Zusammenfassung
Für eine Konzeption des Managements und des Controllings der Neuproduktentstehung ist es erforderlich, einen Bezugsrahmen aufzustellen. Dazu wird im folgenden das Managementsystem der Unternehmung beschrieben. Darauf aufbauend wird in Abschnitt 3.2. das Management der Neuproduktentstehung als Teilbereich des Managements der Unternehmung erörtert. Anschließend erfolgt in Abschnitt 3.3. die Diskussion des Controllings der Neuproduktentstehung.
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Literatur
Die etymologischen Betrachtungen von “to manage” sind heterogen und individuell geprägt; vgl. Staehle, W.A.: (Management) S.65. Die Begriffsauslegungen beziehen sich z.B. auf die lateinischen Begriffe “manu agere” = “mit der Hand arbeiten” oder nach BRAVERMAN auf das eher plausiblere Begriffspaar “manus agere” = “an der Hand führen” bzw. nach BOETTICHER auf “mansionem agere” = “derjenige, der das Haus bestellt” vgl. Braverman,H.: (Produktionsprozeß); Boetticher,K.W.: (Grundprobleme). Entnommen Staehle, W.A.: (Management) S.65
Ebenfalls verwendete Begriffe sind: Betriebsfiihrung, Führung und Leitung. In der Verwendung dieser Begriffe besteht jedoch keine Einigkeit. Vgl. hierzu z.B. Staehle, W.A.: (Management) S.66• Hofmann,M.: (Informationsverhalten) Sp.709; Korndörfer,W.: (Unternehmensfiihrungslehre) S.19ff.
Vgl. Schwantag,K.: (Management) Sp.203f.; Lücke,W.: (Dispositiver Faktor) S.9ff.; Staehle, W.A.: (Management) S.65
Vgl. Steinmann,H./Schreyögg,G.: (Unternehmensführung) S.12
Vgl. Staehle, W.A.: (Management) S.82ff.; Gutenberg,E.: (Unternehmensführung) S.23; Hopfenbeck, W.: (Managementlehre) 5.413
Vgl. Fürties,H.-T.: (Planungsorgane) Sp.1465 f.
Vgl. Gutenberg,E.: (Grundlagen) S.140
Vgl. Fürties,H.-T.: (Planungsorgane) S.1466; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.435
Interessengruppen, die ein legitimes Interesse an dem Unternehmen haben, sind Mitarbeiter, Eigentümer, Kapitalgeber, wichtige Kunden und Lieferanten sowie der Staat und ggfs. ausländische Regierungen. Vgl. Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.164
Vgl. Freeman,R.E.: (management) S.31 Bleicher,K.: (Strategien) S.17; Staehle, W.A.: (Management) S.395
Vgl. Staehle, W.A.: (Management) S.65
Vgl. Beyer 11.-T.: (Unternehmensfiihrung); Bleicher,K.: (Führung) Sp.730• Wild,J.: (Unternehmensplanung) S.33; Grochla,E.: (Führung) Sp.542 Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.418f.; Staehle, W.A.: (Management) S.65
Vgl. Grochla,E.: (Führung) Sp.542; Heinen,E.: (Führungslehre) S.38; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) 5.418 Komdörfer,W.: (Untemehmensfiihrungslehre) S.19
Vgl. Wunderer,R./Grunwald,W.: (Grundlagen) S.218ff.; häufig werden in diesem Zusammenhang autoritärer, patriarchalischer, beratender, kooperativer, partizipativer und demokratischer Führungsstil unterschieden. Zur inhaltlichen Abgrenzung der Führungsstile siehe Staehle, W.A.: (Management) S.309ff.• Grochla,E.: (Führung) Sp.546f.; FIEDLER differenziert indessen nur zwei Führungsstile, einen aufgabenorientierten und einen personenorientierten Führungsstil. Vgl. Fiedler F.E.: (theory) Schierenbeck,H.: (Grundzüge) S.84
Zum Modellbegriff vgl. Abschnitt 4.5.1.
Zu den Führungsmodellen vgl. Bloech,J.: (Einführung) S.3ff.; Grochla E.: (Führung) Sp.550ff.• Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.477ff.• Koreimann,D. S..:: (Management) S.56f.
Vgl. Grochla,E.: (Führung) Sp.542
Vgl. z.B. Ulrich,H.: (Unternehmung) 5.134; Staehle H.: (Management) S.384 ff.; Hahn,D.: (Grundlegung) S.8ff
Ein “System” läßt sich allgemein als eine geordnete Gesamtheit miteinander in Beziehung stehender Elemente definieren. Vgl. Ulrich,H.: (Unternehmung) S.105; v.Bertalanffy,L.: (systems) S.302ff
Vgl. Baetge,J./Fischer,T.: (Systemanalyse) Sp.1944
Vgl. Grochla,E.: (Unternehmungsführung) S.14f.; Meffert H.: (Systemtheorie) S.179
Quelle: In modifizierter Form entnommen von Haberfellner,R.: (Unternehmung) S.8
Vgl. Kreikebaum,H.: (Führung) Sp.1899
Vgl. Brink,H.-J.: (Koordination) S.1
In der Literatur werden verschiedene Managementteilsysteme aufgeführt, die jedoch außer einigen begrifflichen Unterschieden ein hohes Maß an Übereinstimmung aufweisen. Vgl. Bleicher,K./Mever,E.: (Führung) S.92ff u. 194ff.• Wunderer,R./ Grunwald,W.: (Grundlagen) S.106ff.
Zum Teil wird zusätzlich das Zielsystem als eigenständiges Managementteilsystem herausgestellt. Hier wird das Zielsystem in das Planungssystem mit einbezogen, sofern es sich dabei um Planziele handelt. Zur Differenzierung in Ziele vor Planung und Planziele siehe die Ausführungen in Abschnitt 3. 1. 4.
Vgl. Küpper,H.-U.: (Gegenstand) S.170; Weber,J.: (Grundlagen) S.30; Wild,J.: (Unternehmensplanung) S.32; Dellmann K.: (Systematisierung) S.115; Heinen,E.: (Industriebetriebslehre) S.64ff.
Eine Erweiterung erfährt dieses allgemeine Managementsystem durch die Integration des Controlling; siehe hierzu Abschnitt 3.3.
Ähnlich Rüth,D.: (Planungssysteme) S.259
Diese Differenzierungskriterien sind analog auf die Kontrolle übertragbar. Vgl. Hierzuauch Abschnitt 3. 2. 3.
Vgl. Hill,W.: (Planungsmanagement) Sp.1458
Vgl. Szyperski,N./Müller-Böling,D.: (Gestaltungsparameter) S.357ff; Wild,J.: (Unternehmens-planung) Hi11,W (Planungsmanagement) Sp.1458
Vgl. Heinen,E.: (Industriebetriebslehre) S.67
Vgl. Heinen,E.: (Industriebetriebslehre) S.67; Hinterhuber,H.H.: (Unternehmensführung) S.231
Vgl. Heinen,E.: (Industriebetriebslehre) S.67
Es ist anzumerken, daß zur Zeit in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine einheitliche und geschlossene Organisationstheorie vorliegt. Vgl. Grochla E.: (Organisationstheorie) Schweitzer,M.: (Organisationsforschung) Sp. 1525
GUTENBERG betrachtet Organisation als Vollzug der Planung. Organisation setzt sich aus fallweisen und generellen Regelungen zusammen. Generelle Regelungen ersetzen die fallweisen Regelungen, indem den Beteiligten ein bestimmtes Verhalten vorgeschrieben wird. Vgl. Gutenbere.E.: (Grundlagen) S.239f. Demgegenüber bezieht KOSIOL nur die generellen Regelungen in den Organisationsbegriff ein, da es ihm zufolge beim Organisieren um die Festlegung des Gesamtgefüges durch Dauerregelungen und Dauereinrichtungen geht. Vgl. Kosiol,E.: (Organisation) S.20 und S.28; Schreyögg,G.: (Organisation I ) S. 19
Vgl. Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) 5.151; Bleicher,K.: (Organisation) S.114
Vgl. Laux,H./Liermann,F.: (Grundlagen) S.19
Vgl. Wittmann W.: (Unternehmung); Wittmann W.: (Information) Sp.894
Unter “Informationsversorgung” wird hier die Beschaffung und Übermittlung von benötigten Informationen verstanden. Vgl. dazu auch Horvath P.: (Controlling) S.347
Vgl. Küpper,H.-U.: (Controlling) S.804
Vgl. Dellmann,K.: (Systematisierung) S.136
Die Abkürzung “EDV” steht für Elektronische Datenverarbeitung.
Zum Ausfiihrungssystem vgl. z.B. Liedke,U.: (Controlling) S.67f; Adam,D.: (Planung) S.41
Es sei bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß dieser Aspekt des Organisationssystems wesentlich für Zwecksetzung des hier vertretenen Controlling-Konzeptes ist. Vgl. Abschnitt 3. 3. 2.
Vgl. Bleicher,K.: (Organisation) S.4ff. Ulrich,H.: (Management) S.329 ähnlich Hopfenbeck W.: (Managementlehre) S.409ff. u. 525ff u. 684ff.
Die Verbindung dieser funktionellen Managementstufen zu den in Abschnitt 3.1.1. dargestellten institutionellen Managementebenen zeigt sich, indem die normative und strategische Managementstufe dem Top-Management und die operative Managementstufe dem Linienmanagement zugeordnet werden.
Entgegen dieser häufig anzutreffenden Aussage betrachten TÖPFER und AFHELDT die strategische Planung nicht als Gegenstand der strategischen Führung. Vgl. Töpfer A./Afheldt,H.: (Überblick) S.51ff.; Götze,U.: (Szenario-Technik) S.14
Teilweise ist in der Literatur noch eine weitere Differenzierungsstufe anzutreffen, die als “taktische Managementebene” bezeichnet wird. Vgl. Zäpfel,G (Taktisches)
Vgl. Zäpfel,G.: (Strategisches) S.3
Überwiegende Einigkeit besteht in der Auffassung, daß das strategische Management eine Weiterentwicklung der strategischen Planung darstellt; vgl. etwa Ansoff,H.I./ Declerk,R.P./Haves,R.L.: (strategic planning) S. 1ff; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.528; Wüthrich H.A.: (Neuland) S.39ff.; Scholz,C.: (Management) S.6ff.
Vgl. Switalski,M.: (Produktionsplanung) S.5; Kreikebaum,H.: (Untemehmensplanung) S.26ff.
Vgl. z.B. Koch,H.: (Unternehmensplanung) S. 52 Kuhn,A (Unternehmensführung); Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.689
Vgl. z.B. Ulrich H (Philosophie) S.391f.
Vgl. z.B. Trux,W./Müller,G./Kirsch,W.: (Management) S.15ff.
Vgl. Heuer,M.F.: (Kontrolle) S.55
Unter “Philosophie” wird im allgemeinen die “Lehre vom Wissen, von den Ursprüngen und vom Zusammenhang der Dinge in der Welt, vom Sein und Denken” verstanden. [Wahrig,G.: (Fremdwörterlexikon) S.5671 Daraus abgeleitet bezieht sich die “Unternehmensphilosophie” auf die Funktion der Unternehmung für die Gesellschaft. [vgl. U1rich,P/Furi,E.: (Management) S.53f.J. Synonym zum Begriff “Unternelunensphilosophie” werden auch die Begriffe “Verhaltensnormen” oder “Unternehmensgrundsätze” verwendet. Vgl. Ulrich„H.: (Unternehmung) S.327
Vgl. Gabele,E./Kretschmer,H.: (Unternehmensgrundsätze) S.43ff.; Tietz,B.: (Werbung) S.336f • Ulrich.H (Management) S.332
Vgl. Picot,A.: (Unternehmungsphilosophie) Sp.2089; Kreikebaum,H(Untemehmensplanung) S.47
Es sei angemerkt, daß in der Literatur keine allgemeingültige Trennung zwischen den Begriffen “Unternehmensphilosophie” und ”Unternehmenspolitik“ anzutreffen ist. Vgl. Dlugos,G.: (Unternehmenspolitik) Sp.2166ff.
