Grundlegung

Zusammenfassung

Wo es Interessen gibt, gibt es auch Interessengegensätze, und wo immer sich Interessengegensätze manifestieren, da bildet sich Konfliktpotential. Privatwirtschaftliche Unternehmen sind durch zahlreiche — beabsichtigte und unbeabsichtige — Beziehungen mit ihrer Umwelt vernetzt. Daß es hierbei zwangsläufig zu Konflikten kommt, in welchen Vertreter gegensätzlicher Interessen ihr Anliegen vorbringen und vertreten, ist Ausdruck des pluralistischen Demokratieverständnisses unserer Gesellschaftsordnung. Dennoch ist der Konfliktbegriff vorbelastet. Die Aussage „Wir haben jede Menge Konflikte“ impliziert Versagen bei der Entscheidungsfindung. Diese Deutung unterstellt jedoch, daß die Herausforderung einer Konfliktsituation nicht gemeistert worden ist. G1.AS1, (1990a: 132f.), der sich der Dynamik solcher destruktiven, eskalierenden Konfliktverläufe widmet, unterscheidet dabei — populärwissenschaftlich etwas dramatisierend — Ablaufstufen wie ‚Verhärtung‘, ‚Schlacht‘, ‚Vernichtungsfeldzug‘ und ‚Kamikaze‘. Solche Konfliktverläufe sind jedoch nicht zwingend. Konfliktmanagement, verstanden als die systematische, weitsichtige und zielgerichtete Handhabung von Konflikten, kann dem Unternehmen wichtige Impulse für eine langfristig tragfähige Politik vermitteln und unternehmerische Kreativität freisetzen. Voraussetzung ist jedoch eine Denkweise, die Pluralismus antizipiert und Konflikte nicht pauschal als einen zu unterdrückenden Störfaktor denunziert, sondern ihre Signalwirkung für eine auch in der Zukunft akzeptable Unternehmenspolitik erkennt. Somit können richtig interpretierte und adäquat geregelte Konflikte dazu beitragen, über gegenseitige Anpassungsprozesse ein harmonisches Beziehungsgeflecht zwischen der Unternehmensführungt und ihrer Umwelt zu etablieren (vgl Apitz 1987: 6, Schwarz 1990: 13ff.).