Zusammenfassung
Auf der Suche nach Antworten auf die Forschungsfragen wird der Blick im Rahmen dieses Kapitels zunächst auf den aktuellen Literaturbestand gelenkt. Daraus werden zur Entwicklung des State-of-the-Art solche Arbeiten selektiert, die einen deskriptiven, explikativen oder instrumentellen Beitrag zum Wissenstransfer in der MNU leisten.
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Literatur
So stellen beispielsweise explizites und implizites Wissen keine voneinander unabhängigen Klassen dar, da das explizite Wissen in dem impliziten Wissen wurzelt. Vgl. Tsoukas (1996), S. 14. Das Problem der Definitionsunschärfe ist besonders groß im Hinblick auf die Begriffe ‘Information’ und Wissen’. Vgl. dazu bspw. Maier/Lehner (1994), v.a. S. 2–8; Essers/Schreinemakers (1996); Bode (1997), S. 449f.
Manche Autoren nehmen eine engere Differenzierung zwischen explizitem, implizitem sowie tacit Wissen vor. Explizites Wissen zeichnet sich dadurch aus, dass es artikuliert ist. Tacit Wissen stellt eine Teilmenge des impliziten–nicht artikulierten–Wissens dar, welches unbewusst bzw. nicht in effizienter Weise artikulierbar ist. Implizites, nicht-tacit Wissen ist dagegen bewusst und grundsätzlich artikulierbar. Vgl. RüdigerNanini (1998), S. 470–472. Da allerdings eine Grenzziehung zwischen diesen Kategorien problematisch erscheint, wird hier das Verständnis von einem Kontinuum steigender Schwierigkeiten des Artikulierens zu Grunde gelegt, auf dem sich explizites und implizites Wissen gegenüberstehen. Unbewusstes Wissen ist dabei mit den größten Artikulationsschwierigkeiten verbunden.
Dieses Verständnis von Wissen als soziale Konstruktion der Realität fundieren Berger/Luckmann (1980) in ihrer Theorie der Wissenssoziologie.
Zwar schließen Duncan/Weiss das private Wissen vom organisationalen Wissen aus. Daraus soll jedoch nicht der Schluss gezogen werden, dass das private Wissen keinen Einfluss auf das organisationale Handeln hätte. Vgl. Duncan/Weiss (1979), S. 87.
Allerdings ist die Kommunizierbarkeit des Wissens in verbaler oder nonverbaler Form Voraussetzung für organisatorisches Lernen. Vgl. Oberschulte (1994), S. 82.
Auch aus einer westlichen Sichtweise heraus wird dieser Perspektivenwechsel neuerdings vollzogen. So stellt Dunning (1997), S. 3, fest: °But, it is only comparatively recently that economists have considered the firm as a creator of assets, as well as a utilizer of assets.°
Vgl. Nonaka (1996), S. 18–20; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18–22. Zu einem verwandten Ansatz von Hedlund/Nonaka (1993) vgl. Kapitel 2.3.5.
Vgl. Nonaka (1996), S. 21f.; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 74–84; Nonaka/Konno (1998), S. 46f.
In der Daimler-Benz - nunmehr DaimlerChrysler - AG hat sich beispielsweise die Szenario-Technik bewährt. Über den Wissensaustausch im Rahmen der Bildung von Wissensmodellen erweitern dabei Experten ihr individuelles und kollektives Wissen bezüglich einer spezifischen Problemstellung. Durch die Konfrontation mit anderen Perspektiven und das Denken in möglichen Welten wird bestehendes Wissen hinterfragt und neues Wissen entwickelt. Vgl. dazu Minx/Roehl (1998).
Für eine erste empirische Fundierung dieses Modells der wissensschaffenden Unternehmung vgl. Nonaka/Byosiere/Borucki/Konno (1994).
Vgl. Roos/Krogh (1992), S. 424f.; Krogh/Roos (1996a), S. 425; Krogh/Roos/Hoerem (1996), S. 140–142. Darüber hinaus gehen die Forscher davon aus, dass das Konzept der Kompetenz auch die Einstellung zur Aufgabe und weitere persönliche Merkmale umfasst. Vgl. dazu Krogh/Roos (1996b).
Dieser Gedanke lehnt sich an Eckerts Annahme der Existenz polyzentrischer Wissensstrukturen an. Vgl. dazu Kapitel 2.1.1.5. Er geht damit über die Ausführungen von Krogh/Roos/Hoerem (1996) hinaus. Während die Autoren nur die zwei entgegengesetzten Pole eines gemeinsamen organisationalen Gedächtnisses von Unternehmensführung und Teileinheiten auf der einen Seite und partieller, unverbunden verteilter organisationaler Gedächtnisse auf der anderen Seite unterscheiden, wurden hier zwei Situationen zwischen den extremen Polen gewählt, die der Realität näher liegen. Dazu wurden in Abbildung 2–12 anders als im Original im Fall verwandter Tätigkeitsfelder zusätzlich kleine, eigene lokale Gedächtnisse von Unternehmensleitung und Teileinheiten eingefügt. Im Fall konglomerater Tätigkeitsfelder wurde analog dazu ein kleines gemeinsames organisationales Gedächtnis neben den größeren lokalen Gedächtnissen eingefügt.
Neben der Rolle als Förderer bzw. Barriere des Wissensaustauschs stellt Sprache auch eine Quelle der Macht dar, da durch überlegene Sprachfähigkeiten Abhängigkeiten etabliert und Wissensflüsse gesteuert werden können. Vgl. dazu Marschan/Welch/Welch (1996).