Vgl. dazu den Überblick in Honfenbeck,W.: (Managementlehre) S.690
Schrevögg,G(Strategische Planung) S.15
Mit dieser Fragestellung setzt sich die “Unternehmensethik” auseinander. Sie beschäftigt sich ganz allgemein mit dem Verhalten von Unternehmen innerhalb einer Wirtschafts-, Gesellschafts-und Rechtsordnung. Kernpunkt der Betrachtungen ist der Zweck, den ein Unternehmen in einer Gesellschaft zu erfüllen hat. Vgl. Lorenzen.P.: (Fundierungsprobleme); Molitor,B.: (Wirtschaftsethik); Steinmann,H./Löhr,A.: (Unternehmensethik); Pieper,A.: (Ethik); Kumar,B.N(Unternehmensethik)
Vgl. Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.691
H.ULRICH formuliert die Bedeutung der Unternehmensphilosophie so: “Die Management-Philosophie legt fest, welche Probleme überhaupt (gesehen) werden, wo der Trichter überhaupt angesetzt wird.” Ulrich,H.: (Management) S.332
Vgl. Ulrich,H.: (Unternehmenspolitik) S.18ff.; Hammer,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.25ff.; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.684
Das oberste Ziel für ein auf Dauer angelegtes Unternehmen ist die Erhaltung der Funktions-und Überlebensfähigkeit. Dieses Ziel ist jedoch zu abstrakt und vieldeutig, um daraus konkrete Handlungsanweisungen ableiten zu können. [vgl. Zäpfel,G.: (Strategisches) S.22] Daher ist es Aufgabe der Unternehmenspolitik, dieses generelle oberste Ziel weiter zu spezifizieren.
Eine “Vision” setzt sich nach HINTERHUBER aus drei Komponenten zusammen: Of fenheit nach außen, Spontanität nach innen und Realitätssinn als Synthese von Offenheit und Spontanität. Zum Begriff und Wesen der Vision vgl. Hinterhuber H.H.: (Denken) S.41ff.
Bleicher K.: (Strategien) 5.790; gelingt die unternehmenspolitische Anpassung und Integration nicht, kann dies zur Gefährdung der Überlebens-und Funktionsfähigkeit des Unternehmens führen. Die in einer solchen Situation erforderlichen Eingriffe des Managements werden auch unter dem Begriff “Krisenmanagement” diskutiert. Vgl. Bleicher,K.: (Strategien) S.791; Staehle,W.H./Stoll,E.: (Betriebswirtschaftslehre); zum allgemeinen Begriff der Unternehmenskrise vgl. Witte,E (Unternehmenskrise) S.9ff.
Vgl. auch Hinterhuber,H.H.: (Denken) S.68f.
Zum “Stakeholder”-Konzept siehe auch Abschnitt 3.1.1.; in dem klassischen Konzept von EELLS bildet sich letztlich eine “Metro Corporation”, also ein Unternehmen, dessen Management die legitimen Ansprüche unterschiedlicher Interessengruppen zu befriedigen versucht. Vgl. Eells,R.: (Business).
Es sei darauf hingewiesen, daß derartige Informationen nicht nur in die Formulierung der Unternehmenspolitik eingehen, sondern in anderer Detaillierung und mit anderen Schwerpunkten auch die Grundlage fir die strategische und operative Planung bilden. Vgl. Hammer,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.37
Vgl. Trux,W./Müller,G./Kirsch,W.: (Management) S.11; in der anglo-amerikanischen Managementlehre werden derartige Untemehmensgrundsätze auch unter den Begriffen “business policies”, “basic policies”, “company-creeds” und “purpose of organisation” diskutiert. Vgl. Gabele,E./Kretschmer,H.: (Instrument) S.717
Absichten (purposes) kennzeichnen laut KREIKEBAUM die langfristige Ausrichtung der Unternehmenspolitik. Sie haben grundsätzlich den ökonomischen, den technischen und den sozialen Bereich zum Gegenstand. Vgl. Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.46
Es sei darauf hingewiesen, daß neben einer synonymen Verwendung der Begriffe “Zweck” und “Ziel” von vielen Autoren eine Trennung dahingehend vorgenommen wird, daß unter dem Begriff “Zweck”.: die Erfüllung einer bestimmten Leistung für die Gesellschaft durch das Unternehmen verstanden wird, während unter den Begriff “Ziel”.: die von dem Unternehmen selbst festgelegten Vorstellungen über erwünschte Zustände fallen. Vgl. Staehle,W.H.: (Management) S.406 Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.459
Vgl. Hinterhuber,H.H.: (Struktur) S.41; Hinterhuber,H.H.: (Denken) S.57; Coenenberg,A.G.Baum,H.-G.: (Strategisches Controlling) S.32; Zäpfel,G.: (Strategisches) S 27
Empirischen Untersuchungen von GABELE und KRETSCHMER zufolge dominieren bei den adressatenspezifischen Untemehmensgrundsätzen die mitarbeiterbezogenen Grundsätze vor denen der Kunden, Aktionäre, Eigentümer und denen der Öffentlichkeit. Vgl. Gabele E./Kretschmer,H.: (Instrument) S.720
Die Trennung nach Untemehmens-und Führungsgrundsätzen liegt mehreren empirischen Untersuchungen zur Unternehmenspolitik zugrunde. Vgl. beispielsweise Hoffmann F.: (Führungsgrundsätze) 5.167
Quelle: In abgewandelter Form entnommen von Ulrich,H.: (Management) S.337; vgl. auch Hammer,R.M.: (Untemehmungsplanung) S.31
Vgl. Hammer,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.32 Koch,H.: (Aufbau) S.64; zu ausgewählten Grundsatzentscheidungen bezüglich eines Managementkonzeptes zur Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 4.2.2.
Der Inhalt des Unternehmens-oder Unternehmungskonzeptes ist nicht unumstritten. So betrachtet KOCH das Managementkonzept als einen Bestandteil des Unternehmenskonzeptes. Vgl. Koch H (Aufbau) S.64. Noch umfassender ist das St. Gallener Unternehmungskonzept, welches auch die strategische Planung beinhaltet. Vgl. Hammer.R.M.: (Unternehmungsplanung) S.30.
Vgl. Koch,H.: (Aufbau) S.62ff.
Vgl. Koch H (Aufbau) S.63
Vgl. Schweitzer.M.: (Fertigungswirtschaft) S.569
Zu ausgewählten Grundsatzentscheidungen bezüglich des Innovationskonzeptes zur Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 4.2.1.
Beispielsweise seien die Fertigungsverfahren der Porzellanmanufaktur oder die Brenn und Lagerverfahren amerikanischer und schottischer Whiskybrenner genannt. Zu weiteren Beispielen vgl. Hauschildt J.: (Innovationsmanagement) S.29
Vgl. Brose,P.: (Planung) 5.133
Eine Diskussion dieser Annahme erfolgt im Rahmen der normativen Grundsatz entscheidungen zur Neuproduktentwicklung in Abschnitt 4.2.1.
Das verstärkte Interesse der Praxis an der Dokumentation von Unternehmens-grundsätzen zeigen auch die Ergebnisse mehrerer empirischer Untersuchungen. Vgl. dazu Gabele,E./Kretschmer,H.: (Instrument) S.716
Zur Unternehmenskultur siehe Abschnitt 3.1.5.
Ähnlich Corsten,H.: (Überlegungen) S.11
Der technologische Wandel wird heutzutage als Anlaß fir Strukturkrisen, aber auch als Voraussetzung für ihre Überwindung angesehen. Vgl. Brockhoff.K.: (Wandel) 5.619
Corsten,H (Überlegungen) S.11
Ähnlich Corsten,H.: (Überlegungen) S.11
Diese Sichtweise des unternehmenspolitischen Entscheidungsprozesses stützt sich auf die Erkenntnisse von LINDBLOM, dessen Ansatz als Inkremental-Ansatz oder “disjointed incrementalism” in die Literatur eingegangen ist. Vgl. Lindblom,C.E.: (Intelligence) S.143ff.; Lindblom C.E.: (muddling) S.517ff; Lindblom,C.E.: (science) S.78ff.
Vgl. Staehle,W.H.: (Management) S.492
Ähnlich Kreikebaum,H.: (Untemehmensplanung) S.49
Vgl. Wild,J.: (Unternehmensplanung) S.40
Vgl. Hahn D (Grundlegung) 5.10f.; Hauschildt,J.: (Artikulation) S.551 Heinen,E.: (Grundlagen) S.49ff.• Kuosch,P.: (Unternehmungsziele) S.15
Zu diesen Zielkategorien vgl. auch die Ausführungen von Hahn,D.: (Grundlegung) S.17; Ulrich,H.: (Unternehmenspolitik) S.100ff.; Kosiol,E.: (Einführung) S.26 1ff.; Hopfen-beck, W.: (Managementlehre) S.472
In der Literatur besteht keine Einigkeit bezüglich der Integration von Zielen zum Umweltschutz bzw. zur Ökologie. Sie werden einerseits im Rahmen von Sozialzielen und andererseits als eigenständige Zielkategorie diskutiert. Vgl. Hahn,D.: (Grundlegung) S.17 sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Kupsch,P.: (Untemehmungsziele) S.26ff.
Vgl. Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) 5.472’ Kupsch,P.: (Unternehmungsziele) S.33
Vgl. Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.472; Kupsch,P.: (Unternehmungsziele) S.33
Vgl. Kupsch,P.: (Unternehmungsziele) S.36
Vgl. Wild,J.: (Unternehmensplanung) S.59 Heinen,E.: (Grundtatbestände) S. 358; Heinen,E (Grundlagen) S.102ff.
Dazu müssen die Zielinhalte auf der einen Seite hinreichend konkret artikuliert sein; auf der anderen Seite dürfen sie aber nicht zu eng abgefaßt sein, da sie sonst die nachfolgende strategische Planung zu sehr einengen würden. Vgl. Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.48
Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.3.; es ist darauf hinzuweisen, daß die Abgrenzung “Ziele vor Planung” teilweise auch dahingehend gehandhabt wird, daß unter dieser Bezeichnung Ausgangsziele verstanden werden, die generell jedem Planungsprozeß zugrundeliegen können, unabhängig von der Planungshierarchie. Im folgenden soll diese Interpretation vernachlässigt werden.
Vgl. Hanuner,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.43
Vgl. Hammer R.M.: (Untemehmungsplanung) S.43. Es sei hinzugefügt, daß die Zuordnung der generellen Ziele zur Untemehmenspolitik nicht einheitlich gesehen wird. Vgl. Hammer,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.25; Götze,U.: (Szenario-Technik) S.17 sowie die dort angegebene Literatur.
Zur strategischen Planung der Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 3.2.4.1.
Vgl. Hammer,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.43
Vgl. Jaspersen T.: (Produkt-Controlling) S.64ff. Laux,H./Liermann,F.: (Grundlagen) S.46ff.•Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.475f; Kupsch P.: (Unternehmungsziele) S.26ff.; Heinen,E (Grundtatbestande) S. 357f.
Vgl. Laux,H./Liermann,F.: (Grundlagen) S.46; Kupsch,P.: (Untemehmungsziele) S.28
Vgl. Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.474
Vgl. Kupsch,P.: (Unternehmungsziele) S.30
Vgl. dazu Abschnitt 3.2.2.1.
Vgl. z.B. Bleicher K.: (Unternehmenskultur); Freimuth,J.: (Organisationskultur); Wüthrich,H.A.: (Quelle); Wüthrich,H.A.: (Unternehmenskultur); Ulrich,P.: (Systemsteuerung).
ULRICH stellt die Nicht-Systemischen (=kulturelle) gleichrangig neben die systemori entierten Aspekte des Managements. Vgl. Ulrich,P.: (Systemsteuerung) S.303ff.
Zu der Problematik der Integration von sich verändernden Systemstrukturen sowie Kulturen im Zuge der Unternehmensentwicklung sei auf den Ansatz von BLEICHER verwiesen, in dem er ein auf innovative Veränderungen abzielendes “Management of Change” anspricht. Vgl. Bleicher,K.: (Strategien) S.775ff.
Vgl. Bleicher, K (Unternehmenskultur) S.758
Zu kontroversen Auffassungen bezüglich der Unternehmenskultur siehe Allaire,Y./Firsirotu,M.E.: (organisational culture) S. 193 ff.. Pumpin,C.: (Unternehmenskultur) S.14
Ähnlich Zänfel,G.: (Strategisches) S.24
Vgl. Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.707; Ulrich,P.: (Systemsteuerung) S.310
Es ist darauf hinzuweisen, daß die Auswirkungen der Untemehmenskultur sich nicht nur auf das Managementsystem, sondern auch auf das Ausführungssystem erstrecken. l 1 Vgl. Zäpfel,G.: (Strategisches) S.26
Vgl. Ulrich P.: (Systemsteuerung) 5.311 und 315f.
Synonyme Begriffe für “starke Unternehmenskulturen” sind “dichte” bzw. “intensive Unternehmenskulturen”. Vgl. Schreybgg G.: (Unternehmenskulturen) S.155ff
Vgl. Zäpfel,G.: (Strategisches) S.26; Deal,T.B./Kennedv.A.A.: (Cultures): S.7ff.; Bleicher,K.: (Kulturen) 5.101; Heinen E.: (Untemehmenskultur) S.27 ff.
