Zusammenfassung
Das Problem der zweckmäßigsten organisatorischen Bewältigung simultaner Produktions- und Absatzentscheidungen gipfelt in der Frage, wie das „durch technisch-sachliche Beziehungen zwischen den produktiven Faktoren gekennzeichnete Entscheidungsmodell durch die Beziehungen zwischen den Menschen des Unternehmens, die sich in dem Weisungssystem und dem Kommunikationssystem ... niederschlagen“, zu ergänzen ist145). Dabei ist von einer gegebenen, arbeitsteilig strukturierten Unternehmung auszugehen und zu prüfen, auf welche Weise die Lösung der mit der simultanen Entscheidungsfindung verbundenen Aufgaben in den Gesamtorganismus eingegliedert werden kann. Eine derartige Analyse hat sich mit der strukturellen Gestaltung der Unternehmensorganisation und den ablauforganisatorischen Vorgängen, die sich innerhalb der Organisationsstruktur abspielen, zu befassen146).
This is a preview of subscription content, log in via an institution.
Buying options
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Learn about institutional subscriptionsPreview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Referenzen
Albach, H., Zur Theorie der Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 257.
Zu den Begriffen Aufbau- und Ablauforganisation vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962, S. 32.
Vgl. Albach, H., Organisation, betriebliche, in: HdSW, 8. Band, Stuttgart-Tübingen-Göttingen 1964, S. 111 ff., hier S. 111.
Bleicher, K., Aufgabengliederung und Abteilungsbildung, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, a. a. O., S. 197 ff., hier S. 197.
Einmalige Tätigkeitsabläufe von geringerer Bedeutung werden vielfach improvisierend auf Grund der augenblicklichen Situation und fußend auf der allgemeinen unternehmerischen Erfahrung bewältigt. Vgl. dazu Gutenberg, E., Die Produktion, a.a.O., S. 251 f.;
Kosiol, E., Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung, Berlin 1959, S. 18 f.
Albach, H., Zur Theorie der Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 214.
Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 43.
Gutenberg, E., Die Produktion, a. a. O., S. 235.
Vgl. zur Aufgabenanalyse insbes. Acker, H. B., Organisationsstruktur, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, a.a.O., S. 119 ff.;
Kosiol, E., Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung, a.a.O., S. 22 ff.;
derselbe, Organisation der Unternehmung, a.a.O., S. 42 ff.;
Oboth, H., Die unternehmerische Entscheidung. Eine aufgabenanalytische Untersuchung der Unternehmerleistung, Diss. Berlin 1957.
Bleicher, K., Zur Zentralisation und Dezentralisation des Entscheidungsprozesses in der Unternehmungsorganisation, a. a. O., S. 132.
Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 49.
Wittmann, W., Unternehmung und unvollkommene Information, Köln und Opladen 1959, S. 14.
Vgl. ferner Kramer, R., Information und Kommunikation, Berlin 1965, S. 28 ff.
Als Beispiel dafür läßt sich der Großteil der Investitionsentscheidungen anführen.
In der betrieblichen Praxis werden die Verrichtungen, welche zu diesen Informationsarten führen, meist in enger Verbindung vorgenommen. Dies bedeutet, daß auf Grund verfügbarer „Vorinformationen“ die Informationen über die Modellelemente im Hinblick auf eine als möglich erachtete Modellstruktur ausgewählt werden und umgekehrt.
Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 32 f. dieser Arbeit sowie die dort angegebene Literatur.
Damit werden die Fragen des Management by Exception angesprochen. Vgl. dazu Briel, H. v., Management by Exception, in: Die Unternehmung 1962, S. 153 ff.
Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 50 ff. Die beiden Gliederungskriterien Verrichtung und Objekt werden von Acker einem einheitlichen, als „Sach-Charakter der Aufgabe“ bezeichneten Kriterium subsumiert.
Vgl. Acker, H. B., Organisationsstruktur, a. a. O., S. 123.
