Zusammenfassung
Im Vordergrund dieses Kapitels stehen die strategischen Überlegungen, die für eine erfolgreiche Bearbeitung europäischer Audiovisionsmärkte anzustellen sind. Dabei wird zunächst ein Überblick zu dem zu beobachtenden Konzentrationstrend auf den Medienmärkten gegeben. Dem schließt sich eine kurze Betrachtung der bedeutendsten im Audiovisionsgeschäft tätigen Medienkonzerne an. Hieraus lassen sich bereits wichtige Hinweise für die künftigen strategischen Herausforderungen von Medienunternehmen ableiten. Der Hauptteil des Kapitels beschäftigt sich mit adäquaten Strategiekonzepten für die beiden großen Teilbereiche des Audiovisionssektors: die Film- und Fernsehproduktion sowie die Programmveranstaltung. Als Basis hierfür wird zunächst ein theoretischer Rahmen erarbeitet und analysiert.
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Literatur
Vgl. Picard (1989), S. 34. Der Medienbereich zählte in Wert und Anzahl der Transaktionen 1991 zu den zehn aktivsten MA-Industrien; vgl. o.V. (1991b), S. 38. Bekannte Beispiele sind die Fusion von Time und Warner zum größten Medienkonzern der Welt, die Akquisitionen der Filmstudios MGM und MCA/Universal durch Crédit Lyonnais und den Elektronikkonzern Matsushita. Von den sieben großen amerikanischen Filmstudios gingen damit in den vergangenen 10 Jahren vier in ausländischen Besitz über.
Vgl. S P (1992), S. M27. Auch bei den TV-Stationen zeigt sich die steigende Konzentration sehr deutlich. Während in den 100 größten US-Fernsehmärkten Mitte der 50er Jahre 40% der über VHF-Frequenzen ausstrahlenden Fernsehsender von großen Medienkonzernen unabhängig waren, waren es 1986 nur noch 10%; vgl. Manet (1990), S. 45.
So hat News Corp. für den Verkauf von acht wesentlichen Teilen aus der Triangle Publications Gruppe drei Jahre später nur noch 650 Mio. Dollar erzielen können. Preise für unabhängige TV-Stationen sind inzwischen auf das Achtfache des Cash-flows zurückgefallen.
another visible characteristic of the media industry of the 1990’s promises to be merger and consolidation an a large scale.” Hilmes (1990), S. 315. lokalen Medienunternehmen zwar dem gleichen Trend folgen, selbst aber in großen Wirtschafts- und Finanzunternehmen integriert sind; vgl. Schulz (1990) mit einer Darstellung des Konzentrationstrends in Frankreich.
Eine detaillierte Analyse dieser Ziele und eine Bewertung der Entwicklungen und ihre Konsequenzen erfolgt in Kap. V.3. In den USA wird die Unternehmenskonzentration in einem Markt mit dem sogenannten Herfindahl-Index gemessen. Der Index ergibt sich aus der Summe der Quadrate von Marktanteilen aller Firmen im relevanten Markt; vgl. Wirth/Bloch (1985), S. 124; White (1985), S. 345. Liegt der Index über 1000, ist dies ein Anzeichen dafür, daß der Markt konzentriert ist. Das Problem des Herfindahl-Indexes liegt jedoch in der Abgrenzung des relevanten Marktes. Außerdem werden bei der Ermittlung des Indexes keine Markteintritts-oder -austrittsbarrieren berücksichtigt. Weitere Maßgrößen für die Ermittlung von Marktmacht sind Tobins Q und der Lerner Index; vgl. Thorpe (1985), S. 143. Tobins Q ist das Verhältnis von Marktwert eines Unternehmens zum Wiederbeschaffungswert der Vermögensgegenstände. Diese Größe bietet sich allerdings nur bei kapitalintensiven Firmen wie z.B. Kabelnetzbetreibern an. Die FCC mißt wirksamen Wettbewerb durch den q-ratio. Aufgrund der vielen Fehlermöglichkeiten wird er aber stark kritisiert; vgl. Owen/Wildman (1992), S. 225. Der Lerner Index hat als Maßstab die Bruttomargen. Es wird der Spielraum eines Unternehmens abgeleitet, die Bruttomargen durch Preissteigerung zu erhöhen, ohne Kunden zu verlieren.
Auf der industriepolitischen Ebene ist mit der Gründung der Europäischen Kartellbehörde bereits ein transnationales Kontrollinstrument geschaffen worden.
Die Liste der dargestellten Unternehmen ist nicht vollständig. Vielmehr werden nur die größten und bedeutendsten Medienunternehmen analysiert. Ein weitergehender Ansatz würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. So blieben z.B. lokale Unternehmen oder Unternehmer (wie der Filmhändler Leo Kirch) weitgehend unberücksichtigt.
Die Informationen über diese Unternehmen stammen in erster Linie aus Geschäftsberichten, Analysen von Investmentbanken und - für die amerikanischen Unternehmen - 10-K reports und 20-F reports an die SEC.
Hachette hat durch den Konkurs des mit 25% zum Konzern gehörenden Programmveranstalters La Cinq einen erheblichen strategischen und vor allem finanziellen Rückschlag erlitten. Durch die Fehlinvestition verlor der Konzern ca. 600 Mio. DM und damit fast das gesamte Eigenkapital. Um den Bestand des Unternehmens nicht zu gefährden, wurde es mit dem zum gleichen Hauptaktionär gehörenden Rüstungskonzern Matra fusioniert.