Zur Bedeutung der Unternehmenskultur vgl. die frühen Ansätze von Ansoff,H.I./ Declerck,R.P./Hayes,R.L.: (strategic planning) S.45,59 und 65ff.; Ansoff,H.I.: (Strategic management) S.17f.,118ff. sowie Scholz,C.: (Management) S.88 ff: Piimpin,C.: (Erfolgspositionen) S.98 ff.
Vgl. Heinen,E./Dill P.: (Unternehmenskultur) 5.205 Hopfenbeck,W.: (Management-
lehre) S.724
Vgl. Pümpin,C(Unternehmenskultur) S.11ff.
Vgl. Pümpin,C.: (Erfolgspositionen) S.99; Scholz,C.: (Management) S.202ff.; Bleicher,K.: (Unternehmenskultur) S.778 ff.; Schwarz,G.: (Unternehmenskultur) S.7; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.736 sowie die dort angegebene Literatur
Aus einer von ihm durchgeführten Befragung von deutschen und japanischen Führungskräften zum Zeitverbrauch für die Überwindung von internen Widerständen folgt, daß der Zeitverbrauch von deutschen Managern mit 50–80% beziffert wurde, während die japanischen Manager Werte zwischen 20–30% nennen. Vgl. Simon H.: (Zeit) S.76
Der Begriff “Zeiteffizienz” wird bei SIMON nicht näher konkretisiert.
Quelle: In modifizierter Form entnommen von Hauser,J.R./Clausing,D.: (House) S.64; vgl. auch Simon,H.: (Zeit) S.77
Die letzte Aussage ist der Abbildung 3.2.2./1 nicht zu entnehmen, vgl. jedoch Simon,H.: (Zeit) S.77
Simon,H (Zeit) S.77
Die Abkürzung FuE-Management steht Ihr Forschungs-und Entwicklungs-Management.
Vgl. Corsten,H.: (Überlegungen) S.6; zu weiteren Definitionen vgl. Trommsdorff,V./Schneider,P.: (Grundzüge) S.5; Trommsdorff,V./Reeb,M./Riedel,F.: (Produktinnovationsmanagement) S.567; Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.23ff. Thom,N.: (Grundlagen) S.20f. Brockhoff,K.: (Forschung) S.50f.
Zu diesen Innovationsarten vgl. Abschnitt 2.2.2.
Zur Abgrenzung zwischen Innovationsmanagement und Technologiemanagement vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.25f.; Brockhoff,K.: (Forschung) S.47ff.; Rembser,J.: (Technologieplanung) Sp.1998
Vgl. Grefermann,K./Röthlingshöfer,K.C.: (Patentwesen) S.10; Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.26; zu weiteren Definitionen vgl. Brockhoff,K.: (Forschung) S.112ff.
Unter “administrativen Prozessen” sollen hier die Prozesse im indirekten Leistungsbereich verstanden werden. Es handelt sich beispielsweise um Konstruktions-und Beschaffungsprozesse oder Prozesse zur Kundenbetreuung. Demgegenüber stehen die Fertigungsprozesse aus dem direkten Leistungsbereich. Vgl. hierzu z.B. Striening,H.-D.: (Prozeßmanagement) S.326f.
Vgl. Brockhoff,K.: (Forschung); Beckurts,K.H.: (Forschungs-und Entwicklungsmana gement); Breitschwerdt,W.: (Produkt)’ Schanz,G.: (Forschung)
Zur Abgrenzung zwischen FuE-Management und Technologiemanagement oder FuE Management und Innovationsmanagement vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.25f.; Brockhoff,K.: (Forschung) S.47ff.
Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1.
Etymologisch wird planen vom lateinischen “planta” gleich “Grundriß eines Gebäudes, Grundfläche (Plan)” abgeleitet. Vgl. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion: (Herkunftswörterbuch)S.514
Wild,J (Untemehmensplanung) S.13
Weitere Definitionen der Planung finden sich z.B. bei Adam,D.: (Planung) S.11, Schweitzer,M.: (Planung) S.19; Szyperski,N./Wienand,U.: (Grundbegriffe) S.4f.; Halm D (Grundlegung) S.41ff.; Kosiol,E:.: (Planung) S.79
Zum Begriff “Willensbildung” vgl. Bamberger,I.: (Willensbildung)
Vgl. Schmidt,R.-B./Schirmeister,R.: (Planungsrationalität)
Vgl. Wild,J.: (Unternehmensplanung) S.51; zu den Gestaltungsvarianten von Plänen vgl. z.B. Delfmann,W.: (Pläne)
Die Kontrolle ist neben der Aufsicht und Prüfung eine Form der Überwachung. Im Gegensatz zur Aufsicht oder Prüfung (Revision), die prozeßunabhängig erfolgt, zählt die Kontrolle zum prozeßabhängigen Teil der Überwachung. Vgl. Thom,N./Cantin,F.: (Controlling) S.186f.
Vgl. Franken,F./Frese,E.: (Kontrolle) Sp.892; Horvath.P (Controlling) 5.160
Wild, J.• (Unternehmensplanung) S.44, im Original z.T. hervorgehoben
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.87; Pfoh1,H.C.: (Planung) S.59ff.
Vgl. Adam,D (Planung) S.I1; Szvperski,N./Winand,U.: (Grundbegriffe) S.3
Vgl. Szvperski,N.: (Unternehmungsplanung) S.26
Zum Begriff “Synergie” vgl. Ropella,W.: (Synergie) S.21f.
Letzteres erfolgt im allgemeinen durch die Reduktion des Entscheidungsraumes auf die problemrelevanten Elemente. Vgl. Töpfer A.: (Planungs-und Kontrollsysteme) S.25
Vgl. Wild,J.: (Untemehmensplanung) S.15ff.; Koch,H.: (Aufbau) S.14; Götze U (Szenario-Technik) S.5
Während operative Planungs-und Kontrollprozesse aus derartigen Planungs-und
Kontrollphasen bestehen dürften, wird für die strategische Planung und Kontrolle zumeist eine spezifische Phasengliederung zugrundegelegt. Begründet wird dies mit der besonderen Aufgabenstellung der strategischen Planung und Kontrolle. Vgl zu strategischen Phasenkonzepten z.B. Schreyögg,G.: (Unternehmensstrategie) S.85; Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.26 Götze,U./Rudolph,F.: (Instrumente) S.4ff.
Vgl. Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.437f.
Vgl. Coenenberg,A.G./Baum,H.-G.: (Strategisches Controlling) S.13 Koch,H..: (Unternehmensplanung) S.12 ff.
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Schweitzer M.: (Planung) S.24; vgl. Auch Brink,H.-J.: (Planung) Sp.737 Wild,J.: (Untemehmensplanung) S.37
Vgl. Kosiol,E (Unternehmung) S.212; Schweitzer,M.: (Planung) S.23
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.26
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.47; zu den genannten Zielarten vgl. Abschnitt 3.1.4.
Vgl. Wild, J (Unternehmensplanung) S.57ff.; Schweitzer,M.: (Planung) S.51ff.
Zum Begriff und Inhalt der Unternehmenspolitik vgl. Abschnitt 3.1.3.
Zur Formulierung von “Zielen vor Planung” siehe Abschnitt 3.1.4. und 3.1.3.
Vgl. Baetge,J./Fischer,T.: (Simulationstechniken) Sp.1783
Vgl. Hauschildt,J.: (Zielbildung) S.77; Hauschildt J.: (Entscheidungsziele) S.77ff.; vgl. auch Leder,M.: (Innovationsmanagement) S.4
Vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.213; Hauschildt J.: (Zielbildung) S.59ff.; Hamel,W.: (Zielvariation) S.80ff.; Hauschildt,J.: (Entscheidungsziele) S.105
Vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.219
Vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.216; Hauschild J.: (Einführung) S.56f.; Hauschildt,J.: (Ziel-Klarheit) S.98ff.; aufgrund der Probleme bei der Zieldefinition in innovativen Situationen schlägt HAUSCHILDT als alternative Anwendung zur Zieldefinition “Negativ-Kataloge” vor. Vgl. dazu Hauschildt,J.: (Negativ-Kataloge) S.109ff.
Vgl. Wahrig,G.: (Fremdwörterlexikon) Sp.603
Vgl. Schweitzer M.: (Planung) S.53f.; Schritte der Problemanalyse und Problemfeststellung sind: Lageanalyse (Ermittlung der IST-Situation), Lageprognose, Identifikation der Probleme, Problemfeldanalyse und Problemstrukturierung. Vgl. Wild,J.: (Grundlagen) S.68f.
Vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) 5.182 u. 205
Vgl. Wild,J.: (Unternehmensplanung) S.70 ff.
Vgl. Hahn,D.: (Grundlegung) S.78; Schweitzer,M.: (Planung) S.55
Vgl. Frerichs,W./Kübler,K.: (Prognoseverfahren) S.1; Brankamp,K.: (Planung) S.56; Schweitzer,M.: (Planung) S.57ff.; zu der Problembehaftung der Prognose vgl.Fulda,E./Härter,M./Lenk,H.: (Prognoseprobleme)
Vgl. Ulrich,P./Fluri,E.: (Management) S.30 Wild,J.: (Unternehmensplanung) S.87
Vgl. Reiß,M.: (Prognose) Sp.1631f.; Schweitzer M.: (Planung) S.58 Wild,J.: (Unter-
nehmensplanung) S.87
Vgl. Sieben,G./Schildbach,T.: (Entscheidungstheorie) S.l
Es sei abschließend zur Planungsphase darauf hingewiesen, daß die Funktionen, Gestaltungsmöglichkeiten und Einsatzformen der Planung in der betriebswirtschaftlichen Literatur relativ ausführlich behandelt werden, die Grenzen der Planung und damit zusammenhängend die Grenzen der Kontrolle allerdings nur in einigen wenigen Beiträgen aufgegriffen werden. Vgl. zu den Grenzen der Planung Bronner,R.: (Grenzen); e.V (Grenzen); Oettle,K.: (Grenzen); Szvperski,N./Welters,K.: (Grenzen)
Vgl. Erichson B./Hammann P.: (Grundlagen) 5.188
Es sei darauf hingewiesen, daß die Abgrenzung der Begriffe “Unsicherheit” und “Ungewißheit” in der Literatur nicht einheitlich gehandhabt wird. Vgl. dazu Götze,U.: (Szenatio-Technik) S.26
Im Unterschied zu Abschnitt 2.1.3. wird an dieser Stelle der formale Risikobegriff verwendet.
Vgl. zu unscharfen Aussagen auch Abschnitt 4.5.1..
Vgl. Albach,H.: (Ungewißheit) Sp.4036; Erichson,B./Hammann P.: (Grundlagen) S.188f,; Götze,U.Bloech J.: (Investitionsrechnung) S.48f.
Vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagment) S.24f.
Zu den Widerständen bei Innovationen vgl. Abschnitt 2.1.3.
Vgl. Hauschildt,J.: (Innovationsmanagement) S.24 Thom,N.: (Grundlagen) S.11
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.91
Vgl. Franken,R./Frese,E.: (Kontrolle) Sp.889; Schweitzer,M.: (Planung) S.91
Die Definitionen zur Kontrolle unterscheiden sich vor allem dadurch, daß sie Kontrolle entweder in einer engeren Fassung lediglich als Vergleich zwischen zwei Größen verstehen oder in einer weiten Fassung auch die Abweichungsanalyse und die Anpassungsmaßnahmen im Sinne von Steuerung mit einbeziehen. Vgl. hierzu Amshoff,B.: (Controlling) S.187 und 191ff.• Heuer,M.F.: (Kontrolle) S.6ff.
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.91; Pfohl,H.-C.: (Planung) S.17
Es sei darauf hingewiesen, daß in der Literatur zahlreiche Typisierungen zur Kontrolle vorgenommen werden, auf die hier nicht im einzelnen eingegangen werden soll.
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Schweitzer,M.: (Planung) S.88. Ein Islllst-Vergleich enthält keine Plangröße und bildet daher nach dem hier zugrundegelegten Kontrollbegriff (Kontrolle als prozessualer Teil des Planungs-und Kontrollprozesses) keine Kontrollart. Es sei jedoch angemerkt, daß sich ein Ist/IstVergleich bei Betriebsvergleichen oder Zeitvergleichen anwenden läßt. Vgl. Streitferdt,L.: (Entscheidungsregeln) S.33; Heuer,M.F.: (Kontrolle) S. I 1
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.94 Töpfer,A.: (Planungs-und Kontrollsysteme) S.135
Vgl. Pfohl H.-C.: (Strategische Kontrolle) S.805f.
