Zusammenfassung
Der goal-programming-Ansatz ist ein linearer Programmierungsansatz zur Lösung des Problems der mehrfachen Zielsetzung, Die Wahl der optimalen Aktivitäten wird so gesteuert, daß die (gewichtete) Summe der Abweichungen der Zielrealisierungen von den Zielvorgaben minimal ist. Dem Karriereplaner zur Verfügung stehende Aktivitäten sind in diesem Ansatz Einstellungen und Versetzungen. Entlassungen bleiben außer acht. Es wird offensichtlich eine nicht schrumpfende Organisation unterstellt. Die Aktivitäten sollen so eingesetzt werden, daß die Summe der Unter- und Überdeckungen des Personalbedarfs minimal ist. Der Personalbedarf ist hierbei angegeben in Form des Bruttopersonalbedarfs3 einer Stelle j (jεJ, J:= Indexmenge der in die Karriereplanung einbezogenen Stellen)4 und Planungs periode t (t = 1,2...T), Bjt. Die Bruttopersonalbedarfsgrößen Bjt stellen damit die Zielvorgaben des Ansatzes dar. Es wird unterstellt, daß sich die Versetzungen von einer Stelle j’ in eine andere j (j’, jεJ) aus einer Markoff’schen Übergangsmatrix ableiten lassen.
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Literatur
Charnes/Cooper/Niehaus/Scholtz, Civilian Manpower Management; Charnes/Cooper/Niehaus/Scholtz, Career Management; Clough/Dudding/Price, Models; Fehr, Personalplanung, S.88; Lee/Clayton, Goal-Programming; Morgan, Manpower Planning; Price/Piskor, Manpower Planning. Die folgenden Ausführungen erfolgen in Anlehnung an Charnes/Cooper/Niehaus/Scholtz, Civilian Manpower Management.
Nicht nur der in diesem Abschnitt vorgestellte Ansatz, sondern auch alle folgenden könnte man allein von der formalen Struktur der Modelle her als goal-programming-Ansätze bezeichnen. Die hier getroffene Unterscheidung wird vorgenommen, weil hauptsächlich der in diesem Abschnitt vorgestellte Ansatz in der Literatur ausdrücklich mit dem Begriff “goal-programming-Ansatz” versehen ist.
Der Bruttopersonalbedarf ist hier der geplante Personalbestand für eine Periode t. Vom Bruttopersonalbedarf ist der Nettopersonalbedarf zu unterscheiden. Dieser ergibt sich aus der Differenz zwischen Bruttopersonalbedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt und dem dann vorhandenen Personalbestand.
Statt Stellen können hier auch Hierarchieebenen u.ä. betrachtet werden.
Vgl. z.B. Bamberg/Coenenberg, Entscheidungslehre, S.200; Hax, Entscheidungsmodelle, S.155.
Bei Charnes u.a. (vgl. Fußn.1 auf S.29) findet sich diese Matrix in transponierter Form.
Ein Zahlenbeispiel für die folgenden Ausführungen findet man bei Wächter, Markov-Ketten, S.246–252.
Vgl. Charnes/Cooper/Niehaus/Scholtz, Civilian Manpower Management, S.248.
Zur Multiplikation von Matrizen vgl. z.B. Körth, Lehrbuch, S.170–178.
Mo sei definiert als die Einheitsmatrix, d.h. (math) Vgl. Charnes/Cooper/Niehaus/Scholtz, Civilian Manpower Management, S.248.
Vgl. Charnes/Cooper/Niehaus/Scholtz, Civilian Manpower Management, S.248, 249.
Die Zeit wird als Laufindex, die anderen Indizes als Elemente einer Menge angegeben. Dies hat seine Ursache darin, daß für die indizierten Ausdrücke zwar die Aufeinanderfolge der Perioden, sonst aber von Bedeutung ist, ob sie für alle, oder nur für einen Teil der Indizes der zugrunde liegenden Indexmenge ausgerechnet werden sollen. Die Aufeinanderfolge der Indizes ist hier bedeutungslos.
Young, Promotion; Vroom/McCrimmon, Managerial Careers; Merck, Markovian Model; Forbes, Promotion; Wächter, Markov-Ketten, S.245. Einen Überblick über sich auf Übergangswahr-scheinlichkeiten beziehende Forschungsergebnisse geben Gaugier, Personalplanung, S.181.; Dill/Gaver/Weber, Manpower Planning, S. 163.
Vgl. Butler, Promotion Rates, S.209; Forbes, Promotion, S.402 f.
Zwar wird in der Literatur vielfach auf die Einflußgrößen des Personalbedarfs eingegangen, doch nicht in der oben benötigten Weise.
Bei entsprechender Planung erweitert sich der Aktionsradius allerdings noch um die Entlassungen.
Charnes/Cooper/Niehaus/Scholtz, Civilian Manpower Management; Fehr, Personalplanung, S.90 f.; Morgan, Manpower Planning, Es kann nicht für alle Autoren eindeutig festgestellt werden, ob sie mit vergangenheitsbezogenen Übergangswahrscheinlichkeiten arbeiten oder ob die Obergangswahrscheinlichkeiten für sie Aktionsparameter sind. Dies hat seine Ursache darin, daß Aussagen über die Gewinnung von Übergangswahrscheinlichkeiten oft nicht vorhanden oder nicht sehr genau sind.