Die erste Art der Wissensentwicklung orientiert sich an einer kognitivistischen Perspektive, die zweite an einer autopoietischen. Zum theoretischen Hintergrund und Merkmalen beider Sichtweisen vgl. Krogh/Roos/Slocum (1994).
Diese Idee findet sich auch bei Leonard-Barton (1995), S. 260.
Dies lässt sich wieder am Beispiel idealtypischer Phasen der Internationalisierung verdeutlichen: Insbesondere zu Beginn ist die sprachliche Verwirrung oft groß: Neue Konzepte strömen auf die Unternehmung ein, existierende Begriffe werden plötzlich auf verschiedene Art und Weise interpretiert. Kommt es im weiteren Verlauf der Internationalisierung zur Gründung von Tochtergesellschaften in verschiedenen Gastländern, so wird die Unternehmung mit deren jeweils eigenen sprachlichen Traditionen konfrontiert. Während die sprachliche Ambiguität dadurch verstärkt wird, kann andererseits über einige für die Unternehmung zentrale Begriffe ein weltweit gemeinsames Verständnis vorherrschen. Tritt die Unternehmung in die Phase der Globalisierung ein, so verstärken die damit verbundenen neuen Konzepte und Bedeutungsinhalte die sprachliche Ambiguität wiederum vorübergehend. Vgl. Roos/Krogh/Yip (1994), S. 401f.
Auch Webber (1993) betrachtet die Konversation als den zentralen Mechanismus, um das eigene Wissen zu entdecken, es mit anderen zu teilen und neues Wissen zu entwickeln. Vgl. Webber (1993), S. 28.
Vgl. Krogh/Roos (1996c), S. 218–221. In ähnlicher Weise betont Barnett (1996) die Rolle der Konversation im Rahmen der strategischen Planung zum Austausch unterschiedlicher Perspektiven und der Entwicklung strategischen Wissens.
Darunter waren als Gründungsmitglieder vertreten: ATamp;T International, Coop Schweiz, Hewlett-Packard Europa, Holderbank-Konzern, PU, Schweizerische Bankgesellschaft, Schweizerischer Bankverein. Vgl. Probst/Raub (1996), S. 33.
Vgl. Probst/Raub (1998), insb. S. 134 und 137. Ähnliche Überlegungen sind bereits in Raub/Büchel (1996) zu finden, die über die core capabilities“ einen Zusammenhang zwischen dem Konzept des Organisationalen Lernens und dem Ressourcenbasierten Ansatz herstellen.
Vgl. dazu ausführlich Probst/Raub/Romhardt (1997). Einen Überblick liefern Roehl/Romhardt (1997) sowie Probst/Romhardt (1997).
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 101–103, 106–109, 128–132 oder Probst/Romhardt (1997), S. 134f. oder Roehl/Romhardt (1997), S. 43.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 149–153, 159–171 oder Probst/Romhardt (1997), S. 136f. oder Roehl/Romhardt (1997), S. 43.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 177f., 185–190, 196–198 oder Probst/Romhardt (1997), S. 137f. oder Roehl/Romhardt (1997), S. 44.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 222.
Neben der Kollektivierung lässt sich Wissen auch durch die Errichtung von Austrittsbarrieren oder - sofern möglich - durch Abstraktion des Wissens vorn Individuum absichern. Vgl. dazu Bonora/Revang (1993). Ein Programm zur Wissenssicherung in Unternehmen entwickeln Harvey/Lusch (1997).
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 221–241 oder Probst/Romhardt (1997), S. 138f. oder Roehl/Romhardt (1997), S. 44.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 265f., 271,175 oder Probst/Romhardt (1997), S. 139 oder Roehl/Romhardt (1997), S. 44.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 289, 295f., 302 oder Probst/Romhardt (1997), S. 139–141 oder Roehl/Romhardt (1997), S. 44.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 63–70 oder Probst/Romhardt (1997), S. 134 oder Roehl/Romhardt (1997), S. 43.
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), v.a. S. 318–323, 329f. oder Probst/Romhardt (1997), S. 141 oder Roehl/Romhardt (1997), S. 44f.
Vgl. North (1998), S. 198–203; North/Probst/Romhardt (1998), S. 163–166.
Auch Davenport/Prusak (1998), S. 107, betrachten Wissensmanagement als Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters.
Vgl. Raub/Romhardt (1998), S. 156. In ähnlicher Weise betrachten Graham/Pizzo (1996) Wissensmanagement als eine Frage der Balance zwischen Kreativität und Disziplin.
Dem Intellektuellen Kapital werden in jüngster Zeit die rintangiblen Verbindlichkeiten“ von Unternehmen gegenübergestellt, worunter z.B. gefährliche Arbeitsbedingungen, Schwächen in der strategischen Planung und Umweltbelastung fallen. Vgl. dazu Harvey/Lusch (1999).
Auch wurden Abgrenzungsversuche zwischen Knowledge Management“ und „Intellectual Capital Management” unternommen. Allerdings verwundert es angesichts der vielfältigen Bedeutungsinhalte beider Begriffe nicht, dass eine solche Grenzziehung ebenso unklar verlaufen muss. Vgl. bspw. Wiig (1997), v.a. S. 400, gegenüber Roos (1998), v.a. S. 151.
Vgl. Stewart (1994), S. 28 und 31; Brooking (1997), S. 364.
Basis der Darstellung ist die Praktizierung des Ansatzes bei Skandia. Zur Umsetzung in einem 6-stufigen Modell bei Dow Chemical Company vgl. Petrash (1996).
