Advertisement

Die Planung des einzelwirtschaftlichen Wachstums

  • Erich Zahn

Zusammenfassung

Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, daß das Wachstum von Unternehmen zwar von dem Vorhandensein umweltdeterminierter Wachstumschancen und interner Ressourcen abhängt, daß es aber ohne Entscheidungen, die die bestehenden Wachstumskräfte erst wirksam werden lassen, nicht in Gang gesetzt werden kann. Aus dem Wesen des Wachstums wird nun unmittelbar ersichtlich, daß es sich hier nicht um routinemäßige oder taktische Entscheidungen handeln kann, die naturgemäß nur einen kurzen zeitlichen Horizont besitzen und daher von Umweltänderungen abstrahieren, sondern vielmehr um strategische Entscheidungen (1), deren Wirkungen weit in die Zukunft reichen (2). Diese langfristigen Entscheidungen sollen die für das Überleben und für das Wachstum so wichtigen Anpassungsprozesse (3) der Unternehmen an die sich ändernde Umwelt regeln. Dabei zeigt sich, daß ein gesundes und erfolgreiches Wachstum allein durch eine passive Anpassung (4) nur selten erreicht werden kann. Es erfordert vielmehr eine aktive Beziehung zur Umwelt, die sich durch das Schaffen neuer Märkte, das Produzieren neuen technischen Wissens und dem damit verbundenen Hervorbringen von Innovationen oder gar durch das Beeinflussen von sozialen und politischen Umweltfaktoren äußert (5) und die auf diese Weise bis zu einem gewissen Grad eine Kontrolle der eigenen Zukunft ermöglicht. Diese Aufgaben können mit Hilfe der strategischen Entscheidungen aber nur dann bewältigt werden, wenn sie in ein strategisches Konzept einmünden, das alle relevanten Umweltänderungen und die daraus resultierenden strategischen Wettbewerbsvor- oder -nachteile berücksichtigt und ein Programm enthält, das alternative Wege aufzeigt, wie die gebotenen Chancen mit den vorhandenen Mitteln am besten genutzt werden können (6). Voraussetzung einer solchen systematischen gedanklichen Durchdringung von zukünftigem Geschehen (7) ist ein Informationssystem, das sowohl alle wichtigen externen als auch internen, aus den Aktionsresultatenherrührenden, Informationen (8) in einer Datenbank sammelt und in einer statistischen Methodenbank aufbereitet, das weiter mit Hilfe von Modellexperimenten selbst Informationen produziert (Modellbank) und das schließlich alle Informationen in mehr oder weniger verdichteter Form speichert und für die strategischen Entscheidungen verfügbar macht (9) (10).

