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Die Grundlagen des Modells

  • Erich Zahn

Zusammenfassung

Industrial Dynamics (1) beschäftigt sich mit dem dynamischen Verhalten sozialer Systeme. Die der Methode immanente Philosophie basiert auf vier Forschungsbereichen, die während der letzten 10 bis 15 Jahre ihre größte Entwicklung erfahren haben (2):
  1. (1)

    der Information-Feedback-Kontroll Theorie,

     
  2. (2)

    der Entscheidungstheorie,

     
  3. (3)

    der experimentellen Computersimulation und

     
  4. (4)

    der Computertechnik.

     

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Literatur

  1. 1.
    Der Terminus “Industrial Dynamics” ist irreführend insofern, als die dieser Methode inhärente Idee komplexer Rückkoppelungsschleifen sich auf soziale Systeme schlechthin anwenden läßt.Google Scholar
  2. 2.
    Siehe hierzu Forrester, J. W.: Industrial Dynamics, Cambridge, Mass. 1961, S. 14.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. in diesem Zusammenhang den Hinweis von Ansoff und Slevin, wonach auch Cooper, Simon und Tustin schon die Theorie der Servomechanismen auf ökonomische Probleme angewandt haben. Ansoff, J. H. und Slevin, D.: An Appreciation of Industrial Dynamics, MS, Vol. 14, Nr. 7, 1968, S. 394.Google Scholar
  4. 4.
    “The industrial dynamics methodology was developed to make practicable the evolving philosophy.” Roberts, E. B.: New Directions in Industrial Dynamics, in: IMR, S. 6.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. hierzu Forrester, J. W.: Industrial Dynamics, a. a. O., S. 13. “Industrial Dynamics is… the use of models for the design of improved organizational form and guiding policy.”Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, in: MS, Vol. 14, 1968, S. 398–415.Google Scholar
  7. 7.
    Siehe hierzu Roberts, E. B.: New Directions in Industrial Dynamics, in: IMR, Vol. 6, Nr. 1, S. 11 und die jährlich von der M. I. T. Press herausgegebenen “Industrial Dynamics New Letter”.Google Scholar
  8. 8.
    “… simulation is merely the technique, used because mathematical analytical solutions are impossible, for exposing the nature of systems models”. Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, a. a. O., S. 401.Google Scholar
  9. 9.
    Siehe u. a. Brown, G. S. and Campell, D. P.: Principles of Servomechanism, New York 1953 und Chestnut, H. und Mayer, R. W.: Servomechanisms and Regulating Systems Design, Vol. 1, 2nd Ed., New York 1959.Google Scholar
  10. 10.
    Siehe u. a. v. Bertalanffy, L.: General System Theory, A new Approach to Unity of Science, in: Human Biology, Vol. 23, 1951, S. 203 ff. und Grodins, F. S.: Control Theory and Biological Systems, New York 1963; die hier behandelten Systeme sind offene Systeme.Google Scholar
  11. 11.
    Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, a. a. O., S. 401.Google Scholar
  12. 12.
    Siehe Forrester, J. W.: Principles of Systems, Cambridge, Mass. 1968, S. 1–1.Google Scholar
  13. 13.
    Diese Definition deckt sich weitgehend mit der Begriffsbestimmung von Beer, S.: Kybernetik und Management, Frankfurt (Main 1962, S. 1 und Johnson, R., Kast, F. und Rosenzweig, J.: The Theory and Management of Systems, New York 1963, S. 4.Google Scholar
  14. 14.
    Forrester, J. W.: Principles of Systems, a. a. O., Ch 1, S. 1.Google Scholar
  15. 15.
    Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, a. a. O., S. 402. “Industrial Dynamics” erfüllt alle Kriterien, die nach Ansoff und Slevin von einer Theorie erfüllt sein müssen. Vgl. Ansoff, J. H. und Slevin, D.: An Appreciation of Industrial Dynamics, a. a. O., S. 394 ff. und Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - A Response to Ansoff and Slevin, in: MS, Vol. 14, Nr. 9, 1968, S. 604 ff.Google Scholar
  16. 16.