Der Anteil japanischer Unternehmen an der weltweiten VCR-Produktion lag 1985 bei rund 85%; vgl. Negrine/Papathanassopoulos (1990), S. 68. Es ist daher sehr wahrscheinlich, daß auch Neuentwicklungen in diesem Bereich künftig japanischer Herkunft se in werden.
Der letzte große Schritt war der Verkauf des im Bereich der Teilzahlungsfinanzierung tätigen Unternehmens “The Associates” an Ford für 3,35 Mrd. Dollar; vgl. Geschäftsbericht Paramount (1992), S. 3.
Die durch die Desinvestitionen angehäuften liquiden Mittel wollte Paramount 1989 für einen feindlichen Übernahmeversuch von Time Inc. einsetzen. Der Versuch schlug zwar fehl und kostete Paramount ca. 80 Millionen Dollar; die geplante Fusion von Time und Warner wurde jedoch verhindert.
Vgl. SEC report Paramount Communications Inc, Form 10-K (1991), S. 1.
Zusammen mit MCA ist Paramount über das Joint Venture United Cinemas International (UCI) der größte internationale Betreiber von Multiplex-Kinos.
Anfang 1993 stärkte der Konzern seine Distributionskraft mit der Akquisition von Miramax Film Corp., des größten unabhängigen Filmverleihers in den USA.
Dieser Schritt muß vor dem Hintergrund gesehen werden, daß eine Fusion die Zustimmung der Aktionäre benötigt hätte. Dieser konnte man sich jedoch im Hinblick auf das attraktive Angebot von Paramount nicht mehr sicher sein. Vgl. Mc Gonagle Jr. (1992), S. 28–32.
Diese Spartenprogramme umfassen z.B. die Themenbereiche Sport (Eurosport), Kinder ( Canal J ), Dokumentationsberichte (Planéte) und Musik (MCM); vgl. Williams (1992), S. 56.
Zusammen mit Kirch und dem französischen Sender TF1 wurde 1990 eine Produktionsfirma gegründet, deren Zweck europäische TV-Produktionen ist.
Der Erfolg eines Spielfilms in den Kinos beispielsweise entscheidet sich heute während den ersten drei Wochenenden. Nur wenige Spitzenfilme werden über einen längeren Zeitraum (ca. 10 Wochen) in den Kinos abgespielt. Mitte der 50er Jahre erzielte ein Film noch ca 50% seiner Einnahmen nach drei Monaten und ca. 75% nach einem Jahr; vgl. Bonnelf (1989), S. 64.
Competitive Scope is used [.] to refer to a broader conception of a firm’s activities, encompassing industry segment coverage, integration, geographic markets served and coordinated competition in related industries.” Porter (1985), S. 53, hier in Fußnote 8.
Vgl. die Ausführungen in Kap. 11.2.3.3.; vgl. hierzu auch Porter (1985), S. 54, der den Bedarf für eine koordinierte Strategie insbesondere für die beiden Teilbereiche Geographic Scope und Industry Scope sieht.
Vgl. Ohmae (1982), S. 137. Die aus der englischsprachigen Literatur übernommenen Begriffe der ‘related’ und ‘unrelated’ diversification soll im folgenden mit ‘verbundener’ und ‘unverbundener’ Diversifikation übersetzt werden. Vgl. hierzu auch die grundlegenden Arbeiten von Rumelt (1974), zur Typologie der verschiedenen Diversifikationsschritte sowie Rumelt (1982), S. 359–369 mit einer Analyse der Profitabilität von Diversifikationsstrategien. Der Vorteil an Rumelts Ansatz ist, daß er Diversifikation nicht ausschließlich an produktionsorientierten Gemeinsamkeiten mißt, sondern aus strategischer Sicht auch Gemeinsamkeiten im Marketing, Distribution, Forschung und Entwicklung sowie Technologien in das Klassifizierungsschema einbezieht. Vgl. hierzu Montgomery/Singh (1984), S. 185.
Vgl. Markides (1992), S. 401: Paramount Communications ist wohl das eindeutigste Beispiel aus dem Medienbereich für diese Entwicklung. Der Konzern entwickelte sich von einem Konglomerat zu einem reinen Medienunternehmen; vgl. vorheriges Kap. V. 2.
Ramanujam/Varadarajan (1989), S. 526; Hill/Hoskisson (1987), S. 331. “Early studies showed that under acceptable assumptions about financial markets, there are no economical motives for unrelated diversification. Later studies, however, have shown that if one introduces some frictions into the financial markets, such as bankruptcy costs and taxes, there may be financial motives for non-synergistic mergers. ” Amit/Livnat (1988), S. 99.
Empirische Studien deuten darauf hin, daß “resource sharing” eher zwischen verbundenden als zwischen unverbundenen Unternehmen stattfindet; vgl. Gupta/Govindarajan (1986), S. 696, mit der dort angegebenen Literatur.
Zu einer Typologie von Synergien und ihren jeweiligen ökonomischen Werten Vgl. Chatterjee (1986), S. 121–125.