Anhaltspunkt für die Höhe des Intellektuellen Kapital ist die Markt-Buchwert-Relation oder „Tobin’s Q“ - das Verhältnis zwischen Marktwert und den Wiederbeschaffungskosten des Anlagevermögens. Letztes hat insofern größere Aussagekraft und ist als Vergleichsmaßstab besser geeignet, da Einflüsse von Abschreibungspraktiken ausgeschlossen werden. Für die Mehrzahl von Unternehmen - keineswegs nur des Dienstleistungssektors - ist von einem steigenden ”Q“ auszugehen. Werte, die im Rahmen von Mamp;A in den USA zwischen 1981–1993 ermittelt wurden, lagen größtenteils zwischen 2 und 9. Zu beiden Quotienten vgl. z.B. Stewart (1997), S. 224–226; North (1998), S. 190; zur Entwicklung vgl. Quinn (1992), S. 36 und 244; Skandia (1995a), S. 5; Edvinsson (1997), S. 367; Roos/Roos (1997), S. 413.
Zu ähnlichen Definitionen des Intellektuellen Kapitals vgl. z.B. Stewart (1997), v.a. S. 75–78, der in Anlehnung an Skandia und CIBC zwischen,Human Capital“, „Structural Capital” und “Customer Capital” differenziert, Brooking (1996), v.a. S. 13, die “market assets”,,intellectual property assets“, ”human-centred assets“ sowie „infrastructure assets” als Komponenten beschreibt, oder Sveiby (1998), v.a. S. 216, der die,exteme Struktur“, die,interne Struktur” und die “Kompetenz der Mitarbeiter” unterscheidet.
Auch Lank (1997a) betrachtet die Umwandlung von Humankapital in Strukturkapital als Schlüsselaufgabe des Managements.
Diese Interdependenz betonen auch Hudson (1993), S. 17 und Leonard-Barton (1995), S. 261.
Vgl. Skandia (1996a), S. 4f., 20f.; Edvinsson/Malone (1997), S. 35f. Um Investitionen in die Organisation bzw. das Organisationskapital bewerten zu können, schlägt zu Knyphausen-Aufseß (1997) vor, auf Ansätze in der Optionspreistheorie zurückzugreifen.
Vgl. Edvinsson/Malone (1997), S. 35f.; Skandia (1996b), S. 4. Was genau das,,übrige Intangible Vermögen“ darstellt, bleibt vage. Die konkreteste Aussage, die dazu gefunden wurde, beschreibt exemplarisch such as the theory by which the business is run.” Edvinsson/Malone (1997), S. 36.
Diese zentrale Rolle der Mitarbeiter wird teilweise so weit ausgedehnt, dass sie zur einzigen Komponente des Intellektuellen Kapitals wird. Beispielsweise definiert Ulrich (1998) Intellektuelles Kapital als Kompetenz der Mitarbeiter multipliziert mit deren Commitment. Auch Lank (1997b) betont, dass erfolgreiches Management des Intellektuellen Kapitals vor allem vom Humanfaktor abhängig ist.
Vgl. Edvinsson (1997), S. 371; Edvinsson/Malone (1997), S. 68f. Damit ähnelt der Navigator dem Konzept der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton, unterscheidet sich aber - den Aussagen von Edvinsson zufolge - von diesem speziell im Emeuerungs-und Entwicklungs-Fokus sowie durch die explizite Einbettung in das operative Umfeld. Zur Balanced Scorecard vgl. Kaplan/Norton (1992); Kaplan/Norton (1997); Horvath/Kaufmann (1998). Bei Kaplan/Norton ist nicht klar zu erkennen, wie sie das Verhältnis zwischen Balanced Scorecard und Navigator einschätzen. Zwar benutzen sie den Navigator als Beispiel dafür, wie ein Unternehmen die Balanced Scorecard nach außen vermittelt, vermeiden aber einen klaren Vergleich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Vgl. dazu Kaplan/Norton (1997), S. 203–205 und ebenfalls dort Fußnote 2 auf S. 215. Dies führt dazu, dass einzelne Autoren beide Ansätzen vermischen, so beispielsweise bei Brunner/Sprich (1998), S. 31, die ihrer verbalen Beschreibung der,sogenannten Balanced Scorecard“ ohne ein erklärendes Wort die Abbildung des Navigators beifügen!
Vgl. Skandia (1995a), S. 6f.; Roos (1997), S. 17f.; Roos/Roos (1997), S. 419f.; Roos/Roos/Dragonetti/Edvinsson (1997), S. 62f. Vgl. ausführlich zu dem Spektrum möglicher Indikatoren innerhalb der fünf Fokusbereiche Edvinsson/Malone (1997).
Skepsis gegenüber dem Sinn einer Messung des Intellektuellen Kapitals in dieser Form äußern DavenporUDe Long/Beers (1998), S. 48. Als,Schnellschuß“, der nicht zur Nachahmung empfohlen sei, bezeichnen North/Probst/Romhardt (1998), S. 166, den Ansatz von Skandia. Sie kritisieren dabei, dass es sich nicht um ein Konzept zur Wissensmessung handelt, sondern vielmehr um einen Versuch zur Erklärung des Marktwertes, und dass der Bericht für Außenstehende keine Rückschlüsse auf die Veränderung der Wissensbasis zulasse. Gerade dem letzten Kritikpunkt muss wohl zugestimmt werden. Denn ohne weitere Erklärungen scheint es nicht möglich, Konsequenzen aus dem Beispiel,Skandia Real Estate” in Abbildung 2–18 zu ziehen.
Vgl. Edvinsson (1997), S. 367; Roos/Roos (1997), S. 414; Roos/Roos/Dragonetti/Edvinsson (1997), S. 23f. Zu Skandias Berichten zum Intellektuellen Kapital vgl. im Einzelnen Skandia (1995a), (1995b), (1996a), (1996b), (1997a), (1997b).