Vgl. Heuer,M.F.: (Kontrolle) S.14f.; zu den kontrollrelevanten Unterschieden zwischen Steuerung und Regelung vgl. auch Lütke Schwienhorst,R.: (Kontrolle) S.33f.
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.95.
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.95 Pfoh1,H.-C.: (Strategische Kontrolle) S.806
Vgl. Abschnitt 2.2.3.1.
Ähnlich Thom,N.: (Grundlagen) 5.101
Vgl. Abschnitt 3.2.2.1.
In diesem Sinne stellt die Planung und Kontrolle der Neuproduktenstehung eine sog. Ausprägung der Metaplanung und -kontrolle dar. Vgl. dazu auch Abschnitt 3.1.2.
Vgl. Abschnitt 2.2.4.
Vgl. Bleicher F.: (Forschung) S.49ff.• Staudt,E.: (Struktur) S.33
Vgl. Bleicher,F.: (Forschung) S.55
Der Begriff “Flexibilität” charakterisiert das Anpassungsverhalten von dynamischen Systemen. Er wird häufig im Zusammenhang mit “Elastizität” gebraucht. Dabei kann die Elastizität als Teilaspekt der Flexibilität aufgefaßt werden. Zur Definition und Abgrenzung der beiden Begriffe vgl. Schneeweiß C./Kühn M.: (Definition) S.378ff.; in der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff “Flexibilität” aufgrund unterschiedlicher Betrachtungsbereiche (wie z.B. bei der Kostenrechnung: flexible Plankostenrechnung; Planung: flexible Planung; Fertigung: Flexible Fertigungssysteme) uneinheitlich verwendet. Eine flexible Planung.: liegt vor, wenn sie “Anpassungen an Änderungen des Sytems Untemehmung und an Änderungen des Umsystems gestattet.” Hahn,D.: (Grundlegung) S.78
Vgl. hierzu auch Thom,N.: (Grundlagen) S.104ff.
Vgl. hierzu und zu den nachfolgenden Ausführungen Engelke,P.: (Forschung) S.106
Vgl. zur Projektplanung und -kontrolle Abschnitt 3.2.5.2.
Vgl. ebenfalls Abschnitt 3.2.5.2.
Vgl. Hahn,D.: (Grundlegung) S.71
Vgl. Hahn,D.: (Grundlegung) S.72
Zu den Ebenen des Managementsystems der Unternehmung vgl. Abschnitt 3.1.2..
Letztere Auffassung wird auch vom Arbeitskreis “Integrierte Unternehmungsplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. vertreten.
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Mann,R (Praxis) S.18; vgl. Auch Ebert,G./Koinecke,J./ Peemöller V.: (Controlling) S.23
Der Planungs-bzw. Bezugszeitraum gibt die Zeitdauer an, auf die sich die Handlungen in einem Plan beziehen. Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.32; Wagener F.: (Planung) Sp.1279. Lücke,W.: (Fristigkeit) Sp.536
Anzumerken ist, daß über die Dauer der Bezugszeiträume in der Literatur keine Einigkeit herrscht. Zu den hier angegebenen Zeiträumen vgl. beispielsweise Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) 5.124; Hopfenbeck W.: (Managementlehre) S.443• Pfoh1,H.-C.: (Planung) S.121
Zum Begriff “Fristigkeit” vgl. Lücke, W.: (Fristigkeit) Sp.535
Diese Aufgabenzuordnung findet sich in fast allen Veröffentlichungen zur strategischen Planung. Vgl. beispielsweise Zäpfel,G.: (Strategisches) S.8ff.• Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.35ff. Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.584ff.; Götze,U./Rudolph F.: (Instrumente) S.4ff.• Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.26f.
Zur Unterscheidung zwischen strategischer Planung und Langfristplanung vgl. Auch Munari S./Naumann,C.: (Strategische Steuerung) S.371ff.
Nach WÜTHRICH ist die Langfristplanung eine mehrjährige wachstumsorientierte Planung, die durch eine übertriebene Prognosegläubigkeit und einen unerschütterlichen Wachstumsglauben geprägt ist. Vgl. Wüthrich,H.A.: (Neuland) S.44
Vgl. Lücke,W.: (Fristigkeit) Sp.540; so würde z.B. bei einer erwarteten Stabilität der Nachfragestruktur von 5 Jahren auch der Planungszeitraum 5 Jahre betragen, während bei einer 10 jährigen Nachfragestabilität der Planungszeitraum mit 10 Jahren anzusetzen wäre. Vgl. auch das Beispiel von Heuer,M.F.: (Kontrolle) S.73
Vgl. Schweitzer,M.: (Planung) S.33; Pfohl,H.C.: (Planung) S.123.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Schrevögg,G.: (Operative Planung) S.13
Zum Begriff “Erfolgspotential” siehe Abschnitt 3.2.4.1.
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Pfohl H.-C.: (Planung) S.123; vgl. Auch Schweitzer,M.: (Planung) S.33 Bloech,J.Bogaschewskv,R./Götze,U./ Roland,F.: (Einführung) S.119
Es sei darauf hingewiesen, daß dieser hier der operativen Planung - im Sinne einer nicht-strategischen Planung - zugeordnete Prozeß in der Literatur zur strategischen Planung zum Teil auch als strategische Programmplanung bezeichnet wird. Vgl. Schrevögg,G.: (Elemente) S.143f.
Vgl. Schrevögg,G.: (Operative Planung) S.16
Ähnlich Hahn,D.: (Grundlegung) S.94
Zur möglichen Ausgestaltung des Innovations-und Managementkonzeptes im Hinblick auf die Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 4.2.
Ähnlich Schweitzer,M.: (Fertigungswirtschaft) S.569
Siehe zum Begriff und Inhalt von strategischen Projekten Abschnitt 3.2.5.2.
Vgl. Zum Begriff “Unsicherheit” Abschnitt 3.2.2.1.
PICOT, REICHWALD und NIPPA bezeichnen diesen letztgenannten Aspekt als “Variabilität der Entwicklungsaufgabe”. Vgl. Picot,A./Reichwald,R./Nippa,M.: (Entwicklungsaufgabe) S.120
Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Planung und Kontrolle der Neuproduktentstehung in Abschnitt 3.2.2.2.
Zu dem hier verwendeten Begriff der Ergebniskontrolle siehe Abschnitt 3.2.2.1.
Letzteres hat für die in Abschnitt 3.3. dargestellte Controlling-Konzeption eine besondere Bedeutung.
Der Begriff “Strategie” wird auf das altgriechische Wort “strataegeo” zurückgeführt. Es setzt sich zusammen aus “stratos” = “etwas, das alles andere umfaßt, übergreift und in sich enthält” und “igo” = “tun, handeln”. Vgl. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaklion (Herkunftswörterbuch) S.685. Die Einführung des Begriffes in die wirtschaftswissenschaftliche Literatur erfolgte über die Spieltheorie. Vgl. Bloech,J.: (Optimierung) S.95ff.; Götze U (Szenario) S.13
Gälweiler,A.: (Unternehmensführung) S.26
Vgl. auch Zäpfel G.: (Strategisches) S.10f.; Weber,J.: (Grundlagen) S.96f.; Pümpin,C.: (Management) S.34, letzterer verwendet anstatt des Begriffes “Erfolgspotential” die Bezeichnung “strategische Erfolgspositionen”.
Vgl. hierzu und zu weiteren Beispielen Weber,J.: (Grundlagen) S.96 Zäpfel,G.: (Strate-gisches) 5.11
Vgl. Pümpin,C.: (Management) S.90
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen auch Götze,U./Rudolph F.: (Instrumente) S.3
Zum Prozeß der strategischen Planung und zur Koordination seiner Elemente vgl. Abschnitt 3.3.4.1.
Zu einem Fragenkatalog, der grundsätzlich auch für die Entwicklung einer Strategie der Neuproduktentstehung gilt, vgl. Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.195f.
Die Bestimmung von Stärken erfolgt, indem die Potentiale des eigenen Unternehmens mit denen des oder der größten Konkurrenten verglichen werden. Vgl. Pümpin,C.: (Erfolgspositionen) S.53
Vgl. Pümpin,C.: (Erfolgspositionen) S.53f.
Ein Unternehmen kann eine Vielzahl von unterschiedlichen Strategiearten verfolgen. Zu einem Überblick verschiedener Strategiearten vgl. Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) 5.179 Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.52; Götze U./Rudolph,F.: (Instrumente) S.9
Zur grundsätzlichen Darstellung der Zusammenhänge zwischen Unternehmensgesamt-, Geschäftseinheits-und Funktionsbereichsstrategien vgl. auch Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.247
Vgl. Welge M.K./AI-Laham A.: (Planung) S.181ff.; Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.144f.; Hopfenbeck W.: (Managementlehre) S.584; zu einer anderen Auffassung bezüglich der Differenzierung von Strategien in Funktionsbereichsstrategien vgl. Schreyösa G.: (Grundlagen) S.14f.
Vgl. Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.181
Zur Vermeidung von sprachlichen Mißverständnissen sei darauf hingewiesen, daß in Anlehnung an LINK strategischen Geschäftseinheiten eine Innensegmentierung des Unternehmens darstellen, die auf einer Außensegmentierung der Unternehmensumwelt aufbaut. Die Außensegmentierung wird auch als strategisches Geschäftsfeld (SGF) bezeichnet. Vgl. Link,J.: (Organisation) S.51; Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.185; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.656ff.
Vgl. Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) 5.112 Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) 5.184; Götze,U./Rudolph,F.: (Instrumente) S.6; Szvperski N./Winand U.: (Grundbegriffe) S.83; es sei angemerkt, daß die Abgrenzung von SGE sich im konkreten Fall häufig als problematisch erweist.
Die Bildung von SGE überlagert somit die Primärorganisation (Aufbauorganisation) durch eine zusätzliche Sekundärorganisation. Es entsteht dadurch eine sogenannte “Duale Organisation”. Vgl. Szyperski,N./ Winand,U.: (Duale Organisation) S.195ff.; Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) 5.189; Grün,O.: (Konzept) Sp.306ff.
Zu einem Überblick über die Inhalte möglicher Geschäftsbereichsstrategien vgl. Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) 5.230
Zur Kombination von Funktionsbereichsstrategien vgl. Kreikebaum,H.: (Unternehmens-planung) S.52ff.
Zur inhaltlichen Abgrenzung dieser Wachstumsstrategien vgl. z.B. Ansoff,H.I.: (Diversification) S.114; Rüth,D.: (Planungssysteme) S.269ff; Meffert,H.: (Marketing) S.91f.
Quelle: Ansoff,H.I.: (Diversification) S.114; siehe auch Ansoff,H.I.: (Strategic management) S.13; Meffert H.: (Marketing) S.90; Kreikebaum H.: (Unternehmensplanung) S.51
Es sei darauf hingewiesen, daß die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Strategie der Produktentwicklung gegenüber der Strategie der Diversifikation im allgemeinen wesentlich höher ist. Vgl. hierzu Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.119 und die dort zitierten Untersuchungen.
Vgl. hierzu und zu den nachstehenden Ausführungen Porter M.E.: (Wettbewerbsstrategie) S.62ff.
Vgl. auch Zäpfel,G.: (Strategisches) S.85
Ähnlich Zahn,E.: (Technologiemanagement) S.32
Vgl. Perillieux,R.: (Zeitfaktor) S.68f.
Ähnlich Zahn E (Technologiemanagement) S.34
Vgl. Naumann C.: (Steuerung) S.34 Hesse,U.: (Technologie-Controlling) S.247
Die “Komplexität” setzt sich zusammen aus der Außenkomplexität (Komplexität der Unternehmensumwelt) und der Innenkomplexität (innerbetriebliche Untemehmenskomlexität).
Die “Dynamik” der Umweltentwicklung drückt sich durch die Häufigkeit und Geschwin digkeit der Veränderung von unternehmensrelevanten Größen aus. [vgl. Horväth,P.: (Controlling) S.3f.] Sie ist je nach Branche unterschiedlich stark ausgeprägt. Eine besondere Form der Dynamik stellen “Diskontinuitäten” dar. Es handelt sich dabei um abrupte Veränderungen - Strukturbrüche oder Unstetigkeiten - der Unternehmensumwelt, die nachhaltig den Unternehmenserfolg beeinflussen können, sei es als Gefahr oder als unvorhergesehene Chance. Vgl. Ansoff,H.I.: (Unternehmensführung) S.263; Trux,W./Müller,G./Kirsch,W.: (Management) 5.319
Die strategische Planung in der Bundesrepublik Deutschland gewinnt seit Beginn der 70er Jahre zunehmend an Bedeutung, da immer häufiger Krisensituationen (wie z.B. die Ölkrise 1973) auftraten, denen die Unternehmen teilweise unvorbereitet gegenüberstanden.