Porter (1987), S. 49. Diese Vorteile werden auch unter dem Begriff der ‘Economies of Scope’ zusammengefaßt; “The term scope economies isn’t just a new fangled name for synergy; it actually defines the conditions under which synergy works.” Ghemawat (1986), S. 55. Vgl. zum Begriff der Economies of Sope auch Teece (1980), S. 223–246.
Grundsätzlich müssen die Vorteile einer Ressourcenteilung jedoch immer den entstehenden Transaktionskosten und einer eventuell geminderten Flexibilität gegenübergestellt werden; vgl. Gupta/Govindarajan (1986), S. 698, sowie Harrigan (1985a), S. 397.
Ramanujam/Varadarajan (1989), S. 536. “Realising economies of scope requires inter divisional coodination among divisions.” Hoskisson (1987), S. 630.
Vgl. Chatterjee/Wernerfelt (1991), S. 33. Vgl. auch Ramanujam/Varadarajan (1989), S. 540; Amit/Livnat (1988), S. 108; Mit der Thematik von Diversifikationsstrategie und Profitabilität haben sich intensiv zwei Forschungsrichtungen beschäftigt: Industriestrukturanalyse und Strategisches Management. Dabei fällt auf, daß “[.] the industrial organization studies failed to uncover the different profitability patterns of related and unrelated diversifiers.” Palepu (1985), S. 240. Die Forschung zur Industriestruktur geht von der Hypothese aus, daß Diversifikation die Marktmacht eines Unternehmens steigert und damit die Profitabilität erhöht. Diese Annahme konnte bisher empirisch jedoch nicht eindeutig bestätigt werden. Die Strategische Management Literatur hat sich in ihren Untersuchungen dagegen auf Economies of Scope und operative Synergien konzentriert, wobei festgestellt wurde, daß verbundene Diversifikationen eine bessere Performance gewährleistet. Vgl. Kim/Hwang/Burgers (1989), S. 46. Zu methodologischen Fragen (“choice of measurement technique will influence results”); vgl. Hall/St. John (1994), S. 153–168.
Vgl. Palepu (1985), S. 241, Vgl. auch Bettis/Mahajan (1985), S. 786; in ihren Untersuchungen stellen die Autoren fest, daß gleichzeitig zu den höheren Erträgen aus verbundener Diversifikation auch Risiken reduziert werden. Vgl. hierzu auch Montgomery/Singh (1984), S. 186ff. Die Autoren haben in ihren Untersuchungen für Konglomerate ein größeres Risiko, ausgedrückt durch einen höheren Beta-Faktor festgestellt. Als zusätzliches Argument für eine bessere Performance von verbundener Diversifikation werden auch die Grenzen der Unternehmensführung aufgezeigt, ein zu hohes Maß an strategischer Vielfalt zu managen; vgl. Prahalad/Bettis (1986), S. 496.
Vgl. Sieben/Sielaff, Hrsg. (1984), S. 1. Grundsätzlich läßt sich auch die strategische Option der Kooperation zur externen Entwicklung zählen. Studien, die interne und externe Entwicklungen gegenübergestellt haben, lassen vermuten, daß die interne Entwicklung Vorteile gegenüber der externen Entwicklung im Hinblick auf die Performance aufweist; vgl. Simmonds (1990), S. 399. Diese Aussage wird durch empirische Untersuchungen bestätigt, die gezeigt haben, daß Start-ups nicht risikoreicher sind als Akquisitionen oder Joint Ventures; vgl. Porter (1987), S. 58. Allerdings gibt es in der Literatur zu diesem Punkt sehr unterschiedliche Auffassungen. Trotz vieler und detaillierter empirischer Forschungen zu diesem Thema gilt daher jedesmal für den Akquisitionserfolg, daß “[.] chances for success vary with (1) the type of acquisiton, (2) the type of synergy, and (3) the degree of interdependence. ” Haspeslagh/Jemison (1987), S. 56.
Bei Akquisitionen muß berücksichtigt werden, daß aufgrund von Asymmetrien in den Informationen in der Regel zu hohe Prämien bezahlt werden; vgl. Zajac/Bazerman (1991), S. 48, mit der dort angegebenen Literatur.
Während in Deutschland gefordert wird, den Unterschiedsbetrag sofort mit dem Eigenkapital zu verrechnen oder ihn längstens über 15 Jahre abzuschreiben, liegt die Abschreibungsdauer in den USA bei 40 Jahren. In einigen Ländern (z.B. Frankreich, Niederlande) ist es gar nicht zwingend notwendig, den Firmenwert abzuschreiben. Das australische Handeslrecht zeichnet sich sogar dadurch aus, daß Zuschreibungen zu den immateriellen Vermögensgegenständen möglich sind.
Für eine empirische Untersuchung der Motive zum Eingehen strategischer Allianzen, dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie Vgl. Burgers/Hill/Kim (1993), S. 419–432. Für eine Untersuchung der Korrelation von Integration versus kooperative Strukturen und Reformance am Beispiel der Filmindustrie Vgl. Robins (1993), S 103–118.
Vgl. Hamel/Doz/Per/Prahalad, (1989), S. 133; Harrigan (1987), S. 69; Schillaci (1987), S. 61; Branson (1985), S. 9.