    Bei offenen Systemen ist der Output einer Aktion zwar eine Folge zeitlich vorangegangener Inputs, doch wirken erstere nicht auf letztere zurück. “An open system is not aware of its own performance. In an open system, past action does not control future action”. Forrester, J. W.: Principles of Systems, a. a. O., Ch. 1, S. 5Google Scholar
  17. 17.
    Forrester, J. W.: A Major Breakthrough for Decision Makers, HBR, 1958, S. 37–66, 78 hier S. 39.Google Scholar
  18. 18.
    Siehe Forrester, J. W.: Industrial Dynamics, a. a. O., S. 14.Google Scholar
  19. 19.
    Vgl. Carlson, R. H.: Better Schedules-Automatically, in: IEEE, Vol. EM-15, Nr. 4, 1968, S. 188.Google Scholar
  20. 20.
    System und Umwelt sind hier zu einem Supersystem zusammengefaßt.Google Scholar
  21. 21.
    )“This loop structure surrounds all decisions public or private, conscicus or unconscious. The process of men and nature, of Forrester, J. W.: Urban Dynamics, Cambridge, Mass. 1969, S. 107.Google Scholar
  22. 22.
    Dieser Prozeß gilt nur bei repetitiven Entscheidungen. Entscheidungsalternativen können durch wiederholte Experimente und/oder durch bestimmte Funktionen berücksichtigt werden. Intuitive Entscheidungen finden ihren Niederschlag im Modellaufbau. Siehe hierzu Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - A Response to Ansoff and Slevin, a. a. O., S. 611.Google Scholar
  23. 23.
    Forrester, J. W.: Industrial Dynamics, a. a. O., S. 94.Google Scholar
  24. 24.
    Als ein “… continuous feedback path of decision - results-measurement-evaluation decision.” Roberts, E. B.: Industrial Dynamics and the Design of Management Control Systems, in: Management Technology, Vol. 3, 1963, S. 101.Google Scholar
  25. 25.
    Zu diesem Reaktionsmechanismus in Entscheidungsprozessen vgl. ebenso Easton, D.: A System Analysis of Political Life, Willey & Sons, N. Y., 2nd Printing, 1967, S. 370 und Gore, W. I. und Dyson, J. W.: The Making of Decisions, New York, Toronto 1965, S. 1.Google Scholar
  26. 26.
    Vgl. Forrester, J. W.: Managerial Decision Making, in: Greenberger, Martin (ed.), Management and the Computer of the Future, New York, London 1962, S. 49.Google Scholar
  27. 27.
    Sie gibt an, wie die Systemelemente zueinander in Beziehung stehen.Google Scholar
  28. 28.
    “Amplification is manifested when an action is more forceful than might at first: seen to be implied by the Information input to the governing decisions”.Google Scholar
  29. Fo.
    rrester, J. W.: Industrial Dynamics, a. a. O., S. 15.Google Scholar
  30. 29.
    Entnommen aus Roberts, E. B.: Industrial Dynamics and the Design of Management Control Systems, a. a. O., S. 101.Google Scholar
  31. 30.
    Vgl. ebenda, S. 100.Google Scholar
  32. 31.
    Nach dem Kriterium der Komplexität unterscheidet man einfache, komplexe und äußerst komplexe Systeme, vgl. Beer, S.: Kybernetik und Management, Frankfurt 1962, S. 27–34.Google Scholar
  33. 32.
    In den Systemzuständen werden die Nettodifferenzen zwischen Zu-und Abflüssen akkumuliert.Google Scholar
  34. 33.
    Zur adäquaten Darstellung eines einfachen sozialen Systems sind im allgemeinen mindestens zwischen zwei bis zwanzig Regelkreise, die selbst wieder mehrere Sub-Loops enthalten können, und bis zu hundert Systemzustände erforderlich. Vgl. Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the First Decade, a. a. O., S. 403 und derselbe: Common Foundations Underlying Engineering and Management, in: IEEE, Sept. 1964, S. 69.Google Scholar
  35. 34.
    Der Terminus “negativ” beinhaltet hier eine Umkehr des Vorzeichens bei der beobachteten Variablen des Loops.Google Scholar
  36. 35.
    Die Kernspaltung bei der Atomexplosion, die Zellteilung und die unbegrenzte Vermehrung von Lebewesen sind Beispiele dafür.Google Scholar
  37. 36.
    “… the boundary between negative and positive feedback behavior”. Forrester, J. W.: Urban Dynamics, a. a. O., S. 108.Google Scholar