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Zu den Begriffen taktische und strategische Entscheidungen vgl. Chamberlain, N. W.: Enterprise and Environment, a. a. O., Ch. 2 und 3.Google Scholar
  2. 2.
    “On the whole strategic decisions, because relating to a future in which assets will be redeployed, tend to be long run decisions. ” Chamberlain, N. W.: Enterprise and Environment, a. a. O., S. 33; siehe auch Chandler, A. D., Jr.: Strategy and Structure, a. a.0., S. 13.Google Scholar
  3. 3.
    “Adaption is an obvious precondition for survival, and survival is an obvious precondition for growth. ” Starbuck, W. H.: Organizational Growth and Development, a. a. O., S. 468.Google Scholar
  4. 4.
    Zu den Begriffen aktive und passive Anpassung vgl. Mitscherlich, A.: Auf dem Weg zur vaterlosen Gesellschaft, Ideen zur Sozialpsychologie, München 1963, S. 19 ff., hier besonders S. 28.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Hax, K.: Industrielle Entwicklung, gesamtwirtschaftliches Wachstum und Unternehmenswachstum, a. a. O., S. 208.Google Scholar
  6. 6.
    Vgl. Payne, B.: Planning for Company Growth, a. a. O., S. 2.Google Scholar
  7. 7.
    Planung ist “… jedes gedankliche Durchdringen von beabsichtigten oder erforderlichen zweckgerichteten Handlungen vor ihrem Vollzug”.v. Kortzfleisch, G.: Die Grundlagen der Finanzplanung, Berlin 1957, S. 14.Google Scholar
  8. 8.
    “… it is reasonable to suppose that one of the most important tasks of a firm in an uncertain world will be that of obtaining as much information as is practicable about the possible course of future events.” Penrose, E. T.: The Theory of the Growth of the Firm, a. a. O., S. 59.Google Scholar
  9. 9.
    Vgl. hierzu Montgomery, D. B. und Urban, G. L.: Management Information Systems: An Emerging View, unveröffentlichtes Memo 390–69, Alfred P. Sloan School of Industrial Management (M. I. T. 1969.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. ebenso den Versuch von Blumenthal, aus einer Synthese der “information-decision-action” Theorie von Forrester, des Konzepts programmierter und nicht programmierter Entscheidungen von Simon und des Planungs-und Kontroll-Systems von Anthony ein Management Information System zu konzipieren. Blumenthal, S. C.: Management Information Systems: a framework for planning and development, Englewood Cliffs 1969, S. 30 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Die Begriffe strategische und langfristige Planung werden hier synonym verwendet. Vgl. hierzu auch Anthony, der die beiden Begriffe trennt und Scott, der “long-range planning” in “strategic” und“implementational planning” unterteilt. Anthony, R. N.: Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Boston 1965, S. 24 ff.; Scott, B. W.: Long-Range Planning, in: Handbook of Business Administration, Maynard H. B. (ed.), New York u. a. 1967, S. 3–51 f.Google Scholar
  12. 12.
    “Long-Range Planning is a discipline that can help to produce dramatic profit and growth achievements for management in the intensively competitive years ahead.” Payne, B.: Planning for Company Growth, a. a. O., S. V.Google Scholar
  13. 13.
    Lovewell, P. J. und Young, R. B.: The Importance of Environment in Company Growth, in: A Management Sourcebook, Moore, F. G. (ed.), New York u. a. 1964, S. 2/3.Google Scholar
  14. 14.
    W. C. Morris, Präsident der Control Data Corporation, über die Bedeutung der Planung für das Wachstum: “Obviously, if you don’t plan for growth you won’t achieve it”, in: Corporations: Where the game is growth, Business Week, Sept. 30, 1967, S. 112.Google Scholar
  15. 15.
    Siehe hierzu Lovewell, P. J. und Young, R. B.: The Importance of Environment in Company Growth, a. a. O., S. 7 und Young, R. B.: Keys to Corporate Growth, a. a. O., S. 60.Google Scholar
  16. 16.