First Mover Advantages können definiert werden als die “[.]ability of pioneering firms to earn positive economic profits.” Liebermann/Montgomery (1988), S. 41. Ein gutes Beispiel für die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch frühen Markteintritt ist das Joint Venture SES, das mit seinem Astra-Satelliten-System und der hohen Marktdurchdringung seiner Empfangsanlagen den Markt für Konkurrenzsysteme unattraktiv gemacht hat; vgl. Collins (1990), S. 112.
Vgl. Kogut (1989a), S. 18. Es ist empirisch nachgewiesen worden, daß länderspezifische Wettbewerbsvorteile von Unternehmen die Bildung von internationalen Kooperationen fördert; vgl. Shan/Hamilton (1991), S. 421427.
Vgl. Nohria/Garcia-Pont (1991), S. 107; Harrigan (1988), S. 152. Wernerfelt/Karnani (1987), S. 192.
Dies gilt z.B. dann, wenn ein Unternehmen nach einer ersten Phase der Globalisierung seiner Aktivitäten über Joint Ventures diese in einer zweiten Phase weltweit integrieren will; vgl. Gomes-Casseres (1989), S. 24.
Joint Ventures mit gemeinsamer Unternehmensführung der beteiligten Unternehmen scheinen erfolgloser zu sein, als Joint Ventures mit einem dominanten Partner; vgl. Killing (1982), S. 121. Über die Hintergründe des Scheiterns von Partnerschaften vgl. Mohr/Spekman (1994), S. 135–152.
Harrigan (1988), S. 153. Nicht ganz so klar ist diese Bewertung bei Kooperationen von Unternehmen in verschiedenen Industrien. Beispiel: Die Kooperation zwischen dem Medienkonzern Time Warner und dem Computerunternehmen IBM zur Entwicklung von interaktiven Produkten; vgl. Carroll/Roberts (1992), S. 131.
Die Höhe der erforderlichen Beteiligung ist von den lokalen Gesetzen (Aktiengesetz, GmbH-Gesetz etc.) abhängig. In Deutschland ist eine 25%- Beteiligung notwendig, während in Frankreich diese Marke z.B. bei 34% liegt. Allerdings lassen sich bestimmte Rechte eines Gesellschafters auch in Statuten oder Gesellschaftsverträgen regeln.
Vgl. Henzler/Rall (1986), S. 53; Kogut (1985b), S. 32; vgl. auch Levitt 1983, S. 102: “Two vectors shape the world - technology and globalization. The first helps determine human preferences; the second, economic realities.”. Eine wichtige Komponente der fortschreitenden Globalisierung ist natürlich auch der kontinuierliche Abbau von Zöllen oder Einfuhrbeschränkungen.
An industry is global, if there is some competitive advantage to integrating acitvities on a worldwide basis.” Porter (1986), S. 13. Bei der Umsetzung einer globalen Wettbewerbsstrategie ist allerdings durchaus kein Widerspruch, lokale Adaptionen vorzunehmen.
Vgl. Ghoshal (1987), S. 427; Scope economies entstehen durch die unternehmensweite Nutzung von Wirtschaftsgütern (Produktionsmittel, Markennamen), externe Verbindungen (z.B. Distributionswege) und Transfer von Management-Know-how. Es zeigt sich seit einiger Zeit jedoch in immer stärkerem Maße, daß - bedingt durch den schnellen technologischen Wandel und die wirtschaftliche Entwicklung in den sogenannten Billiglohn-Ländern - Kostenvorteile oft nur noch zeitlich begrenzt realisiert werden können. Wettbewerbsvorteile, die sich aus der Bildung von Marken oder dem Aufbau einer weltweiten Distribution ergeben, sind deutlich nachhaltiger; vgl. auch Hamel/Prahalad (1985), S. 146.
Vgl. Yip (1989), S. 35; im Medienbereich haben vor allem staatliche Regulierungen starken Einfluß auf das Globalisierungspotential; vgl. auch Yip (1992), S. 52.
A global strategy demands that the product-line organization have the ultimate authority, because without it the company can not gain systemwide benefits”. Hout/Porter/Rudden (1982), S. 107.
Ebenda, S. 260; “Ease of entry and share instability are both consequences of the fundamental uncertainty associated with trying to predict viewers’ preferences in programming [.].” Owen/Wildmann (1992), S. 58; vgl. auch Bonnelf (1989), S. 174.
Lediglich bei bereits erfolgreichen TV-Serien oder eingeführten einzelnen Programmkonzepten ist das Risiko relativ gering.
Although not all expensive films and programs generate large audiences and revenues, on average additional production dollars make a positive contribution to audiences and revenues.” Owen/Wildman (1992), S. 42.
Ebenda, S. 52. Zu den Durchschnittskosten europäischer Filme Vgl. Kap. IV. 1. 2.
Wie zum Beispiel die Filme Terminator II und Hook, deren Produktionen jeweils über 100 Mio. Dollar kosteten.
Ein erfolgreiches Beispiel ist der Mini-Major Samuel Goldwyn Studios.
Die Limited Partnerships, die von ihrer Konstruktion her mit einem Joint Venture Capital Fonds vergleichbar sind, finanzieren allerdings auch die großen Filmstudios. Die drei Silver Screen Partnerships hatten für Disney z.B. insgesamt fast eine Mrd. Dollar für die Filmproduktion aufgebracht; vgl. Grover (1991), S. 231ff.