Vgl. Acker, H. B., Organisationsstruktur, a.a.O., S. 123 f.;
Kosiol, E., Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung, a.a.O., S. 39 ff.;
derselbe, Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 56 ff.
Vgl. Kosiol, E., Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung, a.a.O., S. 37 ff.; derselbe, Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 53 ff.
Die Reihenfolge, in der die Gliederungskriterien zur Analyse eines Aufgabenkomplexes angewendet werden, bestimmt die Art des Baumes und damit die Art der unterschiedenen Teilaufgaben. Im angeführten Schema wurde das Kriterium „Rang“ vor dem Kriterium „Phase“ verwendet. Demzufolge besteht die erste Teilaufgabe darin, die Entscheidung über die Ermittlung relevanter Nebenbedingungen für die Erzeugnisarten der Gruppe I planend vorzubereiten. Kommt das Kriterium „Phase“ vor dem Kriterium „Rang“ zur Anwendung, so besteht die entsprechende Tätigkeit darin, über die Planung der Ermittlung relevanter Einschränkungen für die Erzeugnisarten der Gruppe I zu entscheiden. Die gewählte Reihenfolge orientiert sich an der Bedeutung, welche den Kriterien für den konkreten Entscheidungsprozeß in der Praxis beizumessen ist. Dies schließt nicht aus, daß sich für eine andere Problemstellung eine andere Reihenfolge in der Verwendung der Gliederungskriterien für die Aufgabenanalyse als zweckmäßig erweist.
Zur Unterscheidung programmierter und nicht programmierter Entscheidungen vgl Simon, H. A., The New Science of Management Decision, a. a. O., S. 5 f.
Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 63.
Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 91.
vgl. z. B. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 92; Bleicher, K., Aufgabengliederung und Abteilungsbildung, a. a. O., S. 212.
Dieses System wird auch als Liniensystem bezeichnet und geht auf die organisatorischen Überlegungen Fayols zurück. Vgl. dazu z. B. Gutenberg, E., Die Produktion, a. a. O., S. 258 f.; Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a.a.O., S. 110 ff.; Trauth, P. J., Das Verhältnis von Linien- zu Stabsstellen, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, a. a. O., S. 289 ff., hier S. 290.
Vgl. Albach, H., Zur Theorie der Unter nehmensorganisation, a.a.O., S. 248 ff.; derselbe, Entscheidungsprozeß und Informationsfluß in der Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 375 ff.
Vgl. Trauth, P. J., Das Verhältnis von Linien- zu Stabsstellen, a. a. O., S. 300 f.
Vgl. Kosiol, E., Die Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 137 f. Eine ausführliche Darstellung der Stäbe und ihrer Aufgaben gibt Staerkle, R., Stabsstellen in der industriellen Unternehmung, Bern 1961.
Vgl. Gutenberg, E., Die Produktion, a. a. O., S. 261.
Vgl. Kosiol, E., a. a. O., S. 137.
Gutenberg, E., Die Produktion, a. a. O., S. 216. Eine zusammenfassende Übersicht über die Vor- und Nachteile des Einsatzes von Stäben findet sich bei Altfelder, K., Stabsstellen und Zentralabteilungen als Formen der Organisation der Führung, Berlin 1965, S. 100 ff.
Vgl. Kosiol, E. und Mitarbeiter, Kollegien als Organisationsformen der Entscheidung, Beratung und Information, in: Organisation des Ent Scheidungsprozesses, hrsg. von E. Kosiol, Berlin 1959, S. 107 ff.;
derselbe, Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 157.
Vgl. Bleicher, K., Ausschüsse in der Organisation, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, a. a. O., S. 311 ff., hier S. 311;
Vgl. Bleicher, K., Ausschüsse in der Organisation, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, a. a. O., S. 311 ff., hier S. 311; Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 157 f.
Vgl. Bleicher, K., Ausschüsse in der Organisation, a. a. O., S. 318.
Vgl. dazu Bleicher, K., Ausschüsse in der Organisation, a. a. O., S. 313 ff.;
Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 159 ff.
