Zusammenfassung
Das Kapitel 1.3 hat die Entscheidungsunterstützung bei der strategischen Planung als zentrale Aufgabe der Wettbewerbsanalyse hervorgehoben. Diese Aufgabe stellt hohe qualitative Anforderungen an die Inhalte einer Wettbewerbsanalyse. Im Folgenden werden nun inhaltliche und formelle Kriterien ermittelt, die für die Wettbewerbsanalyse maßgeblich sind.
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Literatur
Vgl. Link, U. (1988): a.a.O., S. 28; Voigt, K.-I. (1993): a.a.O., S. 35; Henze, J.; Brose, P.; Kammel, A. (1993): a.a.0., S. 130; Hahn, D. (1999): a.a.0., S. S. 32–35.
Vgl. hierzu auch Beri.Koven, L.; Eckert, W., Ellenrüder, P. (2002): Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, S. 26–29.
Vgl. Kapitel 1.3.
Vgl. hierzu Meffert, H. (2000): a.a.O, S. 36 ff.; Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Horschgen, H. (2002): Marketing, S. 85 ff.; Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Thema vgl. Bauer, H. H. (1989): Marktabgrenzung: Konzeption und Problematik von Ansätzen und Methoden zur Abgrenzung und Strukturierung von Märkten unter besonderer Berücksichtigung von marketingtheoretischen Verfahren, S. 23 ff.
Vgl . hierzu Meffert, H. (2000): a.a.O, S. 36 ff.; Nieschlag, R . ; Dichtl, E.; Härschgen, H. (2002): Marketing, S. 85 ff.; Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Them a vgl. Bauer , H. H. (1989): Marktabgrenzung: Konzeption und Problematik von Ansützen und Methoden zur Abgrenzung und Strukturierung von Mürkten unter besonderer BerUcksichtigung von marketingtheoretischen Verfahren, S. 23 ff.
Vgl. Wind, Y.; Mahajan, V. (1981): Market Share: Concepts, Findings and Directions for Future Research. In: Enis, B. M.; Roering, K. J (Hrsg., 1981): Review of Marketing 1981, S. 32.
Vgl. Hoppmann, E. (1974): Die Abgrenzung des relevanten Marktes im Rahmen der Mißbrauchsaufsicht über marktbeherrschende Unternehmen, S. 32; Busse von Colbe, W.; Hammann, P.; Lassmann, G. (1992): Betriebswirtschaftstheorie, Bd. 2. Absatztheorie, S. 6.
Quelle: Ei gene Darstellung.
Hoppmann, E. (1974): a.a.O., S. 32. Zur Problematik der räumlichen Marktabgrenzung vgl. auch Robl, D. (1986): Ein Stufenplan zur Marktabgrenzung: Informationsselektion zur effizienten strategischen Marketingplanung, S. 142 ff.
Ausftlhrlich zu den Intemationalisierungsstrategien vgl. Kapitel3.2.1.3.
Vgl. Robl., D. (1986): a.a.O., S. 149 ff.; Kreilkamp, E. (1987): a.a.O., S. 93.
Vgl. Bauer, H. H. (1991): a.a.O., S. 397; Homburg, C.: Sutperein, S. (1992): Strategische Gruppen: Ein Survey. In: ZfB, Jg. 62, Nr. 6, S. 636; Porter, M. E. (1999): a.a.O., S. 183.
Vgl. Bauer, H. H. (1989): a.a.O., S.39 sowie Steffenüagen, H. (2000): Marketing: Eine Einführung, S. 44 ff.
Vgl. Bauer, H. H. (1989): a.a.O., S. 30.
Vgl. Orr, A. E. (1997): Grundzüge der Preistheorie, S. 45; Wied-Nebbeling (1997): Markt-und Preistheorie, S. 10.
Vgl. Robinson, J. (1969): The Economics of Imperfect Competition.
Vgl. Ott. A. E. ( 1997): GrundzUge der Preistheorie, S. 45: Wied-Nebbeling (1997): Markt- und Preistheorie, s. 10.
Vgl. Wied-Nebbeling, S. (1997): a.a.O., S. 10.
Vgl. Triffin, R. (1971): Monoplistic Competition and General Equilibrium Theory, S. 98 ff.; BenkensrEin, M. (2002): a.a.O., S. 16 ff.