So gehört zu Warner Bros. z.B. die weltweit größte Produktionsgesellschaft Lorimar, u.a. Produzent der Fernsehserie Dallas.
Die hohe Mißerfolgsquote führt dazu, daß “[.] turn over in the ranks of network suppliers is very high”; Owen/Wildman (1992), S. 58. Selbst große Filmstudios wie Disney hatten im Bereich der TV-Produktion hohe Verluste hinzunehmen; vgl. Grover (1991), S. 163.
Dies können in den USA zwischen 2000 und 3000 Leinwände sein. Den Rekord hält bisher der Film “Batman returns” mit einer gleichzeitigen Premiere auf 3500 Leinwänden, d.h., ca. einem Drittel aller Leinwände der wichtigsten Märkte in den USA. Anfang der 80er Jahre lief ein Film auf maximal 500–1000 Leinwänden an; vgl. Waterman (1985), S. 230. An dieser Entwicklung lassen sich deutlich die Trends zu kürzeren Produktlebenszyklen, zum Entstehen eines Hit-Marktes und der damit zusammenhängenden Steigerung der Marketing-Kosten ablesen.
Auf den nationalen Kinomärkten Europas wird in der Regel nur die flächendeckende Kommerzialisierung zur Markteinführung eines Films eingesetzt.
Das sogenannte Block-booking ist auch in Italien gängige und erlaubte Praxis; vgl. Clark (1992), S. 27.
Vgl. Vogel (1990), S. 76. Dies kann beispielsweise bedeuten, daß der Anteil des Filmverleihers zunächst 90% beträgt und dann im Laufe der Zeit abnimmt. Von den Bruttoeinnahmen werden jedoch vor der Verteilung die fixen Kosten des Kinobetreibers abgezogen. Mitunter werden zwischen Distributor und Kinobetreiber auch Minimumzahlungen vereinbart, die dem Filmverleiher bei Flops zugute kommen.
Mini-Majors und unabhängige Produzenten, die generell keine Einnahmen aus der Distribution aufweisen, haben daher deutlich größere Schwierigkeiten, ein positives Ergebnis zu erzielen.
Die Intensität des Wettbewerbs auf dem Syndizierungsmarkt wird stark durch die Tatsache beeinflußt, daß es den Networks verboten ist, als Distributoren aufzutreten. Dies gilt selbst für ihre Eigenproduktionen. Diese Regeln stammen aus dem Jahr 1970, als die Networks noch eine quasi-Monopolstellung innehatten und die FCC unabhängige Produzenten schützen wollte. Heute wird über eine Änderung dieser Regeln nachgedacht; vgl. Kap. 111. 2. 3.
Vgl. Jeandou (1988), S. 207. Zu den wichtigsten europäischen Programm-Märkten zählen die MIP-TV in Cannes, das Festival International de Télévision de Monte Carlo sowie der American Market for International Television (AMIT).
Vgl. den Ansatz von Ohmae (1982), S. 42–48 zur Analyse von Schlüsselerfolgsfaktoren.
Es gilt als typisch, daß oligopolistische Märkte grundsätzlich hohe Eintrittsbarrieren aufweisen; vgl. Picard (1989), S. 77.
Vgl. Balio (1990a), S. 6, und auch White (1985), S. 357: “Though film production appeared to be competitive (with ease entry), film distribution was the bottleneck.”
Vgl. Veronis, Suhler Associates (1993), S. 143–147. Das Filmstudio 20th Century Fox realisiert beispielsweise seit Jahren einen höheren Umsatz in der Distribution von Filmen auf den Fernseh- und Videomärkten als durch seinen Anteil an den Einspielergebnissen der Kinos; vgl. SEC-report, Form 20-F (1993), S. 4.
So hat Carolco Pictures zum Beispiel mit Terminator 2: Judgment Day einen der erfolgreichsten Filme aller Zeiten produziert. Orion Pictures ist in große finanzielle Probleme geraten, obwohl das Unternehmen Kassenschlager und Oscar-Preisträger wie “Schweigen der Lämmer” oder “Der mit dem Wolf tanzt” produzierte. Den Mini-Majors fehlen eindeutig die stabilen Einnahmen aus der Distribution ihrer Produkte auf den Kino-, Video- und Fernsehmärkten.
Vgl. Turow (1992), S. 36; mit ähnlichen Annahmen, allerdings nur auf die USA bezogen, auch bei White (1985), S. 357: “The source of the barriers is unclear; it may be in economies of scale, in risk absorption (since each movie is a costly and highly uncertain venture) or in maintaining a nationwide network of sales offices and representatives.”
Wie ernst die Sicherung der kreativen Kräfte genommen wird, war sehr eindrucksvoll bei der Verpflichtung des Produzentenpaars Gubers/Peters (Batman) durch Sony zu beobachten. Die Ablösung von deren Vertrag bei Time Warner kostete Sony umgerechnet etwa eine Milliarde Dollar; vgl. Landro (1990), S. 5.