Vgl. z. B. Bleicher, K., Konferenzen — Ihre Organisation und Leitung, Wiesbaden 1960.
Gutenberg, E., Die Produktion, a. a. O., S. 264.
Vgl. Bleicher, K., Ausschüsse in der Organisation, a. a. O., S. 325 ff.
vgl. dazu Bleicher, K., a.a.O., S. 328 f.; Kosiol, E. und Mitarbeiter, Kollegien als Organisationsformen der Entscheidung, Beratung und Information, a. a. O., S. 189 ff.
Vgl. insbes. Kosiol, E. und Mitarbeiter, Kollegien als Organisationsformen der Entscheidung, Beratung und Information, a.a.O., S. 117 ff.; derselbe, Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 161 ff.
Vgl. z. B. Kramer, R., Information und Kommunikation, a.a.O., S. 31 ff.; Fischer, H., Information und Kommunikation, in: Industrielle Organisation 1959, S. 161 ff.
Mayntz, R., Die Organisationssoziologie und ihre Beziehungen zur Organisationslehre, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, a.a.O., S. 29 ff., hier S. 47;
vgl. dieselbe, Soziologie der Organisation, Hamburg 1963, S. 136 ff.
Christie weist ausdrücklich darauf hin, daß dieses Problem nicht operational gelöst werden kann. Vgl. Christie, L. S., Organization of Information Routing, in: Operations Research for Management, Vol. II, ed. by J. F. McCloskey and J. M. Coppinger, Baltimore 1956, S. 421 ff., hier S. 438.
vgl. Bass, B. M., Production Organization Exercise: An Application of Experimental Techniques to Business Games, in: New Perspectives in Organization Research, ed. by W. W. Cooper, H. J. Leavitt, M. W. Shelly II, a. a. O., S. 97 ff.
In einem Beispiel vergleicht Bass drei organisatorische Möglichkeiten: eine einfache Linien-Stab-Organisation, eine komplexe Linien-Stab-Organisation und die Organisationsform sog. „overlapping committees“ (vgl. Bass, B. M., a. a. O., S. 103 ff.).
Overlapping committees stellen eine Organisationsform dar, die in Amerika und in neuerer Zeit auch in Deutschland stark diskutiert wird (vgl. dazu insbes. Fisch, G. G., Line-Staff is obsolete, Harv. Bus. Rev. 1961 (Vol. 39), No. 5, S. 67 ff.;
Blohm, H., Die Organisationsmethode der funktionellen Gruppenarbeit, in: Wachstumsprobleme der Betriebsorganisation, Berlin 1964). Dieses, auch unter der Bezeichnung „functional-teamwork concept“ (Fisch) bekannte System versucht Stabsabteilungen zu vermeiden. Alle Aufgabenträger sollen „mit dem ihnen angemessenen Gewicht und der notwendigen Autorität ausgestattet werden“ (Fisch, a. a. O., S. 73). Zur Entscheidungsfindung sind ad hoc vertikale oder horizontale Kollegien zu bilden.
Vgl. Comrey, A. L., A Research Plan for the Study of Organizational Effectiveness, in: Some Theories of Organization, ed. by A. H. Rubenstein and C. Haberstroh, Homewood (Ill.) 1960, S. 361 ff.
Vgl. Comrey, A. L., a. a. O., S. 361.
Aus der Literatur ergeben sich kaum Anhaltspunkte, wie die zwischen der deskriptiven Beschreibung organisatorischer Systeme und normativen Bestrebungen hinsichtlich verbesserter Lösungen klaffende Lücke, welche durch das Fehlen geeigneter Auswahlkriterien ersichtlich wird, zu schließen ist. Das Bestehen dieser Lücke zwischen deskriptiver Beschreibung und normativem Bemühen wird konstatiert von Dill, W. R., Desegregation or Integration? Comments about Contemporary Research on Organizations, in: New Perspectives in Organization Research, a. a. O., S. 38 ff., hier S. 46.