Vgl. Schreyögg,G./Steinmann H.: (Kontrolle) S.394
Vgl. zur synoptischen Planung z.B. Meyer zu Selhausen,H.: (Planung) Sp.746f.
Vgl. Schreyögg,G./Steinmann H.: (Kontrolle) S.394
So führt ACKOFF kritisch an: “Little wonder than that the business of foreseeing the future has enjoyed such phenomenal growth in the recent past.” Ackoff,R.L.: (prediction) S.59; vgl. auch Schrevögg,G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.395
Vgl. Munari,S./Naumann,C.: (Strategische Steuerung) S.377f.
Schrevögg,G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.396
Vgl. Schrevögg,G./Steinmann,H.: (Praxis) S.40
Vgl. Schreyögg,G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.391f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Abschnitt 3.2.2.1., insbesondere Abbildung 3.2.2.1./1
Vgl. Schreyögg,G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.392f.
So konstatiert GÄLWEILER: “Eine Kontrolle der strategischen Planung im Sinne des üblichen Soll/Ist-Vergleiches anhand einer Überwachung der späteren Zielerreichung nützt normalerweise nicht mehr viel. Sie bringt nur späte Erkenntnisse, wie man vorher hätte entscheiden und handeln müssen.” Gälweiler.A.: (Kontrolle) S.384f. vgl. auch Ziegenbein,K(Controlling) S.247
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Schrevögg.G./Steinmann H.: (Kontrolle) S.397ff.
SCHREYOGG und STEINMANN gehen in ihrer Aufassung zur strategischen Kontrolle sogar soweit, daß sie feststellen “Kontrolle wird zur Bedingung der Möglichkeit von Planung.” Schreyögg,G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.396
Siehe zu diesen Kontrollarten auch Abschnitt 3.2.2.1., insbesondere Abbildung 3.2.2.1./3
Vgl. Küpper,H.-U.: (Controlling) S.873
Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.6.
Vgl. z.B. Geschka,H./Hammer,R.: (Szenario-Technik) S.225
Vgl. Steinmann,H./Schrevöag,G.: (Managementprozeß) S.124
Vgl. Kiipoer,H.-U.: (Controlling) S.873
Vgl. Schrevöag.G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.401
Vgl. Schrevögg,G./Steinmann,H.: (Praxis) S.45
Vgl. Schrevöp,g,G./Steinmann,H.: (Praxis) S.45
Vgl. Schrevögg,G./Steinmann,H.: (Praxis) S.48; sinnvollerweise sollte eine Neuplanung nicht schon aufgrund einer marginalen Veränderung der Prämissen eingeleitet werden, sondern erst dann, wenn bestimmte kritische Werte über-oder unterschritten werden.
Vgl. Steinmann,H./Schreyögg,G.: (Managementprozeß) S.125, Schreyögg,G./ Steinmann,H.: (Kontrolle) S.404 sowie die dort angegebene Literatur.
Schreyögg G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.404 (im Original zum Teil hervorgehoben)
Vgl. dazu Ansoff,H.I.: (Strategic Issue Management) Ansoff,H.I.: (Unternehmens- führung); Ansoff,H.I.: (Discontinuity-Strategic) Kreikebaum,H.: (Analysis)
Vgl. die Abschnitte 4.2.1. und 4.2.2.
Zur Unternehmensgröße als Rahmenbedingung für die strategischen Zielsetzungen zur Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 4.3.6.
Vgl. Abschnitt 3.2.5.2.
Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) 5.137
Vgl. Schrevögg,G./Steinmann,H.: (Kontrolle) S.402; die an dieser Stelle von SCHREYÖGG und STEINMANN genannte “Durchführungskontrolle” ist nicht mit der Planfortschritts-kontrolle gleichzusetzen, da die “Durchführungskontrolle” auf einem Soll/Ist-Vergleich basiert.
Vgl. Kiipper,H.-U.: (Controlling) S.873
Vgl auch das Beispiel von Heuer M.F.: (Kontrolle) S.84
Quelle: In modifizierter Form entnommen von Steinmann,H./Schreyögg,G.: (Manage-mentprozeß) S.123
Vgl. hierzu und zu den nachfolgenden Ausführungen Schweitzer,M.: (Planung) S.52f.
Vgl. Steinmann,H./Schrevögg,G.: (Operative) S.11
Vgl. auch Welge,M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.387; zur Effektivität und Effizienz der Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 2.3.
Für die Konkretisierung von strategischen Maßnahmen gilt generell, daß sie soweit zu konkretisieren sind, daß sie auf der einen Seite fir die Umsetzung der Strategie(n) eine möglichst eindeutige Handlungsorientierung geben (Prinzip der strategischen Vorsteuerung) und auf der anderen Seite der operativen Managementebene ihre Autonomie lassen (Prinzip der operativen Flexibilität). Eine allgemeingültige exakte Grenzziehung zwischen diesen beiden Managementebenen läßt sich damit nicht vornehmen. Die Grenzziehung sollte auch weniger anhand von generell gültigen Kriterien bestimmt werden, sondern vielmehr nach den konkreten sachlichen Erfordernissen einzelner strategischer Maßnahmen. Vgl. Steinmann,H./Schrevöag,G.: (Operative) 5. 13f.
Ähnlich Kern, W (Produktionswirtschaft) S.138
Die Ergebnisse der mittelfristigen Programmplanung lassen sich in ein System der langfristigen operativen Planung aggregieren. Vgl. dazu Welge, M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.413
Ähnlich Hahn D (Integrierte) S.439; Hahn,D./Laßmann,G.: (Produktionswirtschaft)
Schmelzer, H.J.: (Organisation) S.114;
Schrevögg G.: (Untemehmensstrategie) S. 125
Zur Ziel-Mittel Relation vgl. Abschnitt 3.1.4.
Quelle: in abgewandelter Form entnommen von Welge, M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.415
Anhaltspunkte allgemeiner Art für die Aufgabengewichtung hinsichtlich Produkt-und Prozeßinnovationen können aus dem Branchenentwicklungsmodell von ABERNATHY und UTTERBACK entnommen werden. Vgl. Abernathy,W.J./Utterback,J.M.: (Patterns) S.97ff.; sowie Brockho$K.: (Forschung) S.148; Zäpfel G.: (Strategisches) 5.123; Engelke,P.: (Forschung) 5.110
Vgl. auch Welge, M.K./Al-Laham,A.: (Planung) S.416
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Engelke,P.: (Forschung) S.124f.
Vgl. Schreyögg,G./Hartmann,U.: (Operative Planung) S.19
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Stockbauer H.: (F&E Controlling) S.317
Vgl. Engelke,P.: (Forschung) S.124
Weitere quantitative, qualitative und semi-quantitative Instrumente zur Projektbewertung finden sich beispielsweise bei Brockhoff,K.: (Forschung) S.247ff.• Schmelzer, H.-J.: (Organisation) S.114ff.
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Welge, M.K./AI-Laham,A.: (Planung) S.417
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Organisation) S.123
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Organisation) 5.124 sowie die dort angegebene Literatur.
Es sei angemerkt, daß quantitative Aussagen auf kardinalen Meßskalen basieren, während qualitative Aussagen sich lediglich durch ordinale oder nominale Meßskalen abbilden lassen. Vgl. Bitz,M.: (Strukturierung) S. 81ff.
Vgl. zu den innerbetrieblichen Widerständen die Ausführungen in Abschnitt 2.1.3.
Vgl. Bramsemann,R.: (Controlling) S.40
Vgl. Frese.: E (Projektorganisation) Sp.1960f. Schmelzer,H.J.: (Aufbauorganisation) S.7; Seibt,D.: (Projektplanung) Sp.1665’ Brockhoff,K.: (Forschung) S.247
Zu den charakteristischen Merkmalen der Neuproduktentstehung vgl. Insbesondere Abschnitt 2.2.4.
Durch die Verwendung des Begriffs “Projekt” wird ein zusätzliches Ordnungskriterium geschaffen, durch das verschiedene Aktivitäten zusammengefaßt werden.
Das Begriffspaar “strategische Projekte” wird in der Literatur nicht eindeutig definiert. Im Gegensatz zu operativen Projekten sind strategische Projekte durch erheblich höhere Gestaltungspotentiale gekennzeichnet. Sie haben einen hohen Stellenwert für eine zielgerichtete Umsteuerung der Unternehmensentwicklung. Über die Neuproduktprojekte hinaus werden auch solche Vorhaben als strategische Projekte bezeichnet, denen für die Strategieumsetzung eine bedeutsame Rolle zuerkannt wird (z.B. Einsatz von automatisierten Produktionsanlagen im Zusammenhang mit der Kostenführerschaftsstrategie). Vgl. Steinmann,H./Schreyögg,G.: (Operative) S.21; Engelke P.: (Forschung) S.168
Vgl. auch Stockbauer H.: (F&E Controlling) S.194
Zu den Phasen des Planungs-und Kontrollprozesses vgl. Abschnitt 3.2.2.1.
Zu den Aktivitäten bei der Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 2.2.3.
So erlaubt eine phasenorientierte Projektstrukturierung noch vor Beginn einer Phase die Entscheidung über den Abbruch oder Weiterführung des Projektes, was insbesondere in bezug auf die im Projektfortschritt stark ansteigenden Kosten von Bedeutung ist. Vgl. zu letzterem auch Abschnitt 2.2.3.1.
Vgl. hierzu auch die Aussagen zum Neuproduktentstehungsprozeß als
phasenstrukturiertem Entscheidungsprozeß in Abschnitt 2.2.3.1.
Auf den begrenzten Einsatz der Planung und Kontrolle in dieser Phase ist bereits in Abschnitt 3.2.2.2. eingegangen worden. Auf eine explizite Trennung von Planung und Kontrolle in dieser Projektphase wird daher verzichtet.
Vgl. auch Hesse,U (Technologie-Controlling) S.269
Zum Qualitätsbegriff vgl. Abschnitt 4.3.3.
Im Hinblick auf die Marktausrichtung erscheint vor allem das Target Costing ein geeignetes Instrument zu sein. Zum Target Costing vgl. Abschnitt 4. 4. 2.
Vgl. Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.163. Hesse,U.: (Technologie-Controlling) S.280
Zu den Produktzielen in Form eines Zielkataloges als Bestandteil des Lastenheftes vgl. Abschnitt 2.2.3.1. Bei den Produktzielen, z.B. im Hinblick auf die produktbezogenen Kostenziele, stehen als Kalkulationsobjekte die Produktfunktionen, -komponenten, -teile und das Gesamtprodukt im Mittelpunkt. Demgegenüber beziehen sich die Projektzielsetzungen, z.B. in Form von projektbezogenen Kostenzielen, auf die Arbeitspakete, Teil-und Unterprojekte sowie auf das Gesamtprojekt. Vgl. z.B. Schmelzer H.J.: (Organisation) S.179
Vgl. hierzu und zur Vorgehensweise der “IPP” Schmelzer H.J.: (Organisation) S.164ff.
Vgl. Hesse U (Technologie-Controlling) S.279; Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.231
Die Zielsetzung bei Neuvorhaben ist kein einmaliger Akt; vielmehr vollzieht sich die Zielbildung über den gesamten Problemlösungsprozeß. Vgl. dazu Abschnitt 3.2.2.1.
Zu dieser und ähnlichen Einteilung(en) vgl. z.B. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.177ff.; Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.248ff.; Brockhoff,K.: (Forschung) S.283f.; Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.166ff.; Engelke,P.: (Forschung) S.172ff.; zum Teil wird in der Literatur auch die Kapazitätsplanung explizit herausgestellt.
Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.177
Platz,J.: (Projektplanung) S.139
Ein Arbeitspaket bildet die unterste Ebene des PSP. Vgl. Schwarze,J.: (Netzplantechnik) S.35 und 39. Es ist gekennzeichnet durch ein eindeutiges Ergebnis, zugehörige Informationen, erforderliche Ressourcen, sowie Rahmenbedingungen. Vgl. Platz,J.: (Projektplanung) 5.159; Enaelke,P.: (Forschung) S.178
Vgl. zu dieser Unterteilung z.B. Schwarze,J.: (Netzplantechnik) S.35ff.; Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.178f.f
Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) 5.179; Schwarze J.: (Netzplantechnik) S.36
Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.204
Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) 5.179
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Madaus,B.J.: (Projektmanagement) 5.179; vgl auch Hahn,D.: (Integrierte) S.476
Vgl. Engelke,P.: (Forschung) S.174
Unter einem “Netzplan” wird ein bewerteter und zusammenhängender Graph ohne Schleifen verstanden. [Vgl. Schwarze J.: (Netzplantechnik) S.251 Die Netzplantechnik umfaßt mehrere Verfahren. Zu einem Überblick vgl. Schwarze J.: (Planung) S. 153ff.
