl im Bereich der ProzeBsteuerung und -überwachung wie auch im Bereich der Werkstück-und Werkzeughandhabung sowie die Flexibilität zur Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen. Vgl. hierzu ausführlich Wildemann (1987), S. 6 ff.Google Scholar
  7. 7.
    Today’s new manufacturing technologies demand a serious rethinking of corporate strategy…The availability of electronic controls and programmable machines will also force management to consider not only the impact of strategy on manufacturing decisions but also the impact of manufacturing decisions on a company’s strategic options.“ Goldhar, Jelinek (1983), S. 144.Google Scholar
  8. 8.
    Die Reihenfolge der Nennungen entspricht dem Ergebnis einer vom Forschungsinstitut für Rationalisierung der RWTH Aachen 1987 durchgeführten Expertenbefragung zu den Zielen der CIM-Einführung. Vgl. Kahl (1987), S. 101.Google Scholar
  9. 9.
    Produktivität wird nachfolgend im Sinne einer Output/Input-Relation als das Verhältnis von Ausbringungsmenge zur jeweiligen Faktoreinsatzmenge verstanden.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. z.B. Scheer (1990), S. 3 ff.Google Scholar
  11. 11.
    In Deutschland wurde erstmals auf der Hannover Messe 1985 mit dem Begriff CIM von großen Anbietern der Informationstechnik geworben. Ursprünglich stammt der Terminus aus den USA, wo er bereits in den 70er Jahren von Harrington,allerdings mit rein technologischer Bedeutung, geprägt wurde. Vgl. Geitner (1987/ 5), S. 307.Google Scholar
  12. 12.
    Teilweise wird der Integrationsgedanke auch über den Produktionsbereich hinaus gefaßt und um die Funktionen der rechnerunterstützten kaufmännischen Verwaltung unter der Bezeichnung Computer Aided Office (CAO) erweitert. Insbesondere die Siemens AG propagiert die Synthese von CIM und CAO unter dem Oberbegriff Computer Aided Industry (CAI). Vgl. Geitner (1987/6), S. 151. Auch Thom betont, daß das englische “Manufacturing” nicht dazu verleiten dürfe, bei CIM ausschließlich an den Produktionsbereich im engeren Sinne (Fertigung) zu denken. Gemeint sei vielmehr der ganze Industriebetrieb. Vgl. Thom (1990), S. 181.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Miska (1988), S. 11. Daher bezeichnet Schramm CIM-Konzepte als “trojanische Pferde für die Vermarktung von Teilsystemen, verbunden mit dem Versprechen, daß sie sich später integrieren lassen. ” Schramm (1987), S. 12.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. z.B. Gantert (1987), S. 413; Zipfel (1989), S. 121; Kahl (1987), S. 106.Google Scholar
  15. 15.
    AWF-Empfehlung (1985), 5.10.Google Scholar
  16. 16.
    Vgl. zu diesen Aspekten sowie grundsätzlich zur Beschreibung von Systemtechnologien Weiss (1989), S. 5 ff.Google Scholar
  17. 17.
    AWF-Empfehlung (1985), S. 10. Allerdings hat sich die hier vorgenommene Zusammenfassung aller CA-Komponenten unter den Oberbegriff CAD/CAM in der Literatur nicht einheitlich durchgesetzt.Google Scholar
  18. 18.
    Unless there is a greenfield site, the implementation of the CIM strategy is unlikely to be a turnkey operation due to the enormity of the task. It is most likely to be incremental, transforming the facility into a ‘factory of the future’ on an evolutionary rather than a revolutionary basis. In some areas, completely new technology will have to be introduced, but in most others, existing ’islands’ of automation will need to be linked.“ Kochan, Cowan (1986), S. 5.Google Scholar
  19. 19.
    Scheer spricht in diesem Zusammenhang von CIM-Teilketten deren Auswahl und Reihenfolge sich an branchen-und betriebsspezifischen Merkmalen auszurichten hat. Als typische CIM-Teilketten beschreibt er die Verbindung von Planung und Steuerung, die Verbindung von CAD und CAM, die Verbindung der Grunddatenverwaltung sowie die Verbindung von Betriebsdatenerfassung (BDE) und CAM. Vgl. Scheer (1990), S.77 ff.Google Scholar
  20. 20.
    Ähnlich auch Franz, Hesseler (1989), S. 6.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. Gantert (1987), S. 413.Google Scholar
  22. 22.
    Die CIM-Realisierung kann als Projekt bezeichnet werden, da es sich um eine zeitlich beschränkte, einmalige Sonderaufgabe mit festgelegtem Ziel und hohen Unsicherheiten unter Beteiligung mehrerer Personen bzw. Fachrichtungen handelt. Vgl. allgemein zum Projektbegriff Frese (1987), S. 460. Prinzipiell gelten somit dieselben Regeln zur Projektdurchführung wie bei anderen (informationstechnologischen) Projekten auch. Allerdings ist auf einige Kriterien hinzuweisen, in denen sich CIM-Projekte von anderen grundlegend unterscheiden und die daher besondere Maßnahmen zur Realisierung erforderlich machen. Geitner (1987 /5), S. 328, nennt die folgenden Charakteristika: größere strategische Reichweite, größerer Umfang hinsichtlich Aufgaben und Funktionen, größere Integration sowie Zusammenwirken von Informations-und Fertigungstechnik.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. zu der Interdisziplinarität von CIM-Projekten Thom (1990), S. 183; Wildemann (1987g), S. 197.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. z.B. Wildemannn (1988b), S. 118: “Durch CIM können die Produktkosten gesenkt und zugleich Verbesserungen bei den Eigenschaften des Produkts erzielt werden.” Ähnlich Bühner (1986d), S. 1; Wildemann (1989e), S. 227.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. zur Darstellung der traditionellen Zielkonflikte zwischen Produktivität und Flexibilität der Fertigung bzw. zwischen Qualität und Kosten der Leistungserstellung sowie zur Abgrenzung dieser Begriffe z.B. Klingebiel (1989), S. 163 ff.; Zahn (1988), S. 523.Google Scholar