Vgl. zum folgenden auch Wild, J., Grundlagen und Probleme der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, Berlin 1966, S. 127 ff.
Zur Abgrenzung formeller und informeller Organisationsstrukturen vgl. beispielsweise Luhmann, N., Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, S. 29 ff.;
Miller, D. C. und Form, W. H., Unternehmung, Betrieb und Umwelt, Köln und Opladen 1957, S. 31 ff.;
Barnard, C. J., The Functions of the Executive, Cambridge/Mass. 1938, S. 65 ff.
Zur Vermeidung institutioneller Konflikte formeller Natur sind in der Literatur über Organisationsprobleme eine Vielzahl sog. Organisationsprinzipien entwickelt worden. Letztlich handelt es sich dabei jedoch um eine pragmatisch orientierte Aufzählung heterogener Postulate, welche bei der Durchführung organisatorischer Maßnahmen zu beachten sind. Die Eignung dieser Prinzipien ist auf Grund mangelnder empirischer Aussagefähigkeit als Richtschnur organisatorischen Handelns vielfach nicht sehr groß. Eine zusammenfassende Übersicht über die Organisationsprinzipien findet sich bei Bleicher, K., Grundsätze der Organisation, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, 1. Band, a. a. O., S. 149 ff.
Die Entdeckung informeller Gruppen geht auf die Untersuchungen von Mayo, E. (The Human Problems of an Industrial Civilization, New York 1933)
sowie von Roethlisberger, F. J. und Dickson, W. J. (Management and the Worker, Cambridge/Mass. 1939) zurück.
Zur heutigen Auffassung über Begriff und Wesen informeller Gruppen vgl. z. B. König, R., Die informellen Gruppen im Industriebetrieb, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, 1. Band, a. a. O., S. 55 ff.
Vgl. Mayntz, R., Soziologie der Organisation, a. a. O., S. 142. Werden der Betriebswirtschaftslehre normative Aufgaben zugewiesen, so ist allerdings anzustreben, das Phänomen informeller Organisation als Folge organisatorischer Regelungen zu erfassen und zu versuchen, zumindest Wahrscheinlichkeitsaussagen darüber abzuleiten. Solange dies nicht gelingt, kann eine Gestaltungsfunktion von der Organisationstheorie nur ungenügend erfüllt werden. Hierzu sind jedoch in erheblichem Maße empirische Untersuchungen notwendig.
Diese werden allerdings durch die Unstabilität der informellen Gruppen erschwert (vgl. Bergmann, J. und Zapf, W., Kommunikation im Industriebetrieb, Frankfurt/Main 1965, S. 37).
Zur Vorstellung vom Betrieb als Zwangsverband und den daraus resultierenden informellen Konflikten vgl. Dahrendorf, R., Sozialstruktur des Betriebes, Wiesbaden 1959, S. 45 ff.
Vgl. auch Landwehrmann, F., Organisationsstrukturen industrieller Großbetriebe, Köln und Opladen 1965, S. 20 ff.
Vgl. Dahrendorf, R., a. a. O., S. 49.
Diese Begriffsfassung erfolgt in Analogie zur Definition der Kapazität in der Produktionstheorie. Vgl. z. B. Heinen, E., Kostenlehre, a. a. O., S. 289 ff.
Das bedeutet beispielsweise für diejenige Organisationseinheit, welche die rechnerische Handhabung des Programmierungsmodells vornimmt, daß ein Rechengerät mit der notwendigen Kapazität vorhanden ist.
vgl. dazu Heinen, E., Die Zielfunktion der Unternehmung, a. a. O., S. 62 ff.; Simon, H. A., Administrative Behavior, 7. Aufl., New York 1959, S. 107.
