Zusammenfassung
Ausgangspunkt und Grundlage der Strategieformulierung bildet die Gegenüberstellung der Ressourcensituation und der Umweltentwicklung vor dem Hintergrund der unternehmerischen Ziele1). Auch wenn dabei dem kreativen Denken eine wesentliche Funktion zukommt2), erweist es sich als zweckmäßig und vorteilhaft, im Rahmen dieses kreativen Aktes allgemeine Prinzipien zu beachten. In diesem Zusammenhang schlägt Pümpin den folgenden Kriterienkatalog vor3):
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Konzentration auf Kräfte,
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Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen,
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Ausnutzung von Umwelt- und Marktchancen,
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geschickte Innovationen,
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Ausnutzung von Synergievorteilen,
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Abstimmung von Zielen und Mitteln4),
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Schaffung einer zweckmäßigen, fährbaren Organisationsstruktur, Risikoausgleich,
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Ausnutzung von Koalitionsmöglichkeiten und
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Einfachheit.
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Literatur
Vgl. Grant/King ( 1979, S. 104 ff.); Steinmann/Schreyögg (1991, S. 165 ).
Ein empirischer Befund von Al-Laham (1997, S. 155 ff.) zeigt, daß dem „Abbau von Schwächen“ eine deutlich geringere Bedeutung zuerkannt wird als der „Ausnutzung von Stärken”, ein Grundsatz, der von fast allen befragten Unternehmungen als relevant eingestuft wurde.
S (strengths, Stärken), O (opportunities, Chancen), W (weaknesses, Schwächen) und T (threats, Risiken).
Vgl. David (1986, S. 205 ff.); Weihrich (1990, S. 17 ff.).
Dabei können z.B. die Wertkette oder die Funktions/Ressourcen-Matrix nach Hofer/Schendel einen heuristischen Rahmen bilden.
Vgl. z.B. Aaker (1989, S. 243 f.); Lehmann (1993, S. 41 ff.); Pümpin (1980, S. 16).
Die empirische Untersuchung von Al-Laham (1997, S. 156) zeigt jedoch nur eine geringe Bedeutung des Faktors „Aufbau und Nutzung von Synergien“, bei den befragten Unternehmungen, so daß sich ein deutlicher Widerspruch zur theoretischen Einschätzung ergibt.
Hierunter sind die Kosten zu verstehen, die durch die Übertragung eines Gutes von einem Wirtschaftssubjekt auf ein anderes entstehen. Picot (1982, S. 270) zählt hierzu: Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten. Kritisch hierzu Schneider (1985, S. 1237 ff.).
Vgl. z.B. Gälweiler (1989, Sp. 1938 f.); Welge/Al-Laham (1992, S. 177). Ebenfalls sind Synergien im Finanzbereich, Managementbereich etc. möglich.
Hierunter sind Vielfalts- oder Breitenvorteile, d.h. Realisation von Wirtschaftlichkeitsvorteilen durch steigende Produktvielfalt zu verstehen, z.B. durch den Einsatz von Flexiblen Fertigungssystemen.I) Vgl. Osterloh/Frost (1996, S. 161 und S. 182 ff.), die darüber hinaus zwischen horizontalen und vertikalen Synergien unterscheiden.
Vgl. Hamel//Prahalad (1993, S. 78 ff.); Thiele (1997, S. 101).
Vgl. z.B. HentzeBrose/Kammel (1993, S. 146 ff.); Welge (1985, S. 234 ff.).
Thiele (1997, S. 91 f.) hebt in diesem Zusammenhang hervor, daß hierbei auch eine kompetenzorientierte Diversifikation von Bedeutung ist, da sich hierdurch bedingt, Diversifikationen in Bereichen als wichtig und notwendig erweisen können, die unter Beachtung von Produkten und Märkten als nicht zweckmäßig eingestuft wurden.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1991, S. 167), die deshalb auch vom Optionsansatz sprechen.
Zum Beispiel in der Form „Erwirtschaften eines zufriedenstellenden Gewinns“ oder „Erlangen eines hohen Marktanteils”.
Vgl. z.B. Gälweiler (1980b, S. 183 ff.). So belegt die empirische Studie von Al-Laham (1997, S. 159), daß die Portfolioanalyse in den meisten der befragten Unternehmungen zum Einsatz gelangt.