Die Entscheidung, einen bestimmten Film im Kino zu sehen, wird in aller Regel nicht dadurch beeinflußt, daß man einen anderen Film z.B. 10 Prozent billiger sehen könnte. Allerdings darf auch nicht der Schluß gezogen werden, daß der Konsument in seinem Nachfrageverhalten preisunelastisch ist. Die Preiselastizität hängt eher von der jeweiligen Stufe der Verwertungskette ab; vgl. Kap. V.3.3. 4. 4.
Die Strategie, Low-Budget Filme zu produzieren, darf nicht mit Kostenführerschaft verwechselt werden, da diese Filme meistens für ein begrenztes Zielpublikum gedreht werden.
Die großen Majors haben insgesamt immer den größten Marktanteil auf sich vereinen können; aber zwischen ihnen veränderten sich die Anteile zum Teil sehr drastisch: “The year to year fluctuation in their market share reflects the notoriously high risk of film production, but the same six or seven firms have nevertheless dominated the industry for forty years.” Waterman (1985), S. 224.
Kaum ein Konsument schaut sich einen Film an, weil er z.B. von 20th Century Fox oder Paramount produziert wurde - meistens achtet der Verbraucher gar nicht darauf.
Merchandising kann definiert werden als “[.] une activité commerciale consistant à exploiter la notoriété d’une marque, d’une émission, d’un personnage de fiction ou d’un film pour écouler des produits griffés ou portant des emblémes de cette notoriété,” Bonnell (1989), S. 316.
Als Beispiel für das Merchandising Geschäft läßt sich der Film “Who framed Roger Rabbit” anführen. Bereits vor der Premiere des Films hatte Disney 34 Lizenzverträge für mehr als 500 Produkte abgeschlossen. Darüber hinaus wurden konzertierte Werbekampagnen mit McDonalds und Coca Cola organisiert; vgl. Grover (1991), S. 120. Mit dem Verkauf von
Als Verwertungskette wird eine Vielzahl von Distributionskanälen bezeichnet, die zeitlich gestaffelt sind (Vgl. Kap.V, 3.3.3). Die einzelnen Stufen der Verwertungskette sind vom jeweiligen Produkt abhängig. So änderte beispielsweise das Aufkommen von Pay-TV und das Entstehen der Videomärkte die Struktur der Verwertungskette nachhaltig. Vor allem die Zweitverwertung im Kino entfiel völlig, und das frei zugängige Fernsehen wurde deutlich zeitlich nach hinten geschoben; vgl. Hilmes (1990), S. 302.
By purchasing the rights to all theatrical and ancillary markets, distribution gains the opportunity to choose the ‘windows’, the number of exhibitions within each window, the timing and amount of advertising, and, to the extent allowed by technology and the law, retail prices.” Waterman (1985), S. 229.
Vgl. Braunschweig/Keidel (1991), S. 788. In Italien dominiert Penta bereits den Verleihmarkt; vgl. Clark ( 1992 ), S. 27.
Bonne!! (1989), S. 33; dies hat auch das italienische Medienunternehmen Fininvest erkannt und in Italien eine Kinokette mit 50 Filmtheatern (Cinema 5) aufgebaut; vgl. Braunschweig/Keidel (1991), S. 788.
Vier der Majors besitzen wieder Anteile an Kinoketten: Paramount hält zusammen mit Warner Bros. Mann, sowie einen 100prozentigen Anteil an Famous Players Leinwänden; einen Anteil von 49% an einer der größten Kinoketten mit 1.900 Leinwänden, Cineplex Odeon, hält MCA/Universal.
Aus der Sicht der international operierenden Filmverleihfirmen ermöglichen die europäischen Multiplexe eine europaweit abgestimmte Start- und Marktpolitik der ökonomischen bedeutsamen Filme.” Klingsporn (1991), S. 800.
Anders stellt sich die Situation aus der Sicht des Programmveranstalters dar; vgl. dazu Kap. V.3.4.
Austin (1990), S. 340. “Today globalization and technology are offering us dramatic new opportunities to reinforce our position as the world’s leading creator, owner and distributor of copyrights, and to develop outlets for our talent.” Levin (Chairman von Time Warner Inc) (1994), S. 2.
A country is a desirable global platform in an industry if it provides an enviroment yielding firms domiciled in that country an advantage in competing globally in that particular industry.” Porter (1986), S. 25.
Im folgenden Kapitel wird darzustellen sein, daß der Sicherung der Ressource Software für die Programmveranstaltung eine ganz wesentliche Rolle zukommt.
Negrine/Papathanassopoulos (1990), S. 95. Mitte der 80er Jahre versuchte die französische Produktionsgesellschaft Gaumont eine vergleichbare Strategie zu realisieren. Das Unternehmen mußte sich nach hohen Verlusten aber wieder zurückziehen. Vgl. Guillou (1987), S. 59.
Vgl. Bonnelf (1989), S. 206. “L’hégémonie de l’industrie cinématographique des Etats-Unis sur le reste du monde s’effectue par le double jeu des produits et des structures.” Bonnelf (1989), S. 468.
Coalitions are a natural consequence of globalization and the need for an integrated worldwide strategy.” Porter (1986), S. 32. Dies gilt insbesondere, um hohe Markteintrittsbarrieren zu umgehen, Investitionsrisiken zu mindern und Zeitvorteile zu realisieren. Vgl. Kap. V.3. 2. 2.