  38. 37.
    Siehe Forrester, J. W.: Urban Dynamics, a. a. O., S. 108.Google Scholar
  39. 38.
    Die Lebenszyklen von Produkten sind Beispiele hierfür.Google Scholar
  40. 39.
    Siehe Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, a. a. O., S. 403.Google Scholar
  41. 40.
    Siehe Forrester, J. W.: Urban Dynamics, a. a. O., S. 108.Google Scholar
  42. 41.
    Das hier zu beschreibende Modell eines wachsenden Unternehmens ist ein solches Multiloopsystem. Es besitzt ungefähr 25 Loops und 40 Levels.Google Scholar
  43. 42.
    Unter “Struktur” wird hier das Netzwerk der Beziehungen zwischen den Systemelementen verstanden.Google Scholar
  44. 43.
    Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, a. a. O., S. 406.Google Scholar
  45. 44.
    Vgl. ebenda, S. 406.Google Scholar
  46. 45.
    Siehe Forrester, J. W.: A Deeper Knowledge of Social Systems, in: Technology Review, Vol. 71, 1969, S. 21–53, hier S. 21.Google Scholar
  47. 46.
    “Industrial dynamics is a philosophy of structure in systems. It is also gradually becoming a body of principles that relate structure to behavior”. Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, a. a. O., S. 406.Google Scholar
  48. 47.
    “A dynamic system is one which changes with the progress of time”. Forrester, J. W.: Market Growth as Influenced by Capital Investment, in: IMR, 1968, Vol. 9, S. 83–105, hier S. 83.Google Scholar
  49. 48.
    Forrester, J. W.: Principles of Systems, a.a.O., S. 4–1.Google Scholar
  50. 49.
    Vgl. hierzu Johnson, R., Kast, F. und Rosenzweig, J.: The Theory and Management of Systems, a. a. O., S. 5. “There is an obvious hierarchy of systems that can create behavior; that is system, system of system, and system systems of systems”. So ist das System Unternehmen z. B. wiederum Teil eines übergeordneten Systems, etwa der Branche der Volkswirtschaft.Google Scholar
  51. 50.
    Vgl. hierzu die von Hall und Fagen gegebene Definition der Umwelt: “The environment is the set of all objects, a change in whose attributes affect the system, and also those objects whose attributes are changed by the behavior of the system”. Hall, A. D. und Fagen, R. E.: Definition of Systems, in: General Systems. Yearbook of the Society for the Advancement of General Systems Theory, Bd. 1, 1956, S. 18.Google Scholar
  52. 51.
    Forrester, J. W.: Principles of Systems, a. a. O., S. 4–2.Google Scholar
  53. 52.
    Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 254 ff. dieser Arbeit.Google Scholar
  54. 53.
    )“The closed system logic emphasizing rationality is clearly inappropriate here because the firm is subject to the influence of external elements over which it has little or no control. The open-system logic, which permits the intrusion of environmental forces into the operation of the firm, is called for”. Petit, T.: A Behavioral Theory of Management, in: Journal of the Academy of Management, 1967, S. 345. Vgl. auch Thompson, J. D.: Organization in Action, McGraw Hill 1967, S. 85 und S. 146.Google Scholar
  55. 54.
    “For an industrial system, the boundary should include those aspects of the company, the market, the competitors, and the environment which are just sufficient to produce the behavior being investigated. ” Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - After the first decade, a. a. O., S. 407.Google Scholar
  56. 55.
    Siehe Terreberry, S.: The Evolution of Organizational Environment, in: Administrative Science Quarterly, März 1968, S. 590–613, hier S. 610.Google Scholar
  57. 56.
    Terreberrybezieht sich hier auf Emery und Trist, die vier ideal - typische Umwelten einer Organisation unterscheiden: “placid, randomnized”, “placid, clustered”, “disturbed, reactive” und “turbulent field”. Siehe Emery, F. E. und Trist, E. L.: The Causal Tenture of Organizational Environments, in: Human Relation, (1965), S. 21–31; vgl. dazu ebenso: Simon, H. A.: Models of Man, New York 1957, S. 137; Ashby, R. W.: Design for a Brain, London 1960, S. 1514.Google Scholar