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Hahn,D.: (Integrierte) S.480; vgl. zu ähnlichen Darstellungen Hesse.U (Technologie-Controlling) S.292; Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.257
Vgl. Engelke,P.: (Forschung) S.183
Vgl. Madaus B.J.: (Projektmanagement) S.200; Hahn,D.: (Integrierte) S.488; Brockhoff,K.: (Forschung) S.283f.
Zur graphischen Darstellung von Meilensteinnetzplänen bzw. von Meilensteinplänen vgl. Hahn,D.: (Integrierte) S.487; Stockbauer H.: (F&E Controlling) S.257
Zu einigen Merkmalen, die “Großobjekte” kennzeichnen, vgl. Lücke, W (Investitionslexikon) S.121f.
Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.200
Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.201
Vgl. Simon,H(Zeit) S.72 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.20I
In der Praxis lassen sich erhebliche Terminüberschreitungen bei Innovationsprojekten beobachten. So belegen empirische Studien, daß die geplante Projektdurchfiihrungszeit um teilweise bis zu 200% überschritten wird. Vgl. Fennenberg,G.: (Terminabweichungen) S.41ff. sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Madauss,B.J.: (Projektmanagement) S.248; Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.179; Hesse,U (Technoligie-Controlling) S.248ff.
Vgl. auch Bürget H.D.: (Projektcontrolling) S.7
Während aufgrund der hohen Unsicherheit der Informationen in der Projektvorphase im allgemeinen nur grobe Schätzverfahren, wie die Befragung von Experten und Erfahrungsauswertungen von Vorgängermodellen, zur Anwendung gelangen, lassen sich in der Projetkhauptphase auch parametrische Kostenschätzverfahren, wie das der Kostenschätzbeziehungen (Cost Estimating Relationship) einsetzen. Vgl. Madauss,B.J.: (Projektmanagement) 5.247. Hesse,U.: (Technoligie-Controlling) S.300ff.
Die Personalkosten bilden bei Forschungs-und Entwicklungsprojeken mit ca. 75 bis 80% die anteilig größte Kostenkomponente an den Projektgesamtkosten. Vgl. hierzu Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.263; Hesse,U.: (Technologie-Controlling) S.297
Wenn ein PSP für den gesamten Produktlebenszyklus aufgestellt wird, kann er die Grundlage zur Bestimmung der Lebenszykluskosten darstellen. Vgl. Madaus,B.J.: (Projektmanagement) S.204f.
Vgl. Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.263; zur Berücksichtigung von Gemeinkosten vgl. Tanski,J.: (Kostenplanung) S.162ff. u.197f.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Kilger,W.: (Plankostenrechnung) S.270ff. und 513
Die Personalkosten werden in projektvariable und -fixe Personalkosten aufgeteilt. Den projektfixen Personalkosten sollte nur eine personale Mindestausstattung (z.B. Kostenstellenleiter und Sekretärin) zugeordnet werden. Vgl. Kilger,W.: (Plankostenrechnung) S. 27 1f
Die projektvariablen Kosten lassen sich weiter unterteilen in Projekteinzelkosten und projetkbezogene variable Kosten betrieblicher Teilbereiche. Vgl. dazu Kilger,W.: (Plankostenrechnung) S.271 und 513
Unter Vorleistungskosten versteht KILGER jene Kosten, “die dazu dienen, zeitungebundene Nutzungspotentiale zu schaffen, welche die Voraussetzungen dafür bilden, daß in zukünftigen Perioden die Stellung einer Unternehmung im Markt verbessert wird oder sich zumindest nicht verschlechtert.” Kilger W.: (Plankostenrechnung) S.270; siehe auch Coenenberg,A.G.: (Kostenrechnung) S.54
Vgl. Abschnitt 2.1.3.
Zum Inhalt der Planfortschrittskontrolle vgl. die Abschnitte 3.2.2.1. und 3.2.4.2.
Vgl. Schweitzer,M./Friedl,B.: (Beitrag) S.141 Horvâth,P.: (Controlling) S.3ff.; Ziegenbein K.: (Controlling) S.15
Vgl. Bramsemann,R.: (Controlling) S.44; Horväth,P.: (Controlling) S.26; Mayer E.: (Controlling) S.5; Preissler,P.R.: (Controlling) S.10 Richter H.J.: (Controlling) S.1; Schmidt,A.: (Controlling) S.4 ff.• Serfling,K.: (Controlling) S.15 ff.; Strobel, W.: (Controlling) S.7; Szyperski,N./Müller-BÖling.D.: (Aufgabenspezialisierung) S.144; Weber,J.: (Grundlagen) S.1’ Zünd,A.: (Begriffsinhalte) S.16. Aussagen zum aktuellen Stand finden sich im “State of the Art”-Artikel von Klipper H.-U./Weber J./Zünd,A.: (Controlling) 281ff.
Untersuchungen über die unterschiedlichen Aufgabeninhalte von Controlling-Stellen finden sich beispielsweise bei Reichmann T./Kleinschnittger,U./Kemper,W.: (Untersuchung); Weber J./Kosmider,A.: (Controlling-Entwicklung) Uebele.H (Verbreitungsgrad). Zu kritischen Anmerkungen zum Aussagegehalt dieser empirisch induktiven Studien vgl. Buchner,M.: (Controlling) S.80ff.
Le.S. kann “to control” mit kontrollieren übersetzt werden. I.w.S. läßt sich hierunter auch beherrschen, lenken, steuern, regeln, überwachen verstehen. Vgl. Messinger,H./ Rüdenberg W.: (Englisch) S.140. RATHE gibt über 50 Ausprägungen des Begriffs “control” an. Vgl. Rathe A.W.: (Management) S.32. Wird der Begriff “control” als Regelung oder Steuerung ausgelegt, stimmt er im wesentlichen mit dem in Abschnitt 3.2.2.1. abgegrenzeten Kontrollbegriff überein. Daraus folgt, daß nach dieser Interpretation “control” eine Aufgabe des Managements ist. Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.26ff.
Historisch lassen sich die ersten Controllingaufgaben im 15. Jahrhundert als “Countrollour” in der britischen staatlichen Verwaltung finden. In den USA wurde 1778 durch Gesetz, neben “Auditor”, “Treasurer”, den “six Commissioner’s of Accounts”, auch der “Comptroller” eingerichtet. Die erste bekanntgewordene Errichtung einer Comptroller-Stelle erfolgte 1880 bei der “Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System”. In deutschen Unternehmen wurden Controlling-Stellen ab Mitte der 60er Jahre eingeführt. Vgl. Bramsemann,R.: (Controlling) S:25f; Horvâth,P.: (Controlling) S.28 ff; Weber J (Grundlagen) S.1 ff. Peemöller,V.H.: (Controlling) S.41ff.
Vgl. Bramsemann,R.: (Controlling) S.44; Harbert.L (Controlling-Begriffe) S.7ff.; Peemöller V.H.: (Controlling) S.41
Vgl. Coenenberg,A.G./Baum H.-G.: (Strategisches Controlling) 5.1f: Harbert,L.: (Controlling-Begriffe) S.6
Vgl. Küpper,H.-U.: (Koordination) S.85f.
Vgl. Hahn,D.: (Entwicklungstendenzen) S.270
Zu institutionalen Darstellungen des Controllings vgl. Arbeitskreis Krähe der Schmalenbach-Gesellschaft: (Unternehmensorganisation); Horvâth,P.: (Controlling) S.765ff.; Bramsemann,R.: (Controlling) S.86 ff.; Peemöller,V.H.: (Controlling) S.84ff.
Eine der ersten spezifizierten Aufgabenkataloge über Controllingfunktionen ist 1962 von “Financial Executives Institute” (FEI), dem Nachfolger des “Controller’s Institute of America”, unter dem Oberbegriff “Financial Management” veröffentlicht worden. Danach wird zwischen “Controllership” und “Treasurership” differenziert. Controllership beinhaltet Planung, Berichterstattung und Interpretation, Bewertung und Beratung, Steuerangelegenheiten, Berichterstattung an den Staat, Sicherung des Vermögens und volkswirtschaftliche Untersuchungen. Vgl. Financial Executives Institute (Hrsg.): (Controllership) S.289; deutsch: Agthe,K.: (Controller) Sp. 353ff.
Der Controller nimmt eher Dokumentationsfunktionen wahr, die kaum über das traditionelle Rechnungswesen hinausgehen. Vgl. Zünd,A.: (Begriff) S.19
Aufgrund von Veränderungen der Unternehmensumwelt wird das Aufgabengebiet um die Integration von Planung und Kontrolle erweitert. Vgl. Zünd,A (Controllership) S.32
In einer extrem dynamischen Umwelt nimmt der Controller an Problemlösungsprozessen teil und ist verantwortlich für die Einrichtung eines Frühwarnsystems. Vgl. Zünd,A (Controllership) S.32
Vgl. Zünd,A (Begriffsinhalte) S.lff. Zünd,A.: (Begriff) S.15ff.• Zünd,A (Controllership) S.32
Vgl. Stockbauer H.: (F&E Controlling) S.8
Vgl. Henzler,H.: (Januskopf) S.60ff.• Ebert,G./Koinecke,J./Peemöller,V.H.: (Controlling) S.16ff.
Vgl. Weber, J (Grundlagen) S. 19
Vgl. Horvâth,P.: (Informationsverarbeitung) S.1 Weber,J.: (Grundlagen) S. 10. Zur Problematik bei der Verwendung des Begriffes Controlling im Sinne von “controllership” vgl. Buchner,M.: (Controlling) S.29ff. Uneinigkeit herrscht in der Literatur darüber, ob die Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben zwingend an Controlling-Stellen gebunden ist [vgl. Baumgartner,B.: (Controller-Konzeption) 5.117] oder ob die Controlling-Aufgaben prinzipiell von unterschiedlichen Aufgabenträgern durchgeführt werden können [vgl. Matschke,M.J./Kolf,J.: (Controlling) S.607].
Vgl. auch Harbert,L.: (Controlling-Begriffe) S.7; Horvath P.: (Controlling) S.27f.
Im wesentlichen scheinen sich die Aufgaben des deutschen Controllers gegenüber denen des amerikanischen Controllers durch die Einbeziehung von Steuer-und Versicherungsangelegenheiten, Interner Revision, Bilanzierung und Geschäftsberichtserstellung zu unterscheiden. Beim deutschen Controller sind diese Aufgabenkomplexe kaum zu finden. Vgl. Heigl A.: (Controlling) S.21
Mit dieser Einschränkung werden auch Ansätze, die Controlling als “Denkhaltung” [vgl. Bramsemann R.: (Controlling) S.47] oder als “Führungsphilosophie” [vgl. Schröder,E.F.: (Unternehmens-Controlling) S.16] verstehen, nicht weiter in die Begriffsabgrenzung einbezogen, zumal bei diesen Ansätzen “nur” Menschen mit entsprechenden Einstellungen und Fähigkeiten für derartige Controlling-Konzeptionen benötigt werden. Vgl. Wich,P.: (Controlling) S.16; Weber,J.: (Grundlagen) S.19
Vgl. Küpper,H.-U.: (Koordination)S.164; zum Begriff “Controlling-Konzeption” bzw. “Controllingkonzeption” vgl. Horväth,P.: (Controlling) S.144; Hahn,D.: (Charakterisierung) S.168
Vgl. Weber, J (Grundlagen) S.39 Schweitzer,M./Friedl,B.: (Beitrag) S.143 Horv$th.P.: (Controlling) S.146; Matschke,M.J./Kolf,J.: (Controlling) S.602.
Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) S.16.
So wird Controlling teilweise nur auf die Informationsversorgung des Planungs-und Kontrollprozesses beschränkt. Vgl. hierzu beispielsweise Hoffmann F.: (Merkmale) S.85. WEBER stellt weiterhin als eine eher enge Sichtweise des Controllings die Ausrichtung auf das Gewinnziel heraus. Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) S.16ff.; Lehmann,F.-O.: (Entwicklung) S.49; sowie Pfohl,H.-C./Zettelmever,B.: (Controlling) S.150
Vgl. Grochla,E.: (Unternehmungsführung) S.24; KosioLE.: (Organisation) S.171; Welge,M.K.: (Organisation) S.411; es sei jedoch angemerkt, daß über den Inhalt des Begriffes “Koordination” in der Literatur keine Einigkeit herrscht. Allgemein anerkannt ist, daß die Koordination als Komplement der Arbeitsteilung (Differenzierung, Spezialisierung) eine organisatorische Basisaufgabe darstellt. Zu einem Überblick vgl. Frese,E.: • (Koordinationskonzepte).