Traditional multinationals have tried to do everything on their own as they entered each market. They can’t do that anymore because the skills and products required to compete worldwide have increased greatedly.” Ohmae (1985), S. 207. Tatsächlich ist auch auf den Medienmärkten ein Wandel in diese Richtung spürbar gewesen: “[.] in the last five or so years, another important factor has come to play and that is the growth of interlocking alliances across media organizations.” Negrine/Papathanassopoulos (1990), S. 101. Vgl. hierzu mit der gleichen Erkenntnis für die französischen Filmindustrie: Guillou (1987), S. 64.
Vgl. Kiefer (1990), S. 160. Diese Produktionsgesellschaft soll für jährlich 100 Mio. Dollar Fernsehfilme und -serien produzieren; vgl. Meise (1992), S. 248.
Penta ist ein Joint Venture zwischen der Fininvest und dem in Italien sehr bedeutenden Produzenten Cechi Gori.
Ebenda, S. 789. Buena Vista International hat 1993 eine langfristige Kooperationsvereinbarung mit vier europäischen Rundfunkanstalten (RAI, TF1, ARD und dem spanischen Fernsehsender TVE) zur Produktion von Fernsehserien geschlossen; vgl. Geschäftsbericht Walt Disney (1993), S. 13.
Costs are sunk when they cannot be eliminated even by ending production, e.g. costs that cannot be recovered by exit from the market.” Yao (1988), S. 62.
Die Finanzkraft eines Unternehmens wird als wichtiger Faktor gesehen (financial strength as relative superiority); vgl. Ohmae (1982), S. 52.
Öffentliche Programmanbieter finanzieren sich in der Regel durch eine Mischung aus Gebühren- und Werbeeinnahmen; Ausnahmen stellen z.B. die BBC und die belgische RTBF dar, die ausschließlich auf Gebühreneinnahmen angewiesen sind.
Das Network CBS schloß in den Jahren 1990 und 1991 Verträge mit einem Gesamtwert von 3,6 Mrd. Dollar ab, um sich die Ausstrahlungsrechte für vier Jahre an den Sportarten Baseball, Baskettball, American Football und den Olympischen Spielen von 1992 und 1994 zu sichern; vgl. Goldman (1991), S. B6.
Anders ist es, wenn ein Programm hochattraktive Spielfilme zu bestimmten Zeiten und an bestimmten Tagen sendet und unter Umständen diesem Sendeplatz einen Namen gibt, wie z.B. eine “Filmnacht am Mittwoch”. Auf diese Weise wird das Einzelprodukt in einem Rahmen gezeigt, der den Zuschauer auch künftig bindet.
La programmation requiert donc une analyse fine des compositions
Die EG-Richtlinie sieht bestimmte Importbeschränkungen bzw. Mindestquoten für europäische Produktionen für das Programm vor. Einige Länder gehen in ihren nationalen Mediengesetzen im Hinblick auf die Quoten sogar noch weiter als die EG-Richtlinie; vgl. Kap. 111. 2.
Das z.B. auf Nachrichten spezialisierte Programm Satellite Broadcast News, ein Joint Venture zwischen dem Satellitenbetreiber Comsat, IBM und der Versicherungsgesellschaft Aetna Life, verlor in den 80er Jahren ca. 100 Mio Dollar und wurde daher aufgegeben; vgl. Dunnett (1990), S. 100.
Ein derartiges Programm würde in hohem Maße den Präferenzen der Werbetreibenden entsprechen; vgl. dazu Owen/Wildman (1992), S. 11
Besonders deutlich wird dieser Unterschied beim Pay-per-View, wo es zwar auch auf den Konsum einer einzelnen Sendung ankommt; abhängig von der Preiselastizität der Nachfrage des Konsumenten kann es aber durchaus vorkommen, daß eine geringere Zuschauerzahl bei einem höheren Preis durchaus einen höheren Umsatz generieren kann.
Advertiser-supported television leads to inefficient allocation of resources as long as advertisers’ values of viewers differ from viewers’ values of programs.” Owen/Wildman (1992), S. 92.
Siehe Beispiel Fininvest versus RAI in Italien. Dabei wird allerdings häufig übersehen, daß die Kosten für die Produktion von Software amerikanischer Herkunft in der Regel über den Kosten von lokalen Eigen-oder Auftragsproduktionen liegen.
Dies gilt vor allem dann, wenn diese Produktionsgesellschaften auch mit Programmveranstaltern integriert und auf die Konkurrenzprodukte angewiesen sind.
Vgl. Buscombe (1990), S. 407; News Corp. wäre wahrscheinlich auch der Aufbau des Fox Networks in den USA ohne die Existenz der Film- und Fernsehproduktionsfazilitäten sowie der umfangreichen Filmbibliothek nicht geglückt.
In den USA werden über 70 Prozent des Programmangebots von Unternehmen bereitgestellt, die gleichzeitig Kabelnetze betreiben; vgl. Mallet (1990), S. 120.
L.1 the price per subscriber would be so small that a requirement that these channels be priced individually might result in their disappearance from the market.” Woodbury (1985), S. 276; anzumerken ist, daß diese Politik sich allerdings nicht nur auf integrierte Programmveranstalter bezieht.