  58. 57.
    Vgl. Forrester, J. W.: Principles of Systems, a. a. O., S. 4–7 ff.Google Scholar
  59. 58.
    Zu beachten ist hier die strenge Unterscheidung zwischen “decisions” und “policies”. Policies, im Sinne Forresters, sind Regeln bzw. Anweisungen, die angeben, wie Entscheidungen zu treffen sind. Entscheidungen dagegen sind “… action taken at any particular time and are a result of applying the policy rules to the particular condition that prevail the moment.” Forrester, J. W.: Industrial Dynamics, a. a. O., S. 93.Google Scholar
  60. 59.
    Ein System ist determiniert, wenn die Beziehungen seiner Elemente dergestalt sind, daß durch den Zustand eines Elementes die Zustände aller anderen Elemente des Systems eindeutig definiert sind. Die Ergebnisse aller Aktionen und Reaktionen lassen sich exakt voraussagen. Bei probabilistischen Systemen, zu denen alle sozialen Systeme gehören, ist dies nicht der Fall. Hier können die Resultate von Entscheidungen und die Einflüsse der Umwelt nur mit subjektiven Wahrscheinlichkeiten vorausgesagt werden. Das hier zu diskutierende Modell ist weitgehend deterministisch. Durch Einführen von externen Zufallsvariablen erhält das Modell jedoch einen probabilistischen Aspekt.Google Scholar
  61. 60.
    Vgl. hierzu auch die von Terreberry aufgestellte Hypothese, wonach die Entwicklung einer Organisation in starkem Maße durch ihre Umwelt induziert wird. Terreberry, S.: The Evolution of Organizational Environment, a. a. O., S. 610.Google Scholar
  62. 61.
    Die Ökologie beschäftigt sich mit den Interaktionen zwischen lebenden Organismen und ihrer Umwelt. Als ökologisches System wird die gesamte Umwelt eines Lebewesens betrachtet. Idee und Termini wurden hier analog auf das Unternehmen und seine Umwelt übertragen.Google Scholar
  63. 62.
    Siehe hierzu die folgende schematische Darstellung von Ericson, R. F.: Impact of Cybernetic Information Technology on Management Value Systems, in: Management Science, Vol. 16, Nr. 2, 1969, B-52, Schematic 2.Google Scholar
  64. 63.
    Verbindungen zu anderen Teilen der Umwelt wurden hier bewußt vernachlässigt. Ihr Einfluß auf das Unternehmensverhalten, insbesondere auf den Zielbildungsprozeß, und die Auswahl von Strategien lassen sich in ähnlicher Weise darstellen wie die Markteinflüsse.Google Scholar
  65. 64.
    In Anlehnung an Packer, D. W.: Introduction to the Industrial Dynamics Study of Corporate Growth, unpublished Industrial Dynamics Research Memorandum D-433, 1962, S. 4.Google Scholar
  66. 65.
    Siehe hierzu Forrester, J. W.: Modeling the Dynamic Processes of Corporate Growth, in: Proceedings of the IBM, Scientific Computing Symposium on Simulation Models and Gaming, Dec. 7–9, 1964, S. 32; ebenso Forrester, J. W.: Dynamics of Corporate Growth, Proceedings of the Conference on Management Strategy for Corporate Growth in New England, Nov. 12, 1963, S. 4.Google Scholar
  67. 66.
    Forrester, J. W.: A Model for the Study of Corporate Growth, unpublished Industrial Dynamics Research Memorandum D-434, Alfred P. Sloan School of Industrial Management (M. I. T. 1962.Google Scholar
  68. 67.
    Nord, O. C.: Growth of a New Product, Cambridge 1963.Google Scholar
  69. 68.
    Packer, D. W.: Resource Acquisition in Corporate Growth, Cambridge 1964.Google Scholar
  70. 69.
    Swanson, C. V.: Resource Control in Growth Dynamics, unpublished M. I. T. Ph. D. Thesis, 1969.Google Scholar
  71. 70.
    Bei einem derartigen Simulationsmodell handelt es sich nach Forrester um“… a quantitative approach for relating organizational structure and corporate policy to industrial growth and stability”. Forrester, J. W.: Industrial Dynamics, a. a. O., S. 13.Google Scholar
  72. 71.