    Nach Silk lassen sich grundsätzlich drei verschiedene Vorschaustrategien unterscheiden, nämlich deterministische, symptomatische und systematische. Silk, L. S.: Business Forecasting, in: Handbook of Business Administration, a. a. O., S. 3–35 ff. Siehe ebenso Gerfin, H.: Langfristige Wirtschaftsprognosen, Tübingen 1964; zum Bestimmen technologischer Trends siehe vor allem Bright, J. R. (ed.): Technological Forecasting for Industry and Government, Methods and Applications, Englewood Cliffs 1968; Jantsch, E.: Technological Forecasting in Perspective, OECD Studie, Paris 1967; Robert, E. B.: Exploratory and Normative Technological Forecasting, A Critical Appraisal, Working Paper, Alfred P. Sloan School of Industrial Management (M. I. T. Nr. 378–69.Google Scholar
  17. 17.
    Siehe Scott, B. W.: Long-Range Planning, a. a. O., S. 3–48.Google Scholar
  18. 18.
    Drucker, P. F.: Long-Range Planning Means Risk-Taking, in: Long-Range Planning for Management, a. a. 0., S. 10.Google Scholar
  19. 19.
    Die scheinbar naive Frage, “what is our business?” ist für die Entwicklung der Unternehmen von fundamentaler Bedeutung. Die Tatsache, daß sie in praxi so wenig gestellt und daher auch nicht durchdacht und beantwortet wird, ist für Drucker die bedeutendste Ursache von Mißerfolgen und Zusammenbrüchen. Drucker, P. F.: The Practice of Management, New York 1954, S. 49/50.Google Scholar
  20. 20.
    Vgl. hierzu den Fragenkatalog zur Konkretisierung langfristiger Ziele bei Payne, B.: Planning for Company Growth, a. a. U., S. 52/53.Google Scholar
  21. 21.
    Neben dieser generellen Zielformulierung werden noch spezielle Zielvorgaben für bestimmte Größen, jeweils für ein Jahr, wie den Umsatz, den Gewinn, das Aktienkapital und die auszuschüttende Dividende, angegeben. Payne, B.: Planning for Company Growth, a. a. O., S. 49/50.Google Scholar
  22. 22.
    Dabei wird die Art des Mitteleinsatzes mehr von der allgemeinen Zielrichtung und ihr Umfang mehr von der quantitativen Zielvorgabe determiniert.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. Münstermann, H.: Zum Problem der Planung und Kontrolle des betrieblichen Wachstums, a. a. O., S. 739.Google Scholar
  24. 24.
    Vgl. Aguilar, F. J.: Scanning the Business Environment, New York-London 1967, S. 198 f.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 74 ff, dieser Arbeit.Google Scholar
  26. 26.
    “If you set objectives that are altogether out of reach, they discourage. If you set them too close, then they are ”consumed“ too quickly. Objectives must be attainable, but not too easily attainable.” Ausspruch eines verantwortlichen Mitarbeiters der IBM; zitiert in: Scott, B. W.: Long-Range Planning in American Industry, AMA 1965, S. 100.Google Scholar
  27. 27.
    Marris, R.: The Economic Theory of ‘Managerial’ Capitalism, London 1966, S. 47 und 102 f.; vgl. auch Baumol, W. J.: Business Behavior, Value and Growth, New York 1959.Google Scholar
  28. 28.
    Marris, R.: The Economic Theory of ‘Managerial’ Capitalism, a. a. O., S. 104, Fußnote 51.Google Scholar
  29. 29.
    Barna, T.: Investment and Growth Policies in British Industrial Firms, a. a. O., S. 38f.; vgl. auch Tilles, S.: Identifying Goals, in: Long-Range Planning for Management, Ewing, D. W. (ed.), New York u. a. 1964, S. 72/73.Google Scholar
  30. 30.
    Barna spricht hier von einer psychologischen Barriere. Nach Überschreiten dieser Grenze wird der Wunsch nach Wachstum wieder selbstverständlich. Barna, T.: Investment and Growth Policies in British Industrial Firms, a. a. O. 38 f.Google Scholar
  31. 31.
    Starbuck, H. W.: Organizational Growth and Development, in: Handbook of Organizations, March, J. G. (ed.), Chicago 1965, S. 454 f.; vgl. auch Carter, C. F. und Williams, B. R.: Investment in Innovation, London, New York, Toronto 1958, S. 54 ff.Google Scholar
  32. 32.
    Auf Grund von Literaturstudien kommt Starbuck zu dem Schluß, daß die folgenden Ziele eine mehr oder weniger enge Beziehung zum Wachstum aufweisen: (1 Selbstrealisierung, (2 Abenteuer und Risiko, (3 Prestige, Macht und Sicherung des Arbeitsplatzes, (4 Gehälter des Führungspersonals, (5 Gewinn, (6 Kostensenkung, (7 Umsatzeinnahmen, (8 Monopolmacht, (9 Stabilität und (10)Überleben. Starbuck, H. W.: Organizational Growth and Development, a. a. O., S. 454 ff.Google Scholar