Ein gutes Beispiel ist das von Time Warner vor zwei Jahren gegründete Lokalprogramm für New York, das über den konzerneigenen Kabelnetzbetreiber Manhattan Cable im Rahmen eines Pakets angeboten wird. Auf sich allein gestellt, könnte sich ein derartiges Programm am Markt wahrscheinlich nicht durchsetzen.
Vgl. Hilmes (1990), S. 301: “[.], cable systems tended to promote their own vertically integrated premium services almost exclusively”; vgl. Auch Fabrikant (1990), S. D5.
Das Beispiel verdeutlicht, daß von einem intensiven Wettbewerb der Programmveranstalter vor allem die Programmlieferanten, in diesem Fall die amerikanischen Majors, profitieren; vgl. auch vorheriges Kapitel. Der Konkurrent Premiere, ein Joint Venture zwischen der British Telcom, Maxwell Communications und einigen amerikanischen Majors, schied 1989 aus dem Markt aus, da er nicht mehr in der Lage war, die hohen Preise für Software zu zahlen; vgl. Collins (1990), S. 83.
Obwohl Hachette offiziell nur 25% der Anteile hielt, übernahm das Unternehmen nach seinem Einstieg offensichtlich das volle finanzielle Risiko.
Ein gutes Beispiel für diese Entwicklung wurde durch das Verlagshaus Gruner + Jahr gegeben, das ein identisches Zeitschriftenkonzept von Deutschland erfolgreich nach Frankreich und England exportierte; vgl. Wilke (1990), S. 11.
Die Fininvest versucht, eine “europäische Fünf” aufzubauen; mit Canale 5 in Italien, Tele 5 in Deutschland, La Cinco in Spanien, La Cinq in Frankreich und Channel 5 in Großbritannien. Diese Strategie hat allerdings durch den Konkurs von La Cinq und den Ausstieg der CLT aus Tele 5 Rückschläge erlitten.
CNN’s strategy of reselling its output repeatedly throughout the day, over two channels, and to cable and broadcaster customers at home and abroad, has been crucial to its success.” Owen/Wildman (1992), S. 177.
Vgl. auch Thorpe (185), S. 148, der dies bei Kabelgesellschaften festgestellt hat. Allerdings überrascht das dort weniger, da der Betrieb von Kabelnetzen ohnehin als natürliches Monopol gekennzeichnet werden kann. Dennoch bietet offensichtlich auch zielgruppenorientierten Programmen der frühe Zeitpunkt des Markteintritts Wettbewerbsvorteile; vgl. Owen/Wildman (1992), S. 174.
Für den Audiovisionsbereich ist dieser Sachverhalt in den beiden vorangegangenen Kapiteln detailliert ausgeführt worden. “In such sectors as financial services, computin, office equipment, entertainment, and health care, interrelationships among previously district business are perhaps the artial concern of strategy.” Porter (1989), S. 54 [Unterstreichung durch Verfasser].
Soundtracks waren lange Zeit vor allem ein wirksames Mittel, einen Film bekannt zu machen. Inzwischen ist die Musik zu einem Film zu einem eigenen, zum Teil sehr profitablen Geschäft geworden. So wurde die Filmmusik zu dem Walt Disney Zeichtrickfilm Alladin auf 3 Mio. CDs verkauft; vgl. Geschäftsbericht Walt Disney (1993), S. 9.
Z.B. die Bücher von Tom Clancy: “Hunt for Red October” und “Patriot Games”, oder von John Grisham: “The Firm” und “The Pelican Brief”; insgesamt basieren ca. 40% der Skripte von Spielfilmen auf bereits veröffentlichten Büchern.
Beispiele für Multi-Media Verträge mit Künstlern stellen die
Vereinbarungen zwischen Sony und Barbra Streisand sowie Warner und Madonna bzw. Michael Jackson dar. Diese oft langfristig ausgestalteten
Verträge umfassen Musik- und Filmproduktionen sowie Live-Konzerte. Vgl. Cox (1992), S. A18. Im Prinzip kann ein bekannter Künstler auch mit jeder Verwertungsstufe getrennt Verträge abschließen. Hier fallen jedoch hohe Transaktionskosten an. So kann z.B. das Video zu einem Film schneller als üblich in den Markt gebracht werden, wenn der Film in den Kinos kein Kassenschlager war; auf diese Weise wird noch vom Werbeeffekt der Kinoeinführung profitiert.
Time Warners Zeitschriftenbereich bot z.B. Werbepakete für die Zeitschriften Time, Fortune, Life, Sports Illustrated, Money und People an; vgl. Turow (1992), S. 242. Hohe Publizität erhielt auch die Vereinbarung zwischen Time Warner und dem Autohersteller Chrysler. Für eine Summe von 40–50 Millionen Dollar sollten alle Unternehmensbereiche von Time Warner zwei Jahre lang für Chrysler-Werbung zur Verfügung stehen; vgl. Donaton/McManas (1990), S. 162.
Porter (1985), S. 322. Es muß allerdings darauf hingewiesen werden, daß durch multinationale Unternehmensstrukturen in einem Markt durchaus Probleme im Hinblick auf die Unabhängigkeit der Berichterstattung, von Künstlern und Autoren etc. entstehen können.
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Hagen, J. (1995). Strategische Neuausrichtung von Medienunternehmen. In: Wettbewerbsstrategien im europäischen Audiovisionsbereich. DUV: Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-12446-7_5
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