    Vgl. hierzu auch Forrester, J. W.: Industrial Dynamics A Response to Ansoff and Slevin, a. a. O., S. 602 f.Google Scholar
  73. 72.
    “In a dynamic model, the simulation proceeds sequentially… from one time period to the next for the duration of the computer run, with the input of one period carried over from the output of the previous period!” Cragin, S. W., Jr.: Simulation, Management’s Laboratory, Cambridge; Simulation Associates, 1959, zitiert nach: Roberts, E. B.: The Dynamics of Research and Development, New York, Evanston, London 1964, S. 10.Google Scholar
  74. 73.
    Pugh, A. L.: DYNAMO User’s Manual, Cambridge, Mass. 1961.Google Scholar
  75. 74.
    Als Faustregel gilt, daß DT kleiner als der kürzeste “first-orderdelay” und kleiner als ein sechstel des kürzesten “third-orderdelay” sein soll.Google Scholar
  76. 75.
    Vgl. hierzu auch Business Week vom 30. Sept. 1967, S. 99–120, hier S. 99 “Growth then, feeds on growth. A Company that builds momentum almost automatically keeps growing”.Google Scholar
  77. 76.
    Die Systemphilosophie liefert ein Rahmenwerk für die Integration der funktionalen Managementbereiche (Absatz, Produktion, Finanzierung und Forschung und Entwicklung), der psychologischen und sozialen Aspekte und der Umweltbedingungen.Google Scholar
  78. 77.
    Bei den in diesen und den weiteren Flußdiagrammen benutzten Symbolen handelt es sich um Standardsymbole, die von der “Industrial Dynamics Research Group” an der Alfred P. Sloan School of Industrial Management (M. I. T. entwickelt wurden und bei allen Industrial Dynamics-Studien Anwendung finden. Forrester, J. W.: Industrial Dynamics, a. a.O., S. 81–85.Google Scholar
  79. 78.
    Eine detaillierte Behandlung aller im System existierenden Loops findet sich in Abschnitt B dieses Kapitels.Google Scholar
  80. 79.
    Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 31 dieser Arbeit.Google Scholar
  81. 80.
    Brockhoff und Hall konnten mit einigem Erfolg die Hypothese einer linearen Beziehung zwischen F+E-Budget und Umsatz bzw. Gewinn statistisch bestätigen. Vgl. hierzu Hall, M. M.: Investment in Research and Development, A statistical Study, Diss. Universityof Wiconsin 1961, University of Microfilm, S. 61–5936, Ann Arbor, Michigan 1961, S. 43 ff. Brockhoff, K.: Forschungsaufwendungen industrieller Unternehmen, in: ZfB, 34. Jg., 1964, S. 327. Vgl. dazu ebenso Berthold, K.: Die Grundlagenforschung industrieller Großunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland, a. a. O., S. 106 ff. und die dort angeführte Literatur.Google Scholar
  82. 82.
    Diese Annahme erscheint plausibel, eingedenk der Tatsache, daß in der Regel über die Hälfte der F+E-Kosten Personalkosten sind; vgl. hierzu Echterhoff-Severitt, H.: Wissenschaftsausgaben der Wirtschaft 1964, Beitrag des Stifterverbands zum Internationalen Statistischen Jahr, Wissenschaft und Wirtschaft, Arbeitsschrift des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft C 1967, S. 28 ff.Google Scholar
  83. 83.
    Vgl. hierzu Abb. 5a auf S. 58 dieser Arbeit.Google Scholar
  84. 84.
    Die sich hieraus ergebende Kurve wird wegen der kurzen Einführungsabstände (0. 3 bis 1 Monat glatter verlaufen als die in Abb. 5 b gezeigte Kurve.Google Scholar
  85. 85.
    Vgl. hierzu auch Roberts, E. B.: The Problem of Aging Organizations, in: Business Horizon, 1967, S. 51–58, derselbe: The Dynamics of Research and Development, a. a. O., S. 213 ff. und Burns, A. F.: Production Trends in the U. S. since 1870, National Bureau of Economic Research, Inc., New York 1934, chap. 4.Google Scholar
  86. 86.
    Forrester, J. W.: Modeling the Dynamic Processes of Corporate Growth, a. a. O., S. 27.Google Scholar
  87. 87.
    Vgl. ebenda, S. 27 und 28.Google Scholar
  88. 88.
    Dieser Prozeß ist auch in negativer Richtung vorstellbar, da positiver Feedback auch in umgekehrter Richtung arbeitet. Wir haben es dann mit einer Degeneration zu tun.Google Scholar