  26. 26.
    Zur Darstellung produktionswirtschaftlicher Zielkonflikte im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung vgl. z.B. Adam (1988), S. 5 ff.; Wildemann (1988), S. 49 ff.Google Scholar
  27. 27.
    Skinner (1969), S. 138.Google Scholar
  28. 28.
    Anerkannt scheint allgemein, daß neue Fertigungstechnologien, ermöglicht durch die Informationstechnologien der Mikroelektronik und Computertechnik, für viele Unternehmen einen technischen und betriebswirtschaftlichen Quantensprung der Effizienz bedeuten bzw. versprechen.“ Günter, Kleinaltenkamp (1987), S. 323. Meffert (1990), S. 71, formuliert sogar: ”Im Hinblick auf die Wirkungen der integrierten Technologien kann ohne Übertreibung von einer dritten industriellen Revolution gesprochen werden.“Google Scholar
  29. 29.
    Wagner spricht in bezug auf die rapide informationstechnologische Entwicklung (Miniaturisierung, Dezentralisierung, Vernetzung) von einer Steigerung der Gestaltungsflexibilität, die die Gestaltungsträger von Informationssystemen vor immer komplexere Aufgaben stelle. Vgl. Wagner (1983), S. 4.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. hierzu Koch (1986), S. 7 ff.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. Wheelwright, Hayes (1985), S. 99 ff., die in diesem Zusammenhang ein “competing through manufacturing” fordern.Google Scholar
  32. 32.
    In jüngster Zeit sind einige Abhandlungen zu Teilaspekten dieser Problematik veröffentlicht worden. So untersucht Klingebiel (1989) die Wettbewerbseffekte von Prozeßinnovationen am Beispiel der deutschen Automobilindustrie; Kaluza (1989) geht speziell auf den Aspekt des Erzeugniswechselpotentials als Eigenschaft neuer Produktionstechnologien ein.Google Scholar
  33. 33.
    CIM-Lösungen werden nämlich nur dann halten was sie versprechen, wenn sie in einer expliziten Produktionsstrategie aufgehen, die wiederum in eine wettbewerbsgerechte Geschäftsfeldbzw. Unternehmensstrategie integriert sein muß.“ Zahn (1989b), 5. 195.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. Porter (1989), S. 31 ff.Google Scholar
  35. 35.
    Dies entspricht dem Grundgedanken einer Dynamisierung der strategischen Planung, der eine einmalige und festgeschriebene Strategiebestimmung ablehnt und stattdessen von der Vorteilhaftigkeit eines richtig “getimeten” Strategiewechsels ausgeht. Vgl. hierzu Kleinaltenkamp (1987), S. 31 ff; Gilben, Strebel (1988), S. 28 ff.Google Scholar
  36. 36.
    Zum Begriff des “strategy shift” vgl. Gilbert, Strebel (1988), S. 28 ff.Google Scholar
  37. 37.
    There is no standard formula as to how a company should adopt computers to create a CIM plant. All companies operate in different ways and in different market places, and each one must devise its own strategy for success.“ Kochan, Cowan (1986), S. 2.Google Scholar
  38. 38.
    Vgl. zum situativen Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre Staehle (1987), S. 79: “Die zentrale These situativer Ansätze lautet: Es gibt nicht eine generell gültige, optimale Handlungsalternative, sondern mehrere situationsbezogen angemessene. Die Aufgabenstellung situativer Ansätze besteht folglich darin,… aus der Menge der logisch denkbaren Alternativen diejenigen auszuwählen, die unter genau zu spezifizierenden Bedingungen (Situationen) erfolgversprechend und faktisch realisierbar sind.” Vgl. auch Kieser, Kubicek (1983), S. 35; Ulrich, Fluri (1988), S. 19.Google Scholar
  39. 39.
    Zwar formulieren Bullinger, Salzer: “Grundsätzlich ist CIM von der Unternehmensgröße und der Branche unabhängig”, jedoch ergänzen sie einschränkend: “Es muß jedoch nach den jeweiligen Schwerpunkten der einzelnen Unternehmen differenziert werden, um eine individuelle Lösung zu entwickeln… Die Forderung für jedes Unternehmen lautet deshalb, daß alle Investitionen far die Technologieplanung auf die kritischen Erfolgsfaktoren im zukünftigen Wettbewerb ausgerichtet werden müssen.” Bullinger, Salzer (1989b), S. 64.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. Gilbert, Strebel (1988), S. 28 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 1992

Authors and Affiliations

  • Ulrich Bodo Görgel

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