Motivationale Konflikte werden in erheblichem Maße durch informelle Gegebenheiten beeinflußt. Eine Abgrenzung dieser beiden Kriterien zur Beurteilung der Effizienz von Organisationsstrukturen bereitet deshalb gewisse Schwierigkeiten.
vgl. zum Begriff und zu den Arten der Kommunikationskapazität Kramer, R., Information und Kommunikation, a. a. O., S. 146 f.
Shelly II, M. W., The Mathematical Representation of the Individual in Models of Organization Problems, in: New Perspectives in Organization Research, a.a.O., S. 351 ff., hier S. 363.
Zur informationstheoretischen Interpretation semantischer Störungen vgl. Kramer, R., Information und Kommunikation, a. a. O., S. 56 f.
Vgl. Albach, H., Entscheidungsprozeß und Informationsfluß in der Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 361.
Zu den verschiedenen Begriffen der Eignung vgl. Gutenberg, E., Die Produktion, a. a. O., S. 11 ff.
In der Literatur wird die Bedeutung von Lernprozessen insbes. für die Vermeidung motivationaler Konflikte hervorgehoben. Vgl. dazu beispielsweise Christie, L. S., Organization of Information Routing, a. a. O., S. 427 und 446; Cyert, R. M. and March, J. G., The Behavioral Science — Economics Amalgam, in: New Perspectives in Organization Research, a. a. O., S. 289 ff., hier S. 296 ff.
Auf die Bedeutung zeitlicher Adäquanz der Aufgabenerfüllung für die Effizienz von Organisationen weist besonders nachdrücklich hin Christie, L. S., Organization of Information Routing, a. a. O., S. 422.
Dabei ist wiederum auf die Möglichkeit hinzuweisen, daß Lernprozesse die zeitliche Adäquanz der Aufgabenerfüllung verbessern.
Vgl. Bleicher, K., Grundsätze der Organisation, a.a.O., S. 151 f.; Gutenberg, E., Die Produktion, a. a. O., S. 234 ff.; Luhmann, N., Funktionen und Folgen formaler Organisation, a. a. O., S. 137 ff.
Vgl. Bleicher, K., a. a. O., S. 153; Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 29 f.
Eine optimale organisatorische Gestaltung simultaner Produktions- und Absatzentscheidungen erfordert eigentlich auch eine simultane Zuteilung der Aufgaben auf die Aufgabenträger. Dies würde bedingen, die Vielzahl möglicher Organisationsstrukturen explizit zu formulieren. Durch Vergleichen dieser organisatorischen Alternativen wäre dann die günstigste auszuwählen. Ein derartiges Vorgehen verbietet sich jedoch aus Gründen begrenzter Leistungsfähigkeit des Entscheidungsträgers. Bei der Analyse des Simultan ka1kü1s war es nicht notwendig, sämtliche Alternativen explizit zu formulieren. Dies hat seine Ursache darin, daß mit der mathematischen Programmierung ein Lösungsalgorithmus verfügbar ist, der es für die genannte Problemstellung unter gewissen Voraussetzungen erlaubt, von einer Alternative ausgehend zu besseren Lösungen fortzuschreiten, ohne daß dabei sämtliche Alternativen explizit erscheinen. Für Organisationsprobleme kann ein derartiger Lösungsalgorithmus nicht verwandt werden, weil die entsprechenden Quantifizierungsmöglichkeiten fehlen.
Zu diesen Merkmalen der Führungsentscheidung vgl. Gutenberg, E., Unternehmensführung, a.a.O., S. 60 ff.; derselbe, Die Produktion, a.a.O., S. 132 ff. Vgl. auch Fischer, G., Die Betriebsführung und ihre Aufgaben, ZfB 1958, S. 9 ff.; Arbeitskreis Hax der Schmalenbach-Gesellschaft, Wesen und Arten unternehmerischer Entscheidungen, a. a. O., S. 704.
In der Terminologie Kochs handelt es sich in diesem Fall um eine „umrißartige Totalplanung“. Vgl. Koch, H., Betriebliche Planung, a. a. O., S. 37.
Vgl. Gutenberg, E., Unternehmensführung, a. a. O., S. 61 ff.