Vgl. Petrash (1996), S. 366; Edvinsson/Malone (1997), S. 145f. Diese integrative Sichtweise steht auch hinter den jüngsten Bemühungen, die einzelnen Indikatoren des Intellektuellen Kapitals in einem Index zu konsolidieren. Vgl. dazu Roos/Roos/Dragonetti/Edvinsson (1997), S. 78–101.
Diese Systematisierung von Barrieren orientiert sich an Szulanski (1996). Gleichzeitig erinnert sie an das klassische Kommunikationsmodell von Shannon/Weaver (1949).
Vgl. Macharzina (1984), S. 92f., 95; Eberl (1996), S. 143f., 229; Hanft (1996), S. 144–147; Szulanski (1996), S. 31; Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 256f.; Tobin (1998), S. 35f. In einem solchen Verhalten lässt sich auch das Phänomen des “Eigensinns” von Individuen und Teileinheiten erkennen, vgl. dazu Ringlstetter (1995), S. 61–68; Ringlstetter (1997), S. 9–13.
Diese Barriere wurde durch Macharzinas Betrachtung von Personenmerkmalen und einer ethnozentrischen Orientierung als Auslöser von Informationspathologien inspiriert. Vgl. Macharzina (1984), S. 87f. und 93. Zur ethnozentrischen Orientierung vgl. Perlmutter (1969).
Vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 256; Heppner (1997), S. 203–207, 215, 233.
Vgl. Szulanski (1996), S. 31. Motorola setzt diesem Problem das „SIS-Prinzip“ entgegen, welches bedeutet: „steal ideas shamelessly”. Vgl. North (1998), S. 30.
Von manchen Autoren wird in diesem Zusammenhang die Forderung zum „unlearning“, „Entlernen” oder „Verlernen“ laut, bei dem überholtes Wissen sowohl offen-als auch widerlegt und letztendlich gelöscht werden soll, um Raum für neues Wissen zu schaffen. Zum Grundkonzept vgl. Hedberg (1981), v.a. S. 18–20, als Stimme aus der Praxis vgl. bspw. Bilstein (1998). Allerdings ist Wiegand zu folgen, der das „Auslöschen” von Wissen aus Organisationen - nicht nur in seinen praktischen Konsequenzen (eine Methode ist das Entlernen durch Entlassung) - für einen fragwürdigen Ansatz hält. Theoretisch ließe sich eher von einen „relearning“ als von einem „unlearning” sprechen. Vgl. ausführlich Wiegand (1996), S. 475–479. Ein weitaus größeres und erst zu nehmenderes Problem stellt das ungewollte Verlernen dar. Zum Phänomen der „Untemehmens-Alzheimer“ bzw. „Corporate Amnesia” vgl. Challenger (1996) bzw. Kransdorff (1998). Zu weiteren Formen des organisationalen Verlemens vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 310–312.
Vgl. Marschan/Welch/Welch (1996), S. 465–475; Davenport/Prusak (1998), S. 98.
Vgl. Macharzina (1984), S. 104–106. Allerdings können Standardisierung und Formalisierung Wissenstransfers auch erleichtern, z.B. wenn sie sicherstellen, dass bestimmte Wissensflüsse aufrechterhalten werden, oder wenn sie durch einheitliche Kodes und Berichtssysteme eine unternehmensweite Verständigung ermöglichen. Das “richtige Maß” ist auch hier wieder eine Frage der Balance.
Vgl. Wilensky (1967), S. 42–62; Schüppel (1996), S. 153–155.
Vgl. Macharzina (1984), S. 106f.; Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 257; Davenport/Prusak (1998), S. 97.
Vgl. March/Olsen (1975), S. 158; Schüppel (1995), S. 213 oder Schüppel (1996), S. 142–144.
Unterscheiden lässt sich beispielsweise der doktrinale Glaube an “all the facts”,,intelligence estimates“ und ”secret sources“. Vgl. dazu Wilensky (1967), S. 62–74.
Vgl. Schüppel (1996), S. 150; Heppner (1997), S. 215–218; Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 256f.; Davenport/Prusak (1998), S. 96–100.
Hennemann setzt sich im Rahmen ihrer Dissertation mit Menschenbildern und den damit verbundenen Konsequenzen für die Lernfähigkeit und -willigkeit im Rahmen von Ansätzen zum Organisationalen Lemen auseinander. Vgl. dazu Hennemann (1997), v.a. S. 259–307 sowie Steinmann/Hennemann (1997).
Vgl. ähnlich zur,Lemkultur“ Sonntag (1997), S. 51–53 oder ausführlich Sonntag (1996), S. 41–53.
Die Notwendigkeit zur kulturellen Homogenität steht in gewissem Widerspruch zu der wissensstimulierenden Wirkung von kultureller Diversität. Auch empirisch ließ sich eine negative Beziehung zwischen kultureller Ähnlichkeit und Absorptionsfähigkeit feststellen, vgl. dazu Lyles/Salk/Lane (1997), S. 29f. Allerdings ist davon auszugehen, dass die Diversität ohne ein Minimum an Kompatibilität ihre Wirkung nicht entfalten kann. Dafür sprechen auch Simulationen zur Erforschung des Dilemmas zwischen Homogenität und Diversität, vgl. dazu Marengo (1998).