Zu einer tabellarischen Übersicht über absatzmarktorientierte Portfoliokonzepte vgl. AlLaham (1997, S. 141); vgl. ferner Hentze/Brose/Kammel (1993, S. 205 ff.); Welge (1985, S. 328 ff.).
Vgl. Kern (1974, S. 344); Kruschwitz (1993, S. 291 ff.).
Vgl. z.B. Felzmann (1982, S. 35), der betont, daß auch die PIMS-Untersuchung eine Grundlage für die Portfoliokonzeption darstellt.
Vgl. z.B. Kreikebaum (1997, S. 78); Macharzina (1995, S. 303 ff.); Welge/Al-Laham (1992, S. 208 ff.).
Hierzu zählt auch die „Strategie des Bombenwurfs“, vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979, S. 180 ff.).
Zu unterschiedlichen Formen der Akzeptanz vgl. Corsten (1986, S. 430 f.).
Vgl. Bea/Haas (1995, S. 183); Kolks (1990, S. 120 f.); Kreikebaum (1997, S. 91); Welge/AlLaham (1992, S. 404).
Zum Konfliktmanagement vgl. z.B. Glasl (1992); Krüger (1972); Rosenstiel/Molt/Rtlttinger (1995, S. 188 ff.).
Zur Handhabung von Zielkonflikten vgl. Corsten (1988, S. 337 ff.).
Vgl. zu unterschiedlichen Implementierungsstilen Certo/Peter (1990, S. 134); Bourgeois/ Brodwin (1984, S. 242 ff.) und Kolks (1990, S. 218 ff.).
Vgl. z.B. Scholz (1993, S. 418 ff.); Staehle (1994, S. 204 ff.).
Vgl. Vroom (1981, S. 183 ff.); ferner Böhnisch/Jago/Reber (1987, S. 85 ff.); Brose/Corsten (1983, S. 62 ff.).
Zu einer phasenmäßigen Zuordnung vgl. z.B. Kolks (1990, S. 262 ff.).
Es sei darauf hingewiesen, daß es nicht möglich ist, alle Instrumente einer Klasse eindeutig zuzuordnen, da es durchaus auch multifunktionale Instrumente gibt, wie etwa die Mitarbeiterbefragung. Vgl. Reiß (1997, S. 94 ff.).
Die Mitarbeiter stellen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die Strategieimplementierung dar. Quantitative Defizite machen Rekrutierungsmaßnahmen erforderlich.
Vgl. Nerdinger (1995, S. 51 ff.). „Intrinsische Motivationswirkungen resultieren aus der jeweiligen Einstellung des Mitarbeiters zu dem Ergebnis seiner Tätigkeit (z.B. Gefühl der Befriedigung). Extrinsische Motivationswirkungen sind das Ergebnis von Anreizen (…), die von der Unternehmung kontrolliert werden“ Frese/Werder (1994, S. 12). Sie beziehen sich folglich auf Bedürfnisse, die außerhalb des entsprechenden Aufgabenbereiches liegen. Vgl. Laux (1992, Sp. 115); Osterloh/Frost (1996, S. 165 f.).
Vgl. Becker (1987); Reiß (1996, S. 315 ff.); Weinert (1992, Sp. 127 ff.).
Vgl. Becker (1987, S. 66 ff.); Bleicher (1985, S. 24); Zäpfel (1989, S. 90).
Während Ergebnisziele an quantifizierbaren Größen wie Menge, Kosten, Cash Flow etc. ansetzen, zielen Handlungsziele auf ein gewünschtes Leistungsverhalten ab. Vgl. Kollos (1990, S. 146). Zu unterschiedlichen Anreizbemessungsgrößen vgl. Reiß/Corsten (1992, S. 164).
Vgl. Gussmann (1988, S. 120 ff.); Reiß/Corsten (1992, S. 162 ff.). Zu einem Spektrum möglicher Anreize vgl. Weinert (1992, Sp. 123).
Vgl. hierzu auch die Ausffihrungen zur Abstimmung zwischen Unternehmungsstruktur und -strategie, in denen betont wurde, daß es keine eindeutigen Aussagen hinsichtlich der Stimmigkeit zwischen Strategie und Struktur gebe, sondern letztlich nur situativ entschieden werden könne, wobei insbesondere die Dimensionen der Organisationsstruktur (z.B. Spezialisierung, Koordination) die Strategieimplementierung beeinflussen. Vgl. Kieser/ Kubicek (1992, S. 73 ff.); Kolks (1990, S. 132 ff.). Struktur und Strategie beeinflussen sich letztlich wechselseitig, und es zeigt sich, daß Unternehmungen mit unterschiedlichen Strukturen bei denselben Umweltgegebenheiten erfolgreich sein können. So weist dann auch Gaitanides (1986, S. 280) darauf hin, daß die These von Chandler zu deterministisch sei.
