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Anmerkungen
Porter (2001, S. 73) beschreibt das implizite Verständnis des Begriffs so: „Most often, it seems to refer to a loose conception of how a company does business and generates revenue.“ Rappa (2000) definiert ähnlich: „In the most basic sence, a business model is the method of doing business by which a company can sustain itself — that is, generate revenue.“.
Auf Timmers stützen sich etwa Wirtz (2000), Wirtz und Kleineicken (2000), Rentmeister und Klein (2001), Alt und Zimmermann (2001), Stähler (2001).
Investoren, Mitarbeiter und Kunden können natürlich ebenfalls als Akteure aufgefasst werden, sind hier aber der Klarheit halber extra aufgeführt.
Die Definition weicht von der Definition von Rentmeister und Klein (2001) insofern ab, als sie sich auf eine Geschäftstätigkeit und damit nicht genau auf ein Unternehmen bezieht, sondern potentiell auch auf einen Unternehmensteil oder ein ganzes Netzwerk von Unternehmen, und sich auf der anderen Seite nicht auf nicht näher spezifizierte „relevante Aspekte“ beschränkt, sondern auf ein Abbild der Geschäftstätigkeit als Ganzes.
Beispielhaft für solche Klassifikationsansätze seien genannt Rappa (2000a), Buhse (2001), Dyson (1998) S. 178ff., Rayport (1999), Baatz (1996), Lammerskötter und Klein (2001), Glasner und Passenberg (2001).
Eine noch dünnere Beschreibung des Ziels einer Aktiengesellschaft hat es wohl zuletzt während des „South-Sea Bubble“ von 1720 gegeben: „For carrying on an undertaking of great advantage, but nobody to know what it is“. (Mackay, 1852, chapter 2.21).
Wenn man die Analogie weiterspinnt, kann es auch für solche „Blindfahrten“ gute Gründe geben: Wenn wegen Nebels auch mit Licht nichts zu erkennen wäre (Unmöglichkeit der Planung), die Fahrt zu eilig ist, um Scheinwerfer anzubringen oder zu reparieren (Eiligkeit der Investitionsentscheidung), und außerdem zu wichtig, um auf sie zu verzichten (potentiell große Gewinne), wird man trotz der damit verbundenen Gefahr im Dunkeln ohne Scheinwerfer Auto fahren.
Vgl. hierzu Tapscott (2001): „The years from 1997 to 2000 were the dog days of strategy. A get-richt-quick mentality distorted the assertion that ‘the Internet changes everything’ (which is true) into the hope that ‘all things done on the Internet will prove lucrative’ (which is rubbish).
Vgl. etwa Franck und Opitz (2001), S. 458f.
Wenn Geschäftsmodellinnovationen eine Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellen, würden Unternehmen diese natürlich gern in permanente Wettbewerbsvorteile umwandeln, indem sie gerade diese Geschäftsmodellinnovationen patentieren. Ob dies wünschenswert ist, und ob es von Seiten der Politik zugelassen werden sollte, soll hier nicht weiter erörtert werden. Das Missverhältnis zwischen dem verhältnismässig kleinen Entwicklungsaufwand, der für eine solche Innovation notwendig ist, und der beträchtlichen Behinderung des Wettbewerbs, die durch die Ausschließlichkeit der Nutzung verursacht wird, spricht zunächst dagegen, die Patentierung zuzulassen. Eine Übersicht über patentierte „business models“ gibt Rappa (2000b).
Ein Indiz für eine Verknappung der Konsumenten-Aufmerksamkeit ist die Beobachtung, von interessanten und nützlichen Web-Services erstmals durch die Pressemitteilung zu erfahren, die ihre Einstellung verkündet. Zur Knappheit der Aufmerksamkeit vgl. auch Kelly (1997).
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Rentmeister, J., Klein, S. (2003). Geschäftsmodelle — ein Modebegriff auf der Waagschale. In: Albach, H., Hummel, J. (eds) Die Zukunft des Electronic Business. ZfB-Ergänzungshefte. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-12056-8_2
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