Eine solche Vereinheitlichung der Untemehmenskultur ließe sich ebenfalls–zumindest teilweise–als Wissenstransfer verstehen, wenn man das Verständnis zu Grunde legt, dass auch die Unternehmenskultur Wissen enthält. Diesen Standpunkt vertritt beispielsweise Sackmann (1991), die vier Arten kulturellen Wissens unterscheidet, oder Kutschker (1995), der in seiner Definition der Tiefenstruktur explizit Wissenselemente berücksichtigt. Zur Parallelisierung von Tiefenstruktur und Untemehmenskultur vgl. Schmid (1996), S. 159–163.
Zu Netzwerken und Groupware-Anwendugen vgl. Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 246–249.
Vgl. dazu die ähnliche Unterscheidung bei Lank (1997a), S. 74–76, sowie Hidding/Catteral (1998), S. 7f.
Vgl. ausführlich zu den Auswirkungen von E-mail Lucas (1998), zu den Möglichkeiten des Intranet Harvey/Palmer/Speier (1998).
Eine erfrischend anschauliche Vision über den potentiellen Stand der Technik im Jahre 2005 beschreiben Bach/Lotzer (1998).
Gedacht ist hier beispielsweise an eine Weiterentwicklung von Formen des Cyberspaces, in denen Gedanken in ein virtuelles Format übersetzt werden könnten, was Austausch, Dialog und kollektives Brainstorming erleichtert. Vgl. Tenkasi/Boland (1996), S. 89.
Diese komplexitätsreduzierte Beschreibung soll keinesfalls ein geradezu mechanisches Verständnis von Wissenstransfers suggerieren, sondern lediglich die Nachvollziehbarkeit der Argumentation stärken. In der Realität ist davon auszugehen, dass sich weitaus komplexere Veränderungen der Wissensstruktur im Verlauf eines Transferprozesses ergeben können. Denkbar ist beispielsweise, dass auch das,Originalwissen“ Änderungen unterworfen ist und nicht wieder in seiner ursprünglichen Form in die Struktur der organisationalen Wissensbasis eingebettet wird. Zu berücksichtigen wären des Weiteren die Wirkungen erfolgloser Wissenstransfers auf die Wissensstruktur sowie der Einfluss von Wissenstransfers auf Wissensbestandteile der organisationalen Wissensbasis, die nicht unmittelbar vom Transferprozess betroffen sind.
Zur Komplementarität von Struktur-und Prozessperspektive sowie der Netzwerkperspektive als Ansatz zur Verbindung beider Sichtweisen vgl. Renz (1998), S. 37–59.
Zum Switch zwischen Struktur-und Prozesssicht vgl. Renz (1998), S. 55–57.
Einen Überblick zu den Transaktionskostenansätzen im Rahmen der Theorie der MNU liefern Stein (1992), S. 82–112, und Becker (1996), S. 39–78.
Vgl. Williamson (1981), S. 1544f.; Williamson (1990), S. 49–57, 73–76. Gerade die Opportunismusannahme war häufig Gegenstand von Kritik. Selbst wenn an den Grundannahmen festgehalten werden soll, sind Tendenzen feststellbar, zumindest weitere Verhaltensannahmen, z.B. Vertrauen, aufzunehmen, um der Realität stärker gerecht zu werden. Vgl. Theuvsen (1997), S. 992. In diese Richtung zielt auch eine jüngere Arbeit von Casson, der sich aus einer ökonomischen Perspektive heraus mit der Kultur auseinandersetzt. Demnach kann eine Kultur, in der Vertrauen und Moral einen hohen Stellenwert genießen, die Transaktionskosten reduzieren und damit den Erfolg erhöhen. Vgl. Casson (1991), insb. S. 3, 11f., 225–242.
Vgl. Caves (1971), S. 303f. Zur Parallelität dieser Markteintrittsaltemativen und Kategorien von Wissen vgl. Hedlund (1994), S. 76.
Ähnlich zu den Imperfektionen auf Wissensmärkten vgl. beispielsweise Calvet (1981), S. 47–50; Teece (1983), S. 54f. Zu einer frühen Arbeit, die das Marktversagen in Bezug auf Wissen und daraus resultierende Wohlfahrtsverluste auf gesamtwirtschaftlicher Ebene diagnostiziert, vgl. Johnson (1970).
So beispielsweise bei der Patentierung. Vgl. dazu Hennart (1982), S. 104–112.
Vgl. McManus (1972), S. 73–78; Brown (1976), S. 41; Buckley/Casson (1976), S. 38–40; Magee (1977), insb. S. 319, 326–328, 331–334; Casson (1987), S. 14; Becker (1996), S. 59, 65–72.
Vgl. bereits den Hinweis auf dieses Defizit bei Bonin (1972), S. 112f. Für eine jüngere Arbeit zur Frage nach der Effizienz der internen Organisation, allerdings nicht speziell der MNU, vgl. Theuvsen (1997).
Allerdings fand nur knapp die Hälfte der untersuchten Transfers innerhalb von MNU statt. Ebenfalls berücksichtigt wurden Transfers im Rahmen von Joint Ventures, Transfers an private Unternehmen am Markt sowie an Staatsbetriebe. Vgl. Teece (1977), S. 242f. Nahezu identisch mit Teece (1977) ist Kapitel 4 in Mansfield et al. (1982).
In dem betrachteten Sample hatten die Transferkosten einen durchschnittlichen Anteil von 20 Prozent an den gesamten Projektkosten. Vgl. Mansfield et al. (1982), S. 85.
Zu dem damit angesprochenen Phänomen des Eigensinns vgl. Ringlstetter (1995), S. 61–68; Ringlstetter (1997), S. 9–13.
Einen Überblick zu den Ansätzen der Uppsala-und Helsinki-Schule liefert Bäurle (1996a), S. 50–105 sowie in kurzer Form Bäurle/Krebs (1997), S. 3–7.