Vgl. Btlhner (1993, S. 450 ff.); Frese (1995, S. 470 ff.); Reiß (1996, S. 291 ff.); Schreyögg (1996, S. 190 ff.).
Auch Task-Forces sind spezifische Erscheinungsformen des reinen Projektmangement. Vgl. Irle (1971, S. 231 ff); Brose/Corsten (1983, S. 83 ff.).
Kolks (1990, S. 206 ff.) formuliert dabei die folgenden Leitlinien für die Personen (Implementierungsträger), die die Implementierung durchsetzen und umsetzen: (1) Implementierungsträger sollen stets Implementierungsverantwortung tragen; (2) es sind sog. „Schlüsselpersonen“ einzubeziehen; (3) aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen ist bei der Teamzusammensetzung auf eine entsprechende „Mischung” zu achten.
Das Spektrum der Maßnahmen reicht dabei vom Umleiten von Informationsflüssen bis hin zur Versetzung auf unattraktivere Stellen. Vgl. Reiß (1997, S. 107).
Vgl. Kolles (1990, S. 257 ff.), der diese Vorgehensweise auf den Überlegungen von Wild (1974, S. 32 ff.) einschlägt.
Zu einer anderen Einteilung vgl. z.B. Pfohl/Stölzle (1997, S. 80 ff.).
Sie entsteht durch Unzulänglichkeiten der Planungsträger im Rahmen der Anwendung von Planungsverfahren und durch unzureichende Informationen über den Entwicklungsstand des methodischen Planungs-Know-hows.
Vgl. Corsten (1995c, S. 477 f.); Frese (1968, S. 61 f.); Schweitzer (1993, S. 95 ff.).
So lassen sich Aussagen über den Erfolg von strategischen Handlungen teilweise erst sehr spät formulieren. Erschwerend kommt hinzu, daß Ursache und Wirkung nicht nur deutlich auseinanderfallen, sondern Ursache-/Wirkungszusammenhänge äußerst schwach sein können und damit teilweise auch den Charakter von Ursache-/Wirkungsvermutungen annehmen.
Aus diesem Grund schlagen Bea/Haas (1995, S. 220) vor, im Rahmen der strategischen Kontrolle keine Abweichungsanalyse im üblichen Sinne durchzuführen, sondern eine Argumentationsbilanz aufzustellen, die Argumente und Vermutungen über Abweichungsgründe erfaßt. Zur Idee der Argumentationsbilanz vgl. Wildemann (1986, S. 33).
Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 391 ff.); Steinmann/Schreyögg (1991, S. 200 ff.).
So z.B. Bea/Haas (1995, S. 201 ff.); Kreikebaum (1997, S. 91 ff.). Demgegenüber enthält das Grundlagenwerk von Welge/Al-Laham (1992) kein Kapitel über strategische Kontrolle.
Vgl. Schreyögg/Steinmann (1985, S. 401 ff.). Die in der Literatur vorzufmdenden Konzepte der strategischen Kontrolle enthalten alle die Prämissen-und Durchftihrungskontrolle (Fortschrittskontrolle) als Minimalgrundlage. Durch weitere Aspekte ergeben sich dann entsprechende Differenzierungen (zu einem Überblick vgl. Pfohl 1988, S. 806 ff.). So betonen Hahn (1992, S. 655 ff.) und Gälweiler (1981b, S. 386 ff.) die Notwendigkeit einer Konsistenzkontrolle in methodischer und inhaltlicher Sicht, die Zettelmeyer (1984, S. 220 ff.) auch als Plankontrolle bezeichnet. Tendenziell weisen zwar die einzelnen Konzepte unterschiedliche Differenzierungsgrade auf, jedoch sind häufig lediglich terminologische Unterschiede oder andere Zuordnungen zu einzelnen Kontrolltypen festzustellen.
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Corsten, H. (1998). Phasen der Strategieentwicklung. In: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Teubner Studienbücher Wirtschaftswissenschaften. Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-12158-9_4
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