Vgl. dazu Bleicher, K., Aufgabengliederung und Abteilungsbildung, a. a. O., S. 238 ff.
Zum Direktorial- und Kollegialprinzip als reinen Formen kollektiver Willensbildung und den daraus sich ergebenden Mischformen vgl. z. B. Fischer, G., Die Führung von Betrieben, Stuttgart 1961, S. 54 ff.;
Gutenberg, E., Unternehmensführung, a.a.O., S. 44 ff.;
Schwarz, H., Die Organisation der Unternehmensleitung, in: Organisation, TFB-Handbuchreihe, 1. Band, a. a. O., S. 579 ff., insbes. S. 587 ff.
Das Fehlen empirischer Untersuchungen über die informellen Beziehungen der Führungsmitglieder ist wohl auf die Tatsache zurückzuführen, daß derartige Analysen die Zustimmung des Management erfordern, die nur schwer zu erreichen ist. Deshalb beziehen sich Untersuchungen der informellen Organisation in der Regel auf die mittlere und untere Ebene der betrieblichen Hierarchie. Vgl. dazu Pirker, Th., Technischer Fortschritt und Management, in: Soziologie und moderne Gesellschaft, Stuttgart 1959, S. 121 ff.
Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 80 f. dieser Arbeit.
Auf diese Gefahr wird nachdrücklich hingewiesen von Bahrdt, H. P., Fiktiver Zentralismus in den Großunternehmungen, Kyklos 1956 (Vol. IX), S. 483 ff.
Die bei der Aufgabenanalyse außerdem verwendeten Gliederungskriterien „Objekt“ und „Phase“ werden vernachlässigt. Dies hat seine Ursache darin, daß nach dem Objekt unterschiedene Teilaufgaben nur aus einem empirischen Anwendungsfall abgeleitet werden können. Auf die nach dem Merkmal der Phase sich ergebenden Teilaufgaben wird nicht eingegangen, da es für den Prozeß simultaner Produktions- und Absatzentscheidungen im voraus ausgeschlossen werden kann, die Planung, Realisation und Kontrolle der Verrichtungsaufgaben gesonderten Organisationseinheiten zuzuweisen. Vgl. dazu die Ausführungen auf S. 79 dieser Arbeit.
Im folgenden wird davon ausgegangen, daß das Rechenzentrum eine Unternehmungsabteilung darstellt. In vielen Fällen werden Berechnungen an einem Computer auch von betriebsfremden, selbständigen Organen übernommen. Eine derartige Regelung ändert nichts an den Möglichkeiten organisatorischer Zuordnung der Vorbereitungsaufgaben. Sie erschwert jedoch naturgemäß die auftretenden Kommunikationsprobleme.
Auf derartige Zielkonflikte wird hingewiesen bei Churchman, C. W., Ackoff, R. L., Arnoff, E. L., Operations Research, a. a. O., S. 573.
Werden die angeführten Aufgaben nicht einem Stab, sondern einer Instanz übertragen, so ergeben sich daraus für die organisatorische Zuordnung der restlichen Vorbereitungsaufgaben nur insofern Konsequenzen, als dadurch der Kommunikationsfluß vereinfacht wird.
Zur Delegierung von Weisungsbefugnissen auf Stäbe vgl. Luhmann, N., Funktionen und Folgen formaler Organisation, a. a. O., S. 97 f. Luhmann spricht dabei von „abgeleiteten nichthierarchischen Autoritäten“ (a. a. O., S. 97). Vgl. auch Kosiol, E., Die Organisation der Unternehmung, a. a. O., S. 137.
Vgl. dazu beispielsweise Heinen, E., Die Zielfunktion der Unternehmung, a. a. O., S. 51 ff. und die dort angegebene Literatur.
Zu Begriff und Arten der Informationsquellen vgl. Kramer, R., Information und Kommunikation, a. a. O., S. 70 ff.