Vgl. JohansonNahlne (1977), S. 26; Luostarinen (1989), S. 10f.
Der “behavioral man” ersetzt das Menschenbild des,economic man“. Dem Individuum werden damit eine eingeschränkte Informationsbasis sowie begrenzte kognitive Fähigkeiten zugeschrieben. Seine pluralistischen Ziele versucht der ”behavioral man“ in Verhandlungen mit anderen Aktoren in der Organisation durchzusetzen, wobei er nach der Maxime,Satisfiziere!” handelt und versucht, Schwierigkeiten und Unsicherheit zu vermeiden. Vgl. Aharoni (1966), S. 30.
Vgl. Aharoni (1966), S. 174f. und 196 oder zusammenfassend Bäurle (1996a), S. 50–58.
Vgl. Kogut/Zander (1993), S. 625; Kogut/Zander (1996), S. 503.
Vgl. zum Spektrum der Markteintrittsalternativen beispielsweise Root (1994).
Vgl. Kogut/Zander (1992), S. 389f.; Kogut/Zander (1993), S. 626–631; Zander/Kogut (1995), S. 78. Ähnlich dazu machen Nahapiet/Ghoshal die überlegene Fähigkeit zur Entwicklung und zum Austausch von Wissen bzw. “Intellektuellem Kapital” am “Sozialen Kapital” der Unternehmung fest. Das Soziale Kapital umfasst das Beziehungsnetzwerk sowie die durch dieses Netzwerk mobilisier-baren Ressourcen. Die Netzwerkkonfiguration, die innerhalb der Beziehungen entwickelte gemeinsame Sprache, die Werte, das Vertrauen sowie das Zusammengehörigkeitsgefühl bereiten das Fundament zur Wissenskombination und zum Wissensaustausch: Sie eröffnen den Zugang zum Interaktionspartner, ermöglichen die Antizipation des Wertes des Wissens anderer Aktoren, erhöhen die Motivation und unterstützen die Kombinationsfähigkeit. Im Vergleich zu Markttransaktionen stellt die Dauerhaftigkeit, Interaktionsintensität, Interdependenz und Geschlossenheit von Unternehmen den geeigneten Nährboden zur Entwicklung von Sozialem Kapital dar. Dieses fördert die Entwicklung von Intellektuellem Kapital, was wiederum das Soziale Kapital verstärkt. Eine Koevolution von Sozialem und Intellektuellem Kapital setzt ein. Vgl. dazu ausführlich Nahapiet/Ghoshal (1998). In den Grundzügen ähnelt das Soziale Kapital dem Strukturkapital (vgl. Kapitel 2.1.2.4). Erstes umfasst in Vergleich zu letztem allerdings nur implizite Aspekte und wird nicht als Komponente, sondern “Nährboden” des Intellektuellen Kapitals betrachtet.
Vgl. Kogut (1993), S. 143; Kogut/Zander (1993), S. 638; Kogut/Zander (1996), S. 503 und 507. Zu fragen ist allerdings, ob eine solche grenzüberschreitende Identität in jeder MNU stark ausgeprägt
Durch die Anschlussfähigkeit der Forschung von Conner/Prahalad an die Arbeiten von Kogut/Zander ist dieser Ansatz auch als Theorie der MNU geeignet, selbst wenn Conner/Prahalad ursprünglich nicht auf die MNU, sondern auf die Firma allgemein abstellen.
Vgl. Conner/Prahalad (1996), S. 477f. und 484.
Vgl. Conner/Prahalad (1996), S. 478 und 481.
Scheuble (1998) untersucht die Möglichkeiten der Wissensnutzung ohne Notwendigkeit, dieses zu erlernen, unter dem Stichwort der „Wissenssurrogate“.
Vgl. Conner/Prahalad (1996), S. 485–488.
Vgl. JohansonNahlne (1977), S. 26f.; JohansonNahlne (1990), S. 11f.; Forsgren/Johanson (1992a), S. 10f.; zusammenfassend Bäurle (1996a), S. 66–70.
Vgl. JohansonNahlne (1977), S. 28; vgl. auch Kapitel 2.1. 1. 4.
Vgl. JohansonNahlne (1977), S. 28; JohansonNahlne (1990), S. 12.
Vgl. Eriksson/Johanson/Majkgard/Sharma (1997).
Ein Plädoyer für die Bedeutung dieses generellen Intemationalisierungswissens neben dem länderspezifischen Wissen halten auch Clark/Pugh/Mallory (1997).
Vgl. Eriksson/Johanson/Majkgard/Sharma (1997), S. 343–345.
Vgl. Eriksson/Johanson/Majkgard/Sharma (1997), S. 346–352.
Vgl. Eriksson/Johanson/Majkgard/Sharma (1997), S. 352.
Die Relevanz des Internationalisierungswissens wird auch durch die Ergebnisse einer Untersuchung von Link (1997) gestützt, nach der die Erfahrungen mit einer bestimmten Internationalisierungsform wichtiger für den Erfolg eines Internationalisierungsschrittes sind als die Erfahrungen mit dem spezifischen Gastland. Vgl. Link (1997), S. 201.
Zu unterschiedlichen Beziehungsarten innerhalb von Netzwerken vgl. beispielsweise Kutschker/Schmid (1995), S. 4, 18f.; Renz (1998), S. 264–274.
Vgl. JohansonNahlne (1990), S. 21; Sharma (1992), S. 130–132.
Diese Phase wird auch als “Internationalisierung zweiten Grades” bezeichnet. Vgl. Forsgren/Holm/Johanson (1992), S. 236f. Vgl. dazu auch Kapitel 2.2.3.3.