  89. 89.
    Vgl. dazu die Ausführungen zum F+E-Sektor auf S. 193 ff.Google Scholar
  90. 90.
    Die hier betrachtete Kausalkette zwischen F+E-Tätigkeit und Wachstum beschreibt lediglich Produktinnovationen; Prozeßinnovationen können in ähnlicher Weise berücksichtigt werden. 91)Forrester, J. W.: Modeling the Dynamic Processes of CorporateGoogle Scholar
  91. G.
    rowth, a. a. O., S. 29.Google Scholar
  92. 92.
    Ein solcher Wachstumsdruck wird spürbar, wenn die technische Basis und die Produkte des Unternehmens, bedingt durch Änderungen des technischen Wissens der reaktiven Umwelt, veralten. Der Wunsch nach Überleben und Wettbewerbsfähigkeit kann in einem solchen Fall ein Unternehmen zu einem Verstärken der eigenen Anstrengungen motivieren.Google Scholar
  93. 95.
    Da genaue Kenntnisse über die Nachfragewirkungen von Lieferverzögerungen und Informationen über die potentielle Nachfrage in der Regel fehlen, ist die Quantifizierung einer Entscheidungsregel über Neuinvestitionen sehr schwierig; es handelt sich hier mehr um einen “trial and error” Prozeß.Google Scholar
  94. 96.
    Vgl. zu Loop 5, 6 und 7 die Ausführungen bei Packer, D. W.: Resource Acquisition in Corporate Growth, Cambridge, Mass. 1964, S. 9 ff. und Nord, O. C.: Growth of a New Product, Effects of Capacity Acquisition Policies, Cambridge, Mass. 1963, S. 3 f.Google Scholar
  95. 98.
    Siehe u. a. Penrose, E. T.: The Theory of the Growth of the Firm, a. a. O., S. 194 und Marvin, P.: What Makes a Growth Company? The Anatomy of Corporate Development, in: The Management Review, Vol. 47, Nr. 10, 1958, S. 9 und die zu den Ausführungen auf S. 36 ff. dieser Arbeit angeführte Literatur.Google Scholar
  96. 99.
    PEP Report, Thrusters and Sleepers, A Study of Attitudes in Industrial Management, George Allen und Unwin, Ltd., London 1965, S. 288.Google Scholar
  97. 100.
    Große Unternehmen halten in der Regel einen Stab von Mitarbeitern, der sich ständig mit derartigen Aufgaben beschäftigt.Google Scholar
  98. 101.
    Unter dem Begriff der Managementkapazität verbirgt sich ein qualitativer Aspekt. Es kommt weniger auf die absolute Anzahl der Mitarbeiter als vielmehr auf ihr Können an.Google Scholar
  99. 102.
    Dem liegt die Annahme zugrunde, daß ein bestimmtes Verhältnis von Managementpotential zu durchschnittlicher Nachfrage für deren Absorbieren notwendig ist.Google Scholar
  100. 103.
    Siehe hierzu die Ausführungen auf S. 175 ff. dieser Arbeit.Google Scholar
  101. 104.
    Dabei wird eine ausreichende Flexibilität des Managements unterstellt, die es garantiert, daß jedes Mitglied des Managements ohne lange Einarbeitungszeiten in allen Bereichen mit gleichbleibender Effizienz eingesetzt werden kann.Google Scholar
  102. 105.
    Siehe hierzu die Ausführungen auf S. 179 ff. dieser Arbeit.Google Scholar
  103. 106.
    Durch eine Dominanzänderung der miteinander verbundenen negativen und positiven Loops kann ein Wachstumsprozeß auch in einen Schrumpfungsprozeß umschlagen. Als Beispiel vgl. hierzu Forrester, J. W.: Market Growth as Influenced by Capital Investment, a. a. O., S. 90, insbes. Figur 9.Google Scholar
  104. 107.
    “… expansion of professional capability is hampered by the recruiting, training, and other burdens placed on existing profess Packer, D. W.: Resource Acquisition in Corporate Growth, a. a. O., S. 11.Google Scholar
  105. 108.
    Es handelt sich hier um kapazitative Disharmonien, die aus einem unterschiedlichen Wachstum der miteinander verbundenen Kapazitäten entstehen.Google Scholar
  106. 109.
    Penrose, E. T.: The Theroyof the Growth of the Firm, a. a. O., S. 47.Google Scholar
  107. 110.
    Vgl. hierzu die Ausführungen bei Packer, D. W.: Resource Acquisition in Corporate Growth, a. a. O., S. 12 ff.Google Scholar
  108. 111.