Vgl. Weber,J.: (Anstöße) S.44
Vgl. Küpper,H.-U.: (Koordination) S.169; Weber,J.: (Anstöße) S.54; die Koordinationsaufgabe des Managements bezüglich des Ausfiihrungssytems wird auch als “Primärkoordination” bezeichnet, während die Koordinationsaufgabe des Controllings eine “Sekundärkoordination” bildet. Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) 5.127; Schmidt,A.: (Controlling) S.56. Wenn im folgenden von Koordination gesprochen wird, ist die Sekundärkoordination gemeint.
Vgl. Weber, J (Grundlagen) S.29
Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.114ff.; Küpper,H.-U.: (Koordination) S.165; Matschke M.J./Kolf,J.: (Controlling) S.602; Schmidt A.: (Controlling) S.44ff. u. 56; Köpper H.-U./Weber,J./Zünd,A.: (Controlling) 283. Die Koordinationsfunktion wird in der “neueren” Controlling-Literatur zwar betont, aber mit unterschiedlichem Stellenwert. Z.B. sieht SIERKE die Koordinationsfunktion als notwendige Controllingaufgabe an, stellt jedoch die Planung und Kontrolle in den Vordergrund. Vgl. Sierke,B.R.A.: (Investitions-Controlling) S.35
Zur Kritik an dieser Zwecksetzung vgl. Schneider,D.: (Controlling) S.11ff.
Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.157ff.
Vgl. Küpper,H.-U.: (Konzeption) S.99; v.Dellmann,K.: (Systematisierung) 5.115; Matschke,M.J./Kolf,J.: (Controlling) S.602
Vgl. dazu und zu den nachfolgenden Ausführungen Küpper.H.-U.: (Koordination) S.170, Küpper,H.-U.: (Controlling) S.789ff.
Vgl. Zünd,A.: (Begriff) S.22
Vgl. Küpper,H.-U.: (Koordination) S.142
Vgl. Weber,J.: (Anstöße) S.47
Zur Betonung der Tatsache, daß es sich hier um ein Ziel handelt, könnten Formulierungen, wie z.B. “optimale” oder “effiziente” Koordination des Managementsystems beitragen. Zu Controllingzielen als Basis und Ursache für den Aufbau von Controllingsystemen vgl. Reichmann,T.: (Entwicklungen) S.3; Reichmann,T.: (Controlling-Konzeptionen) S.50
Es sei darauf hingewiesen, daß die Organisation des Controllings (institutionale Gestaltung) nicht Gegenstand der Arbeit ist. Vgl. dazu Abschnitt 3.3.1.
Vgl. dazu Abschnitt 4.1.
Vgl. Schweitzer,M./Friedl,B.: (Beitrag) S.143
Vgl. auch Weber,J.: (Grundlagen) S.31
Vgl zu den folgenden Ausführungen auch Küpper,H.-U.: (Koordination) S.172
Es sei darauf hingewiesen, daß unternehmenspolitische Entscheidungsprozesse hier nicht als Planungsprozesse aufgefaßt werden. Vgl. dazu Abschnitte 3.1.3. und 3.1.4.
Vgl. Küpper,H.-U.: (Koordination) 5.172; Managementinformationen sind dabei jene Informationen, die zur Lösung von Managementaufgaben benötigt werden. Es handelt sich um verdichtete, verknüpfte, akzeptierte und von den Führungskräften als relevant angesehene Informationen. Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.350 sowie die dort zitierte Literatur.
Die Trennung zwischen Informationssystem sowie Planungs-und Kontrollsystem ist nicht eindeutig und weist oftmals Überschneidungen auf. Hier sei zur Trennung unterstellt, daß im Planungs-und Kontrollsystem die Frage nach dem “wie” der Informationsverarbeitung im Vordergrund steht, während beim Informationssystem die zur Planung und Kontrolle benötigten Informationen die Problemstellung bilden, die nicht unmittelbar selbst vom Planungs-und Kontrollsystem erzeugt werden. Vgl. dazu auch Horvath P.: (Controlling) S.347
Horvâth,P.: (Controlling) S.368
Die Orientierung an einer gezielten, bedürfnisgerechten Informationsversorgung des Managements hebt auch der von BLOECH, GÖTZE und SIERKE vorgestellte Ansatz des “managementorientierten Rechnungswesens” hervor. Es handelt sich dabei um ein gleichzeitig informations-, entscheidungs-, handlungs-, führungs-, und systemorientiertes Konzept, mit dessen Hilfe die Zeit-, Objekt-und Verhaltensgrenzen des Rechnungswesens [vgl. Bleicher,K.: (Grenzen) S.33ff.] überwunden werden sollen. Vgl. Bloech,J./ Götze,U./ Sierke,B.R.A.: (Rechnungswesen) S.3ff.
Vgl. Liedke,U.: (Controlling) S.16
Vgl. Chandler,A.D.ir.: (Strategy) S.14
Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.124
Zu einem Beispiel für den Inhalt von Planungshandbüchern vgl. Hahn,D.: (Integrierte) S. 191ff.
Die Gestaltungsaufgaben des Controllings umfassen in erster Linie die informationsbedarfsabhängige Auswahl der relevanten Informationsempfänger, der zu beobachtenden Bereiche sowie der für diese zu beobachtenden Größen, der Berichtsformen und -inhalte (Informationsübermittlung), der Beobachtungs-und Berichtszeitpunkte und die Festlegung der Instrumente von Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung, -aufbereitung und -verteilung. Vgl. Amshoff,B.: (Controlling) S.270ff.
In der Literatur hat die Informationsaufgabe des Controllings einen hohen Stellenwert. Uneinigkeit besteht allerdings bezüglich der (vollständigen) Zuordnung der Informationsversorgung zum Controlling. Nach hier vertretener Auffassung ist die Informationsversorgung als solche ein Teil des Informationssystems und damit Aufgabe des Managements bzw. Informationsmanagements.
Bei der Koordination der Informationsbereitstellung ist auch die Wirtschaftlichkeit der Informationsbereitstellung zu berücksichtigen. Es ist danach zu fragen: “How much is the information worth to me?” und “How much am I willing to pay for it?” Marschak,J.: (Remarks) S.92
Zur “Frühaufklärung” vgl. auch Abschnitt 3.2.4.2.
Die Weiterentwicklung der Kostenrechnung ist in jüngster Zeit insbesondere durch die Kritik von KAPLAN und JOHNSON an der traditionellen Kostenrechnung angeregt worden. Sie werfen der traditionellen Kostenrechnung Abbildungsversäumnisse und Abbildungsfehler sowie eine zu starke Ausrichtung auf kurzfristige Problemstellungen vor. Vgl. Kaplan,R.S./Johnson„H.T.: (Relevance)
Siehe hierzu beispielsweise die Ansätze von LOCKE oder KOPPER. Vgl. Lücke, W (Integrationsgedanke); Lücke,W.: (Investitionslexikon) S.137ff.• Küpper,H.-U.: (Fundierung) Küpper,H.-U.: (Controlling) S.813ff.
Vgl. Küpper,H.-U.: (Koordination) 5.171
Vgl. Liedke,U.: (Controlling) S.40
HORVATH sieht als weitere kritische Schnittstellenbereiche Funktionen/Projekte sowie zentrale/dezentrale Einheiten. Vgl. Horvâth,P.: (Effektives) S.7
Siehe zu diesen Konzepten Abschnitt 4.3.5. in dieser Arbeit
Entsprechende Koordinationsprobleme lassen sich auch für das Sanktionssystem des Unternehmens aufzeigen.
Vgl. Engelke,P.: (Forschung) S.102
Auf eine detaillierte Analyse dieser Aussagen sei hier verzichtet. Es wird dazu auf die Literatur verwiesen. Vgl. z.B. Bramsemann R.: (Controlling) S.54; Weber,J (Anstöße) S.39 sowie die dort erwähnte Literatur.
Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) S.53; Küpper,H.-U./Weber,J./Zünd,A.: (Controlling) S.283
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Weber,J.: (Anstöße) S.41
Weber, J (Anstöße) S.41
So weist auch KÖPPER auf den Umstand hin, daß die “Koordinationsaufgaben zu umfassend werden und nicht immer problemlos von den Aufgaben anderer Führungsteilsysteme abgrenzbar sind.” Küpoer,H.-U.: (Konzeption) 5.104; zu diesem Omnipotenzvorwurf vgl. auch Amshoff,B.: (Controlling) 5.180
Vgl. auch Weber,J (Anstöße) S.50
Vgl. Küpper,H.-U./Weber,J./Ztind,A.: (Controlling) S.282f.•Weber,J.: (Grundlagen) S.32f.
Derartige Führungsmodelle findet man in kleinen und manchen mittelständigen Unternehmen. Für große Industrieunternehmen, wie sie dieser Arbeit zugrundeliegen, ist die Führungsform der Planung und Kontrolle üblich.
Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) S.45
Vgl. Weber J.: (Anstöße) S.40
Änderungen derartiger Kontextfaktoren im Zeitablauf bedingen, daß Controlling zu einem sich ständig entwickelnden Führungskonzept wird. Vgl. Klipper H.U./Weber,J./Zünd,A.: (Controlling) S.290
Zu einer umfangreichen Literaturanalyse über verschiedene Bedeutungsinhalte des “strategischen Controllings” vgl. Pfohl,H.-C./Zettelmeyer,B.: (Controlling); es sei darauf hingewiesen, daß die Forderung nach einem strategischen Controlling in der Literatur umstritten ist.
Das operative Controlling ist das seit die 60er Jahre vorherrschende Controlling-Konzeption in Deutschland. Vgl. Pümoin,C./Prange,J.: (Controlling) S.35
Zum Begriff “Budget” und zur “Budgetierung” vgl. Abschnitt 3.3.4.2.
Zu einer ähnlichen Aufzählung bezüglich eines Investitionscontrolling vgl. Götze,U./Bloech,J.: (Investitionsrechnung) S.34
Zu einem Überblick über wichtige Koordinationsinstrumente der jeweiligen Managementteilsysteme vgl. Küoper,H.-U.: (Koordination) S.177ff. Küpper,H.-U..: (Controlling) S.797; ein Grund der Kritik am Controlling ist gerade der Einsatz von bereits bekannten Managementinstrumenten als Koordinationsinstrumente. Vgl. Küpper,H.-U./ Weber,J./Zünd,A.: (Controlling) S.288
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen Weber,J.: (Grundlagen) S.52ff; Weber J (Instrumente) S.1ff.
So konstatiert WEBER “Koordination ist ohne derartige Instrumente nicht möglich; liegen sie nicht vor, muß ihre Realisierung angestoßen werden.” Weber,J.: (Grundlagen) S.103
Vgl. Küpper,H.-U.: (Controlling) S.796
Vgl. Weber J (Instrumente) S.124f.
Vgl. Weber,J (Anstöße) S.41
In diesen Interpretationsrahmen paßt auch die Erkenntnis, daß die traditionelle Kostenrechnung als Controllingaufgabe im vergangenen Jahrzehnt zunehmend an Stellenwert verloren hat. Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) S.53
Zur Identifizierung des Controlling unterscheidet HEIGL die Funktionsbreite und –tiefe des Controlling. Unter “Funktionsbreite” wird die Vielfalt möglicher Controllingbereiche, wie: Absatz, Beschaffung, Produktion, Finanzierung u.a.m. verstanden. Die “Funktionstiefe” gibt das Ausmaß der Einflußnahme des Controllings auf den Entscheidungsprozeß (Managementprozeß) an. Sie reicht vom reinen Management-Service bis zum Management selbst. Vgl. Heigl,A.: (Controlling) S.26f.
Zu einem Systematisierungsversuch des Controllings nach typischen Unternehmens- bereichen vgl. Weber,J (Bereichscontrolling) Sp.301ff.