  33. 3.
    Vgl. u. a. Chamberlain, N. W.: Enterprise and Environment, a. a. O., S. 73 ff.; Edwards, R. S. und Townsend, H.: Business Enterprise, a. a. O., S. 38 f.; Engeleiter, H. J.: Motive, Formen und Grenzen der Wachstumspolitik, in: Rechnungswesen und Betriebswirtschaftspolitik, Festschrift zum 65. Geburtstag v. G. Krüger, Layer, M. und Strebel, H.: Hrsg., Berlin 1969, S. 126 ff.; Penrose, E. T.: The Theory of the Growth of the Firm, a. a. O., S. 27 ff.Google Scholar
  34. 34.
    Chamberlain spricht hier von“Napoleonic complex” und von “Leonardos”, Chamberlain, N. W.: Enterprise and Environment, a. a. O., S. 77 f.Google Scholar
  35. 35.
    Chamberlain spricht hier von “Napoleonic complex” und von “Leonardos”, Chamberlain, N. W.: Enterprise and Environment, a. a. O., S. 77 f.Google Scholar
  36. 36.
    Scott, B. W.: Long-Range Planning in American Industry, a. a. O., S. 98 ff.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. ebenda, S. 100.Google Scholar
  38. 38.
    Galbraith, J. K.: Die moderne Industriegesellschaft, a. a. O., S. 194.Google Scholar
  39. 39.
    “The income of a business-man is no longer a measure of his achievement: it has become a datum of secondary interest. Business prestige, as a moment’s reflection will suggest, is overwhelmingly associated with the size of the concern which the individual heads.” Galbraith, J. K.: American Capitalism, Boston 1952, S. 29. Vgl. ebenso Charles B. Thornton, President of Litton Industries: “Growth is associated with progress, the means to accomplish more things. Profit is only one of the motives. A stronger motive is a deep, pioneering spirit”, in: Corporations: Where the game is growth, Business Week, Sept. 30th, 1967, S. 99.Google Scholar
  40. 40.
    Das Wort Strategie wurde aus dem Griechischen entlehnt, wo strat-egia so viel wie Feldherrenkunst bedeutet. Lange Zeit nur in der Militärsprache benutzt, fand das Wort auf dem Umweg über die Spieltheorie, teilweise mit abgewandeltem Inhalt, auch Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Terminologie. Zum militärischen Strategiebegriff siehe u. a. v. Clausewitz, C.: Vom Kriege, 16. Aufl., Bonn 1952, S. 243 und Liddel Hart, B. H.: Strategie, deutsche Übersetzung, Wiesbaden 1958, S. 31; zum spieltheoretischen Strategiebegriff: Ansoff, J. H.: Management-Strategie, a. a. O., S. 139 ff. und Morgenstern, O.: Spieltheorie und wirtschaftliches Verhalten, Wien, München 1963, S. 79 f. und zur Unterscheidung von Militär-und Unternehmensstrategie Caplan, R. H. III: Relationships between Principles of Military Strategy and Principles of Business Planning, in: Anthony, R. N.: Planning and Control Systems, a. a. O., S. 148 ff.Google Scholar
  41. 41.
    Vgl. hierzu Chandler, A. D., Jr.: Strategy and Structure, a. a. O., S. 16; Learned, E. P., Christensen, C. R., Andrews, K. A. und Guth, W. R.: Business Policy, a. a. O., S. 17.Google Scholar
  42. 42.
    Ansoff beschränkt den Begriff der Strategie auf Mittel oder Entscheidungsregeln. Vgl. Ansoff, J. H.: Management-Strategie, a. a.0., S. 125 und S. 139 ff.Google Scholar
  43. 43.
    Vgl. hierzu auch die Schritte bei der Lösung von Entscheidungsproblemen, Simon, H. A.: The New Science of Management Decision, New York and Evanston 1960, S. 1.Google Scholar
  44. 44.
    Hiermit sind vor allem die Anlagenkapazitäten angesprochen.Google Scholar
  45. 45.
    Learned, E. P., Christensen, C. R., Andrews, K. A. und Guth, W. R.: Business Policy, a. a. 0., S. 172/173.Google Scholar
  46. 46.
    Der Begriff der Synergie bezieht sich auf den Effekt: 1 + 1 = 3. Eine Synergie liegt damit vor, wenn das Zusammenwirken von Teilen eine größere Leistung erbringt, als die Summe der Einzelleistungen ausmacht.Google Scholar