Vgl. Forsgren/Johanson (1992a), S. 13; Forsgren/Holm/Johanson (1995), S. 488; Holm/Johanson/ Thilenius (1995), S. 116f.; Pahlberg (1996a), S. 7.
Vgl. Welch/Luostarinen (1988), S. 42; Luostarinen/Welch (1990), S. 266f.
Dem könnte entgegnet werden, dass eine umfangreiche Wissensbasis keineswegs zur Offenheit beiträgt, sondern vielmehr dazu, dass man sich auf den reichhaltigen, bewährten Erfahrungsschatz verlässt, anstelle neue Wege einzuschlagen. Gemeint ist hier aber, dass ein reichhaltiger Wissensbestand die Konfrontation mit allem Neuen erleichtert, weil einfach mehr Anknüpfungspunkte bestehen, was wiederum das Ausmaß an wahrgenommener Fremdheit und Unsicherheit reduziert.
Vgl. Welch/Luostarinen (1988), S. 52; Luostarinen (1989), insb. S. zusammenfassend Bäurle (1996a), S. 91–103.
Vgl. Luostarinen (1989), S. 131–136; Vahlne/Nordström (1992), S. kulturellen Distanz und seinem Zusammenhang zur psychischen S. 276–288.
Zu einer Kritik an der Erklärungskraft der Arbeiten von Kogut/Zander und Conner/Prahalad im Vergleich zu den Transaktionsansätzen vgl. beispielsweise Foss (1996a) und (1996b).
Vgl. Doz/Prahalad (1993), S. 25f.; Birkinshaw (1994), S. 133; Forsgren/Pahlberg (1996), S. 91f.
Einen Überblick zu Netzwerkmodellen der MNU liefert Renz (1998), S. 60–63.
Einen zusammenfassenden Überblick zur TNO liefern Bäurle/Schmid (1994). Ausführlich zum Konzept der TNO vgl. Bartlett/Ghoshal (1989).
Den Trend zum integrierten Netzwerk anhand von Praxisbeispielen aus dem Bereich der internationalen Famp;E beschreibt Gassmann (1997), S. 336–338.
Vgl. Ghoshal/Bartlett (1988), S. 384; Bartlett (1989), S. 443; Bartlett/Ghoshal (1989), S. 59, 115–134. Ähnliche Überlegungen sind bereits in Ghoshal (1986) enthalten, der zentrale, lokale und globale Innovationen unterscheidet. Die in Ghoshal/Bartlett (1988) als “creation” bezeichnete Initiative einer Teileinheit zielt auf die lokale Innovation ab, die “adoption” auf die globale Innovation sowie die „diffusion“ auf die transnationale Innovation mit lokaler Hebelwirkung.
Vgl. dazu ausführlich Ghoshal/Bartlett (1998a), S. 37–68.
Zum integrierten Netzwerk vgl. BartletUGhoshal (1989), S. 100–106.
Vgl. dazu ausführlich Ghoshal/Bartlett (1998a), S. 69–92. Zum Business Navigator siehe auch Kapitel 2.1. 2. 4.
Ghoshal/Bartlett (1998a), S. 92–100. Vgl. als Beispiel zur Entwicklung in Richtung einer Individualisierten Unternehmung den Fall der japanischen Unternehmung Kao in Ghoshal/Bartlett (1998a), S. 109–137 oder Ghoshal/Bartlett (1998b), S. 156–158.
Vgl. Ghoshal/Bartlett (1998a), S. 285–287.
Vgl. Doz/Asakawa/Santos/Williamson (1997), S. 6–13.
Vgl. Doz/Asakawa/Santos/Williamson (1997), S. 14–16, 21.
Vgl. Doz/Asakawa/Santos/Williamson (1997), S. 24–27.
Vgl. Doz/Asakawa/Santos/Williamson (1997), S. 28f.
Vgl. Schmid/Bäurle/Kutschker (1998), S. 2.
Vgl. Birkinshaw (1997), S. 208 und 211.
Für einen State-of-the-Art der Rollentypologien von MNU vgl. Schmid/Bäurle/Kutschker (1998).
Vgl. Gupta/Govindarajan (1991) und (1994). Zusammenfassend vgl. Schmid/Bäurle/Kutschker (1998), S. 64–68.
Zu den Hypothesen im Einzelnen und zum Untersuchungsdesign vgl. Gupta/Govindarajan (1994), S. 446–451. Zu den Koordinationsvariablen vgl. auch Gupta/Govindarajan (1991), S. 775–786.
Vgl. Andersson!Forsgren (1994) oder zusammenfassend Schmid/Bäurle/Kutschker (1998), S. 69–71.
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine Empirie von Egelhoff/Gorman/McCormick (1996). In deren Untersuchung über die Einbindung irischer produzierender Tochtergesellschaften in Technologietransfers ausländischer MNU spielen in erster Linie Wissenstransfers von der Mutter-an die Tochtergesellschaften eine zentrale Rolle. Allerdings sind auch erste Anzeichen für eine wachsende Bedeutung der irischen Tochtergesellschaften bei der Entwicklung und dem Transfer von technologischem Wissen erkennbar.
Vgl. bspw. Surlemont (1996); Pearce (1996); Ferdows (1997); Forsgren/Pedersen (1998); Fratocchi/Holm (1998); Gerybadze (1998); Kutschker (1998).
Vgl. Forsgren/Johanson (1992b), S. 22; Fratocchi/Holm (1998), S. 205.
Vgl. zusammenfassend Schmid/Bäurle/Kutschker (1998), S. 40–48.