    Das gleiche trifft für alle anderen Mitarbeiter zu. Loop 11 gilt vor allem für die Arbeiter und die in der Produktion tätigen Ingenieure.Google Scholar
  109. 112.
    Es wird hier davon ausgegangen, daß Entscheidungen über den Kauf neuer Produktionsanlagen gleichzeitig Entscheidungen über Neueinstellungen auslösen. Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 144 ff. dieser Arbeit.Google Scholar
  110. 114.
    Es wird hier unterstellt, daß Entscheidungen zur Expansion der Produktionsanlagen auf Informationen überdieNachfrageentwicklung basieren, die durch Extrapolation der Nachfrageentwicklung vorangegangener Perioden gewonnen wurden. Vgl. hierzu auch die Ausführungen auf S. 131 dieser Arbeit.Google Scholar
  111. 115.
    Vgl. hierzu die Ausführungen von Packer, der sich besonders mit diesem Problem beschäftigt hat; Packer, D. W.: Resource Acquisition in Corporate Growth, a. a. O., S. 11 ff. und 19 ff. Siehe ebenso Forrester, J. W.: A Model for the Study of Corporate Growth, unveröffentlichtes Industrial Dynamics Research Memorandum D-434, 1962, S. 19 ff. und S. 40 ff.Google Scholar
  112. 116.
    Siehe hierzu Packer, D. W.: Resource Acquisition in Corporate Growth, a. a. O., S. 13.Google Scholar
  113. 117.
    Vgl. ebenda, Fig. 4–1, S. 24 und Fig. 4–5, S. 31.Google Scholar
  114. 118.
    Unter dem Potential eines Unternehmens wollen wir hier seine gesamte Leistungsfähigkeit verstehen; diese setzt sich aus den physischen und den personellen Kapazitäten zusammen.Google Scholar
  115. 120.
    Killian, R. A.: Managing by Design…, AMA, 1968, S. 32.Google Scholar
  116. 121.
    Dies gilt für nachfrageinduziertes und zielinduziertes Wachstum gleichermaßen, da auch Zielentscheidungen indirekt ein Reagieren auf Aktionen des Ecosystems darstellen. Vgl. Thompson, J. D. and McEwen, W. J.: Organizational Goals and Environment, in: American Sociological Review, Vol. 23, 1958, S. 23: “Because the setting of goals is essentially a problem of defining desired relationships between an organization and its environment change in either requires review and perhaps alteration of goals. ”Google Scholar
  117. 122.
    Interner Expansionsdruck kann aus dem Wunsch, die Produktivität zu steigern oder in den Genuß von Größendegressionen zu kommen entstehen.Google Scholar
  118. 123.
    Externer Expansionsdruck resultiert gewöhnlich aus einem Nachfrageüberhang oder aus der Tatsache, daß die Konkurrenten stärker am Technischen Fortschritt partizipieren und so einen Wettbewerbsvorteil erlangen.Google Scholar
  119. 124.
    Vgl. S. 300 dieser Arbeit, wo eine Situation beschrieben wird, in der ein allzu rasches Wachstum schädlich ist.Google Scholar
  120. 125.
    Vgl. hierzu Forrester, J. W.: Modeling the Dynamic Processes of Corporate Growth, a. a. O., S. 37/38; ebenso Packer, D. W.,: Resource Acquisition in Corporate Growth, a. a. O., S. 101 ff.Google Scholar
  121. 126.
    Vgl. auch Morton, J. A.: Manager’s Changing Role, in: Technological Innovation, Bell Telephone Magazine (J/F 1968), S. 1 ff., hier S. 13. “Just as a living organization survives by adapting to stimuli - both within and without its environment - a corporate organization survives by adapting its purpose, content and structure to changes taking place with itself and its ecosystems… ”.Google Scholar
  122. 128.
    Vgl. Forrester, J. W.: Industrial Dynamics - A Response to Ansoff and Slevin, in: MS, Vol. 14, 1968, S. 613/614..Google Scholar
  123. 129.
    Vgl. Spinner, H. F.: Modelle und Experimente, in: Handwörterbuch der Organisation, a. a. O., S. 1006 f.Google Scholar
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    Vgl. Forrester, J. W.: Urban Dynamics, a. a. O., S. 113.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1971

Authors and Affiliations

  • Erich Zahn

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