  47. 47.
    Ansoff, J. H.: Management-Strategie, a. a. 0., S. 130 ff.Google Scholar
  48. 48.
    Vgl. ebenda, S. 117 ff., insbesondere S. 118/119.Google Scholar
  49. 49.
    Vgl. ebenda, S. 157 ff., insbesondere Abb. 15, S. 159, Abb. 16, S. 161 und Abb. 18, S. 166. Der Ansatz von Ansoff tendiert zu einer Lösung mittels eines Algorithmus; er ist jedoch im Augenblick noch weit von einer solchen Lösung entfernt. Einen heuristischen Ansatz für eine Analyse der Ressourcen und ein Auffinden von Marktgelegenheiten bringt Drucker, P. F.: Managing for Results: Economic Tasks and Risk-taking Decisions, New York 1964, S. 9 und 10 sowie die S. 131 und 132.Google Scholar
  50. 50.
    Vgl. ebenda, Abb. 29, S. 208/209 und derselbe: A Quasi-Analytic Approach to the Business Strategy Problem, in: Management Technology, Vol. 4, 1964, S. 67 ff., hier insbesondere S. 70–73 und Fig. 2, S. 72.Google Scholar
  51. 51.
    Von den 500 größten Unternehmen in den USA waren 46 Unternehmen 1967 in acht und mehr Branchen tätig. Litton Industries, Inc. sogar in nicht weniger als 18 Branchen. Siehe Fortune 15. J,rni 1967, Liste der 500 größten Unternehmen.Google Scholar
  52. 52.
    Über die Notwendigkeit von strategischen Konzepten vgl. Ansoff, J. H.: Management-Strategie, a. a. O., S. 136 ff.Google Scholar
  53. 53.
    Vgl. Ansoff, J. H.: Management-Strategie, a. a. O., Abb. 30, S. 214 und Abb. 32, S. 220.Google Scholar
  54. 54.
    In Anlehnung an: Stanford Research Institute: Planning in Business, Menlo Park, Cal. 1963, S. 5.Google Scholar
  55. 55.
    Zu den Stufen der Planung vgl. v. Kortzfleisch, G.: Betriebswirtschaftliche Arbeitsvorbereitung, Berlin 1962, S. 27 und derselbe: Zum Wesen der betriebswirtschaftlichen Planung, in: Betriebswirtschaftliche Planung in industriellen Unternehmen, Festgabe für Professor Dr. Theodor Beste, Hrsg. Ries, J. und v. Kortzfleisch, G.: Berlin 1959, S. 9–10.Google Scholar
  56. 56.
    Vgl. demgegenüber Schon, D. A.: Technology and Change, a. a. O., S. 113/114. Er führt u. a. an, daß Wachstum nicht das einzige Zeichen für den Erfolg eines Unternehmens darstellt, daß technologische Innovationen nur einen Weg des Wachstums bedeuten und daß die eigene F+E nur eine Möglichkeit zur Erlangung technologischer Innovationen darstellt.Google Scholar
  57. 57.
    Zu den Entscheidungskriterien für oder gegen eigene F+E siehe Ansoff, J. H. und Brandenburg, R. G.: Research and Development Planning, in: Handbook of Business Administration, a. a. O., S. 5–29.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. hierzu auch die Strategietypen: (1 neue Produkte, neue Verfahren, (2 neue Produkte, Allzweckverfahren, (3 Produktserien, Spezialverfahren, (4 neue Produkte, neue Märkte, neue Verfahrenund (5 gleiche Produkte, neue Verfahren, in: Reeves, E. D.: Management of Industrial Research, New York 1967, S. 111 ff.Google Scholar
  59. 59.
    Nach Ansoff, J. H. und Brandenburg, R. G.: Research and Development Planning, a. a. O., S. 5–28, Fig. 2–3.Google Scholar
  60. 60.
    Über die Planung der Forschung und Entwicklung im allgemeinen und die F+E-Planung der Umsatzmilliardäre in der BRD im be son-deren siehe Berthold, K.: Die Grundlagenforschung industrieller Großunternehmen in der Bundesrepublik Deutschland, a. a. O., S. 99.Google Scholar
  61. 61.
    Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 31 dieser Arbeit.Google Scholar
  62. 62.
    Vgl. Quinn, J. B.: Top-Management Guides for Research Planning, in: Long-Range Planning for Management, a. a. O., S. 377.Google Scholar
  63. 63.
    Vgl. Hanan, M.: Corporate Growth through venture Management, in: HBR 1969, S. 43 ff., insbesondere Exhibit II., S. 52/53.Google Scholar
  64. 64.
    Hanan, M.: Corporate Growth through venture Management, a. a. O., S. 45 f.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1971

Authors and Affiliations

  • Erich Zahn

There are no affiliations available

Personalised recommendations