Zur eher analytischen Natur der Unterscheidung interner und externer Netzwerke vgl. auch Kutschker/Schnmid (1995), S. 7–10 sowie Renz (1998), S. 33–36.
Vgl. Forsgren (1989), S. 57–63; Forsgren/Holm/Johanson (1992), S. 235–237; Forsgren/Johanson (1992b), S. 20f. Siehe dazu auch Kapitel 2.2.2.3, in dem weniger die Initiative der Muttergesellschaft, sondern vielmehr das gestreute Erfahrungswissen und die externen Beziehungen der Tochtergesellschaften als Triebkraft der Internationalisierung betrachtet wurden.
Vgl. Forsgren/Holm/Johanson (1992), S. 248–250; Forsgren/Johanson (1992b), S. 24f.; Andersson/Forsgren (1995), S. 75f., 83–85.
Vgl. Andersson/Forsgren (1995), S. 85; Forsgren/Pedersen (1998), S. 159. In einem Arbeitspapier, das eine Vorversion von Forsgren/Pedersen (1998) darstellt, stellen die Forscher angesichts der Untersuchungsergebnisse sogar fest, dass interne und externe Einbindung dazu tendieren, sich gegenseitig zu behindern. Vgl. Forsgren/Pedersen (1996), S. 1.
Eine kritische Auseinandersetzung mit “strukturlosen” Organisationen nach der Idee der Heterarchie gegenüber traditionellen hierarchischen Ansätzen ist zu finden bei Schreyögg/Noss (1994). Die Forscher sehen die Lösung in einer Mischform beider Gestaltungsalternativen. Dabei dient die Steuerungsstrategie des Nicht-Lernens zur Herstellung einer stabilen Rahmenorganisation, die des Lernens zur Selbsterneuerung und Wahrung von Flexibilität.
Vgl. Agarwal/Ramaswami (1992), S. 3; Kim/Hwang (1992), S. 50.
Vgl. Reuber/Fischer (1997), S. 820. Zum Begriff des Intemationalisierungspotentials vgl. Kutschker (1994), S. 240f.; Bäurle (1996a), S. 143–147.
Agarwal/Ramaswami (1992), S. 19f.; Madhok (1996), S. 353.
Vgl. Barkema/Bell/Pennings (1996), S. 154, 158–160.
Prange/Probst/Rüling unterscheiden das ergebnisorientierte,Lernen zu kooperieren“ und das potentialorientierte ”Kooperieren, um zu lernen“, die in einem doppelten Lemkreislauf miteinander verwoben sind. Vgl. Prange/Probst/Rüling (1996).
Zur Idee einer solchen Strukturierung von Länder-und Markteintritts-/Marktbearbeitungswissen vgl. Bäurle/Krebs (1997), S. 20–32. Die oberhalb angesprochenen Dimensionen der Markteintritts-form wurden nicht unmittelbar von Bäurle/Krebs übernommen, sondern lehnen sich an deren Überlegungen sowie Kutschkers Klassifizierung der Eigentumsstrategien an. Vgl. Kutschker (1992), S. 507.
So misst beispielsweise Kogut dem sozio-kulturellen Umfeld Bedeutung für die Entwicklung von Fähigkeiten innerhalb eines Landes bei. Vgl. Kogut (1988), S. 335.
Vgl. Porter (1991), S. 93–154 oder zusammenfassend Perlitz (1997), S. 158–175. Bereits in einem früheren Beitrag weist Porter auf die Eigenschaft von Ländern als “Sprungbrett” für die Globalisierung hin und betont dabei die Bedeutung der komplexen Faktoren gegenüber einfachen Faktoren sowie der Kaufkraft und der Ansprüche der Binnennachfrage. Vgl. Porter (1989a), S. 43–46.
Beispiel für eine solche Branche ist die Biotechnologische Industrie. Zur Bedeutung der Präsenz und Kooperation am Locus-of-Innovation innerhalb dieser Branche vgl. Powell/Koput/Smith-Doerr (1996).
Empirische Untersuchungen sprechen dafür, dass eine enge Beziehung insbesondere für den Austausch von implizitem Wissen Voraussetzung ist. Vgl. SubramaniamNenkatraman (1997), v.a. S. 15–17.
Zu diesen und weiteren Beispielen vgl. Lam (1997), S. 981–988.
Als problematisch kann sich daher Müllers Vorschlag erweisen, bestehende Ressourcenabhängigkeiten zwischen Zentrale und ausländischen Werken der MNU als “Druckmittel” für Wissenstransfers zu nutzen. Vgl. Müller (1994), S. 318.
Nach Argyris/Schön findet Single-Loop Lernen statt, wenn Mitarbeiter aufgrund von Veränderungen im internen oder externen Umfeld Anpassungen in ihrem Handeln vornehmen, ohne dass eine Veränderung der zugrunde liegenden Normen erfolgt. Beim Double-Loop Lernen werden dagegen zusätzlich inkompatible Normen aufgedeckt und zusammen mit den Strategien und Annahmen verändert. Vgl. Argyris/Schön (1978), S. 18–26.
Auf eine allgemeine Kritik an kontingenztheoretischen Modellen soll hier wie auch im Folgenden zugunsten problemspezifischer Aspekte verzichtet werden. Zu einer solchen kritischen Auseinandersetzung vgl. z.B. Schmid (1994), S. 14–20.
Einen Überblick über Organisationsstrukturen der MNU liefern Kutschker/Schmid (1999).
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Bendt, A. (2000). State-of-the-Art zum Wissenstransfer in der MNU. In: Wissenstransfer in multinationalen Unternehmen. mir Edition Management International Review. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11871-8_2
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