Vgl. hierzu z.B. Schwellnuß,A.G.: (Investitions-Controlling); Sierke,B.R.A.: (Investitions-Controlling) Reichmann,T./Lange,C.: (Aufgaben)
Vgl. hierzu z.B. Reinschmidt,J.: (Beschaffungs-Controlling)
Vgl. hierzu z.B. Stockbauer,H.: (F&E Controlling)
Vgl. hierzu z.B. Weber,J.: (Logistik-Controlling)
Vgl. hierzu z.B. Horvâth P./Urban,G.: (Qualitätscontrolling)
Vgl. hierzu z.B. Lieb1,W.F.: (Marketing-Controlling)
Die in diesem Modell dargestellte Strukturierung der strategischen Planung und Kontrolle dient lediglich analytischen Zwecken. In der Praxis stellt sich die strategische Planung und Kontrolle als komplexe Aufgabe dar, in der die einzelnen Elemente stark miteinander verwoben sind. Zu derartigen Phasengliederungen vgl. auch Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.26; Schreyögg,G.: (Unternehmensstrategie) S.85; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.587
Es sei ergänzend darauf hingewiesen, daß es eine Aufgabe des strategischen Controllings ist, dafür zu sorgen, daß überhaupt strategisch geplant wird.
Zur Unternehmenspolitik vgl. Abschnitt 3.1.3.
Zu möglichen Inhalten des Innovations-und Managementkonzeptes in bezug auf die Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 4.2.
Die strategische Analyse als ein wesentliches Element der strategischen Planung erstreckt sich sowohl auf die für das Unternehmen relevante Umwelt (Umweltanalyse) als auch auf die unternehmensinterne Situation (Unternehmensanalyse). Vgl. hierzu Kreikebaum,H.: (Unternehmensplanung) S.34ff.; Hammer R.M.: (Unternehmungsplanung) S.37ff.; Zäpfel G.: (Strategisches) S.39ff.•Götze,U./Rudolph,F.: (Instrumente) S.6ff. und Abschnitt 4.3.6. in dieser Arbeit.
Vgl. auch Abschnitt 3.2.4.1.
Vgl. Hammer,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.167ff.; zu einer weiteren Untergliederung der Strategiebestimmung vgl. Götze,U./Rudolph,F.: (Instrumente) S.9ff.
Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) S.99
Vgl. Amshoff,B.: (Controlling) S.182
Vgl. Amshoff,B.: (Controlling) S.190
Zu den einzelnen Strategieebenen vgl. auch Abschnitt 3.2.4.1.
Vgl. Weber,J.: (Grundlagen) S.91
Quelle: in modifizierter Form entnommen von Zahn,E (Planung) Sp.1909f.
Vgl. zur flexiblen Planung auch Abschnitt 3.2.2.2.
Basierend auf den Ergebnissen einer Studie von WI 1 1 h folgert MANN, daß die Qualität von Entscheidungen weniger von der Menge der Informationen und deren Inhalt abhängt, sondern von der Verwendung der verfügbaren Informationen. Vgl. Mann,R.: (Praxis) S.57
Ähnlich Weber J (Instrumente) S.91
Zum Frühaufklärungssystem vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 3.2.4.2.
Vgl. Hesse,U.: (Technologie-Controlling) 5.134
Zur Wertkette vgl. Abschnitt 2.2.1.
Zur strategischen Lückenanalyse vgl. Abschnitt 2.1.2.
Zum Konzept der Erfahrungskurve vgl. Abschnitt 2.1.2.
Zur Portfolio-Technik vgl. Gälweiler,A.: (Portfolio-Management); Hammer,RM.: (Untemehmungsplanung) S.176ff.; Dunst,K.H.: (Portfolio)* SzypeIski,N./Winand,U.: (Portfolio-Management); Böhler,H.: (Portfolio-Analysetechniken); Hahn D (Zweck) S.142ff.
Zum Target Costing vgl. Horvath P./Seidenschwarz,W.: (Zielkostenmanagement); Seidenschwarz,W.: (Target) Götze,U.: (Target Costing) und Abschnitt 4.4.2. in dieser Arbeit.
Zur Szenario-Technik vgl. Götze,U (Szenario-Technik) Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.539ff; Geschka,H./Hammer,R.: (Szenario-Technik)
Vgl. z.B. Ziegenbein,K.: (Controlling) S.268
Vgl. z.B. Schweitzer,M.: (Planung) S.38ff.; Pfoh1,H.-C.: (Planung) S.127
Vgl. z.B. Meffert,H.: (Wertkette) S.259
Vgl. Heuer,M.F.: (Kontrolle) S.92
Vgl. dazu Abschnitt 3.2.5.1.
Steinmann,H./Schreyögg,G.: (Operative) S.16
Zur Definition von “Sachzielen” vgl. Abschnitt 3.1.4.
Zur Definition von “Formalzielen” vgl. Abschnitt 3.1.4.
Vgl. Horvath,P (Controlling) 5.254• Lücke. W (Investitionslexikon) Webe J (Grundlagen) S.65; v.Busse Colbe,W.: (Budgetierung) Sp.176; zu weiteren Definitionen vgl. z.B. Heigl,A.: (Controlling) S.150ff.; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.50 1ff. Über den Definitionsinhalt herrscht jedoch keine Einigkeit. Die Unterschiede der begrifflichen Abgrenzungen beziehen sich unter anderem darauf, ob ein Budget nur die operative Ebene umfaßt oder auch für die strategische Managementebene (sog. strategisches Budget) aufzustellen ist. Zur strategischen Budgetierung vgl. z.B. Weber J (Grundlagen) S.94ff.
Vgl. zu diesen Verfahren z.B. Schweitzer,M.: (Planung) S.38ff.; Horvath,P (Controlling) S.219f.; Hammer,R.M.: (Unternehmungsplanung) S.96f.; Hopfenbeck,W.: (Managementlehre) S.444ff.; Horväth,P.: (Hierarchiedynamik) Sp.642
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen auch Weber,J.: (Grundlagen) S.67ff.
Kostenträger sind hier die Endprodukte des laufenden Produktionsprogramms. Im folgenden wird anstatt von Kostenträger-Einzel-und -Gemeinkosten vereinfacht nur von Einzel-und Gemeinkosten gesprochen.
Die Einzelkosten werden in der Kostenrechnung (Kostenträgerstückrechnung) üblicherweise unterteilt in Materialeinzelkosten, Fertigungslohneinzelkosten sowie Sondereinzelkosten der Fertigung und des Vertriebes. Vgl. Coenenberg,A.G.: (Kostenrechnung) S.99; Däumler,K.-G./Grabe,J.: (Grundlagen) S.235
Vgl. Abschnitt 3.2.5.2.
Es sei darauf hingewiesen, daß die Neuproduktentstehungskosten keine entscheidungsrelevanten Grenzkosten der laufenden Erzeugniskalkulation sind. Ist z.B. die Entscheidung zur Durchführung eines Projektes im Rahmen der Programmplanung zur Neuproduktentstehung gefallen, stellen die Projektkosten (projetkvariablen Kosten) sogenannte “sunk costs” dar. Vgl. hierzu auch Kilger, W.: (Plankostenrechnung) S.272
Gleichermaßen könnte auch anstatt dieses top-down Starts ein bottom-up Vorschlag vorgelegt werden.
Vgl. Ziegenbein,K.: (Controlling) S.268
Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.277; wegen der zumeist nur prozentualen Veränderungen der Budgets gegenüber dem Vorjahr wird dieser Ansatz auch als “inkrementale Budgetierung” bezeichnet.
Das ZBB-Konzept stellt ein von PHYRR bei der Firma Texas Instruments entwickeltes Verfahren dar. Vgl. Phvrr,P.A.: (Zero-Base Budgeting); entnommen von Horvâth,P.: (Controlling) S.277; vgl. auch Meyer-Piening,A.: (Zero-Base-Budgeting) Sp. 2279
Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.277; Meyer-Piening,A.: (Zero-Base-Budgeting) Sp.2277
Vgl. Horvâth,P.: (Controlling) S.277; Ziegenbein,K.: (Controlling) S.331
Quelle: Horvâth,P.: (Controlling) S.278; siehe auch Meyer-Pienina.A.: (Zero-Base-Budgeting) Sp.2281f.; Glaser,H (Rationalisierungsplanung) Sp.1702ff.
Zur Programmplanung der Neuproduktentstehung vgl. Abschnitt 3.2.5.1.
Zur Projekt-Budgetierung vgl. Offermann,A.: (Projekt-Controlling) S.374ff.• Busse v..: Colbe,W (Budgetierung) Sp.176; Stockbauer,H.: (F&E Controlling) S.344ff.
Zur Projekthauptphase vgl. Abschnitt 3.2.5.2.
Diese Aufgabenschwerpunkte belegt auch eine Untersuchung von OPFERMANN zum Projekt-Controlling im Neuprodukt-Entwicklungsprozeß. Vgl. Offermann A.: (Projekt-Controlling) S.430ff.
Vgl. auch Weber,J.: (Schnittstellenüberwindung) S.82 G Zu den genannten Organisationsformen vgl. z.B. Bleicher,K.: (Organisation) S.144ff.
Die Vielfalt und Komplexität möglicher Schnittstellen zeigt HORVATH an einem Beispiel der Produktentstehung bei der Großserienfertigung. Vgl. Horv$th,P.: (Schnittstellenüberwindung) S.5
Zur Kooperation mit unternehmensexternen Partnern vgl. auch Abschnitt 4.2.1.
Vgl. auch Horvâth,P.: (Schnittstellenüberwindung) S.6
Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.1.
Vgl. hierzu Abschnitt 4.3.4.
Vgl. dazu insbesondere Abschnitt 4.3.5.
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Organisation) S.3 1f.
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Organisation) 5.181
Vgl. Madauss B.J.: (Projektmanagement) S.414ff.
Vgl. Coenenberg,A.G.: (Kostenrechnung) S.307ff.; Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.182f.
Daenzer,W.F.: (Systems Engineering) S.143; zum Projekt-Informationssystem vgl. Auch Madauss B.J.: (Projektmanagement) S.285ff.
Vgl. Schmelzer H.J.: (Organisation) S.184
Vgl. hierzu Horvath P.: (Controlling) S.558; Schmelzer, H.J.: (Organisation) S.184; Offermann,A.: (Projekt-Controlling) 5.261
Vgl. Offermann,A.: (Projekt-Controlling) S.26 1f.; Horvâth,P.: (Controlling) S.558f.
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Organisation) S.184• Amshoff.B (Controlling) S.284f.
Vgl. Hesse,U.: (Tehnologie-Controlling) S.316
Vgl. Abschnitt 3.2.5.1.
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Organisation) 5.183
Zum kooperativen Führungsstil vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.
Vgl. Schmelzer, H.J.: (Organisation) S.187
Vgl. auch Amshoff,B.: (Controlling) 5.182. Der “Informationsbedarf’ umfaßt alle Informationen, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben notwendig sind. Er leitet sich aus dem Inhalt des zu lösenden Problems ab. Auf der Basis des subjektiv erkannten und noch nicht gedeckten Informationsbedarfs entsteht die ”Informationsnachfrage“. Ihr steht das ”Informationsangebot“ gegenüber, das von der Informationsversorgung bereitgestellt wird. Vgl. Witte E (Informationsverhalten) S.227
Vgl. dazu auch Schmelzer, H.J.: (Organisation) S.184f.
Vgl. Brockhoff,K./Urban,C.: (Beeinflussung) S.31
Vgl. dazu Abschnitt 2.2.3.1.
Die Meilenstein-Trendanalyse ist eines der Verfahren, welche vom Projektmanagement am häufigsten zur Terminüberwachung eingesetzt werden. Vgl. dazu Hesse,U.: (Tehnologie-Controlling) 5.318 sowie die dort angesprochene Literatur.
Eine ansteigende Kurve besagt, daß der Meilensteintermin voraussichtlich überschritten wird; eine abfallende Kurve bedeutet, daß der Termin voraussichtlich früher als geplant erreicht wird; eine horizontale Kurve beinhaltet, daß der geplante Meilensteintermin auch erreicht wird. Vgl. zur Meilenstein-Trendanalyse z.B. Albert.I (Meilenstein-Trendanalyse) S.15511; Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.178 Brockhoff,K.fUrban,C.: (Beeinflussung) S.26ff.
Vgl. Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.185
Vgl. Hesse.U (Tehnologie-Controlling) S.325ff.
Vgl. Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.185
Vgl. BrockhO$K. Urban,C.: (Beeinflussung) S.31 Schmelzer,H.J.: (Organisation) S.185
Quelle: Hesse,U.: (Tehnologie-Controlling) S.327; siehe auch die dort zitierte Literatur
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Sawalsky, R. (1995). Management und Controlling der Neuproduktentstehung als Teil des Managementsystems der Unternehmung. In: Management und Controlling der Neuproduktentstehung. DUV: Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-12229-6_3
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