Vgl. dazu Landwehrmann, F., Organisationsstrukturen industrieller Großbetriebe, a. a. O., S. 82.
Die informellen Beziehungen können auf Grund ihres spontanen Entstehens nicht organisatorisch geregelt werden. Jedoch ermöglicht es die Kenntnis der Faktoren, welche sich auf die informelle Organisation auswirken, die notwendigen Voraussetzungen für positive informelle Beziehungen zwischen den Organisationsteilnehmern zu schaffen.
Vgl. dazu Churchman, C. W., Ackoff, R. L., Arnoff, E. L., Operations Research, a. a. O., S. 578 f.
Diese Unterlagen der Arbeitsvorbereitung werden von Mellerowicz als Kannarbeitspläne bezeichnet. Vgl. Mellerowicz, K., Betriebswirtschaftslehre der Industrie, Freiburg 1957, S. 462 f.
Zur Technik der Informationsgewinnung mit Hilfe der Marktforschung vgl. beispielsweise Behrens, K. Chr., Marktforschung, Wiesbaden 1959, S. 141 ff.
Zur Theorie und Technik der Grenzkostenrechnung vgl. Börner, D., Direct Costing als System der Kostenrechnung, Diss. München 1961;
Kilger, W., Flexible Plankostenrechnung, 2. Aufl., Köln und Opladen 1961;
Kosiol, E., Kostenrechnung, Wiesbaden 1964, S. 227 ff.;
Plaut, H., Die Grenzplankostenrechnung, ZfB 1953, S. 343 ff. und S. 402 ff.;
derselbe, Unternehmungssteuerung mit Hilfe der Voll- oder Grenzplankostenrechnung, ZfB 1961, S. 460 ff.;
Riebel, P., Das Rechnen mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen als Grundlage unternehmerischer Entscheidungen im Fertigungsbereich, Neue Betriebswirtschaft 1961, S. 145 ff. Sind die rechnungsmäßigen Grundlagen nicht vorhanden, so sind durch Sonderuntersuchungen die Voraussetzungen zu schaffen, welche die Quantifizierung gewährleisten.
Vgl. S. 31 dieser Arbeit.
Vgl. Albach, H., Vorwort des Übersetzers, in: Leitfaden der betrieblichen Investitionspolitik, von G. Terborgh, Wiesbaden 1962, S. 13;
Cyert, R. M. and March, J. G., The Behavioral Theory of the Firm; A Behavioral Science — Economics Amalgam, a. a. O., S. 299;
March, J. G. and Simon, H. A., Organizations, a. a. O., S. 165.
Vgl Albach, H., Vorwort des Übersetzers, in: Leitfaden der betrieblichen Investitionspolitik, a. a. O., S. 13.
Vgl. Albach, H., Entscheidungsprozeß und Informationsfluß in der Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 370.
Vgl. Albach, H., Vorwort des Übersetzers, in: Leitfaden der betrieblichen Investitionspolitik, a. a. O., S. 14.
Diese organisatorische Regelung wird auch von Albach nahegelegt, wenn er die für Datenverarbeitung (Informationsverarbeitung) und nicht für Datengewinnung zuständige Abteilung als „Zentrum der Ungewißheitsabsorption“ bezeichnet. Vgl. Albach, H., Entscheidungsprozeß und Informationsfluß in der Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 369.
Vgl. Kramer, R., Information und Kommunikation, a. a. O., S. 130.
Vgl. Albach, H., Entscheidungsprozeß und Informationsfluß in der Unternehmensorganisation, a. a. O., S. 377.
Rights and permissions
Copyright information
© 1967 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Vischer, P. (1967). Die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten des Prozesses simultaner Produktions- und Absatzplanung bei zentralisierter Entscheidungsfindung. In: Simultane Produktions- und Absatzplanung. Die Betriebswirtschaft in Forschung und Praxis. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-13055-0_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-13055-0_3
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-663-12554-9
Online ISBN: 978-3-663-13055-0
eBook Packages: Springer Book Archive