Vgl, Charnes/Cooper/Niehaus/Stedry, Assignment Models.
Die Symbole von Charnes u.a. wurden den hier verwendeten angepaßt.
Vgl. Charnes/Cooper/Niehaus/Stedry, Assignment Models, S.370.
Vgl. Charnes/Cooper/Niehaus/Stedry, Assignment Models, S.371.
Vgl, Charnes/Cooper/Niehaus/Stedry, Assignment Models, S.371. Der Ansatz ist nur zweiperiodig, doch könnte er um weitere Perioden erweitert werden.
Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.329. Die von Holl u.a. benutzten Symbole wurden den hier verwendeten angepaßt.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.328/329.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.329.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.329.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.332.
Im Original steht statt ai, der Wert c1, der hier a1 entsprechen würde. Da dieser Wert in der Arbeit von Holl u.a. aber nur an dieser Stelle (Undefiniert) zu finden ist, wird hier davon ausgegangen, daß es sich um einen Druckfehler handelt.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.332.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.333.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.222.
Die “real erreichbare Leistung” wird bei Holl u.a. mit “efficacité réelle” bezeichnet. Der Unterschied zwischen der “real erreichbaren Leistung” und der a-priori-Leistung
(= “efficacité a priori”) wird von den Autoren verbal nicht erläutert. Er wird nur anhand der Gleichungen deutlich: Bei der “real erreichbaren Leistung” wird im Unterschied zur a-priori-Leistung die Zufriedenheit S ij beachtet.
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.331.
Bei Holl u.a. ist x ijt als der Bestand in der Periode t definiert. Diese Definition ist jεdoch nicht mit den folgenden Nebenbedingungen vereinbar (vgl. Holl/Leyrat/ Benayoun, Modèle Polca).
Vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.335.
Holl u.a. indizieren die Abweichungen im Modell nicht einheitlich. In der Zielfunktion 4. werden sie mit j (math), in den Nebenbedingungen zur Sicherung der Bedarfsdeckung (= Nebenbedingung 2) werden die negativen Abweichungen mit (math) (= (math)), die positiven und der Personalbedarf mit (math) indiziert.
Der Index r gibt hierbei die Gruppe von Stellenkategorien j an, für die der Bedarf gemeinsam für eine Periode vorgegeben werden kann. Eine solche Gruppenbildung sehen Holl u.a. für weiter in der Zukunft liegende Perioden als notwendig an, wenn sich für diese ein nach Stellenkategorien j differenzierter Bedarf nicht mehr prognostizieren läßt, dies für Gruppen von Stellenkategorien aber eher möglich ist (vgl. Holl/Leyrat/Benayoun, Modèle Polca, S.329,335). Hier wird die Indizierung nach j und t gewählt. Differenziert man nämlich nicht nach einzelnen Stellenkategorien, sondern nach Gruppen von Stellenkategorien, ist die Verteilung der Arbeitskräftekategorien i auf die Stellenkategorien j und damit auch der Lernfortschritt nicht mehr eindeutig festgelegt.
Von Vroom werden nach einer Durchsicht empirischer Untersuchungen z.B. folgende Größen angeführt: Bezahlung, Führungsstil, Art der Tätigkeit, Aufstiegsmöglichkeiten, Beziehung zu den Kollegen, Mitbestimmung am Arbeitsplatz, Einfluß auf Arbeitsmethoden (vgl. Vroom, Motivation, S.172 f.). Nach den Untersuchungen von Herzberg/Mausner/Snyderman bewirken vor allem folgende Faktoren Zufriedenheit der Arbeitskräfte: Leistung, Anerkennung für die Leistung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg (vgl. Herzberg/ Mausner/Snyderman, Motivation, S.81).
Von Vroom werden nach einer Durchsicht empirischer Untersuchungen z.B. folgende Größen angeführt: Bezahlung, Führungsstil, Art der Tätigkeit, Aufstiegsmöglichkeiten, Beziehung zu den Kollegen, Mitbestimmung am Arbeitsplatz, Einfluß auf Arbeitsmethoden (vgl. Vroom, Motivation, S.172 f.). Nach den Untersuchungen von Herzberg/Mausner/Snyderman bewirken vor allem folgende Faktoren Zufriedenheit der Arbeitskräfte: Leistung, Anerkennung für die Leistung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg (vgl, Herzberg/ Mausner/Snyderman, Motivation, S.81).
Vgl. z.B. Neuberger, Arbeitszfriedenheit, S.168–194 und die dort angegebene Literatur; Rosenstiel, Motivationale Grundlagen, S.380–400.
Neuberger, Arbeitszufriedenheit, S.144.
Vgl. Neuberger, Arbeitszfriedenheit, S.144.
Vgl. Bossert, Fluktuationsermittlung, S.121.
Vgl. Farris, Turnover, S.312, 319.
Vgl. Farris, Turnover, S.314, 319.
Weitere Determinanten der Fluktuation werden z.B. auch von Sabathil, Fluktuation, S.33–125 besprochen.
Völlig exakt ist diese Vorgehensweise allerdings auch nicht, weil die Geburtstage der Arbeitskräfte nicht immer mit dem Beginn bzw. Ende einer Planungsperiode übereinstimmen müssen.
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Schneider, G. (1980). Lineare Planungsansätze der Literatur zur Karriereplanung. In: Karriereplanung als Aufgabe der Personalplanung. Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung, vol 51. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-13266-0_3
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