Vgl. Wied-Nebbelling, S. (1997): a.a.O., S. 12.
Vgl. Berndt, R. (1992): Marketing: Käuferverhalten, Marktforschung und Marketing-Prognosen, Bd. I, S. 25–26; Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 16 ff.
Vgl. Nieschlag, R.; Dicht,., E.; HÖRschgen, H. (2002): a.a.O., S. 86.
Vgl. Meeferr, H. (2000): a.a.O., S. 39. Das Konzept ist auch unter dem Begriff „Bedarfsmarktkonzept“ in der Literatur zu finden.
Vgl. Mefeert, H. (2000): a.a.O., S. 39. Ursprünglich von Marshall, A. (1925): Principles of Economics.
Vgl. Dichtl, E.; Andritzky; K.; Schubert, R. (1977): Ein Verfahren zur Abgrenzung des „relevanten Marktes“ auf der Basis von Produktperzeptionen und Präfèrenzurteilen. In: WiST, Jg. 5, Nr. 6, S. 290–301 [Anführungszeichen im Originaltext].
Vgl. Mefeerf, H. (2000): a.a.O., S. 42. 09 Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 21.
Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 21.
Vgl. Schneider, E. (1972): Einführung in die Wirtschaftstheorie: Wirtschaftspläne und wirtschaftliches Gleichgewicht in der Verkehrswirtschaft, Bd. 2, S. 68.
Nieschlag, R.; Dichte, E.; Horschgen, H. (2002): a.a.O., S. 86.
Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 21 zitiert nach Hunt, M. S. (1972): Competition in the Major Home Appliance Industry (1960–1970), S. 15 ff. Hunt nutzte - aufbauend auf die Marktzutrittstheorie - das Konzept der strategischen Gruppen als Erklärungsmodell für Profitabilitätsunterschiede in der US-amerikanischen Haushaltsgeräte industrie.
Vgl. Bauer, H. H. (1991): a.a.O., S. 396.
Homburg, C.; Sotterlin, S. (1992): a.a.O., S. 638.
Bauer, H. H. (1991): a.a.O., S. 397. Zur Branchendefinition vgl. auch Porter, M. E. (1999): a.a.O., S.67 ff.
Ausführlich zu den strategischen Dimensionen vgl. Homburg, C. (1992): a.a.O., S. 83; Haedrich, G.; JenneR, T. (1995): Die Bedeutung strategischer Gruppen für die Marktwahl-und Marktbearbeitungsentscheidung bei der Neuproduktplanung in Konsumgütermärkten. In: Zfp, Jg. 17, Nr. 1, S. 31; Porter, M. E. (1999): a.a.O., S. 183 ff.
Vgl. Porter, M. E. (1999): a.a.O., S. 187. Das Konzept der strategischen Gruppen sowie der gruppeninterne Protektionismus durch Mobilitätsbarrieren werden von Albach hingegen stark angezweifelt. Seiner Auffassung nach führt die Bildung strategischer Gruppen zu einer zu engen Marktabgrenzung, da potentielle Konkurrenten jederzeit den gesamten Markt betreten können, vgl. Albach, H. (1992): Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien. In: ZfB, Jg. 62, Nr. 6, S. 667.
Vgl. Homburg, C. (1992): a.a.O., S. 86; Benkenstein, M. (2002): a.a.O., S. 23.
Vgl. Zu.Ani-SzAnó, M. G. (1993): Wirtschaftsinformatik: Anwendungsorientierte Einführung, S. 19; Berekhoven, L; Eckert, W.; Ellenrieder, P. ( 1999 ): Marktforschung: Methodische Grundlagen und praktische Anwendung, S. 19.
Vgl. Hennes, W. (1995): Informationsbeschaffung Online: Wettbewerbsvorteile durch weltweite Kommunikation, S. 16; Wall, F. (1999): Planungs-und Kontrollsysteme: Informationstechnische Perspektiven für das Controlling; Grundlagen - Instrumente—Konzepte, S. 29; Malfarzina, K. (1999): a.a.O., S. 649.
Vgl. Wittmann, W. (1959): Unternehmung und unvollkommene Information, S. 14 ff.; Meyer, C. (1994): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme, S. 2.
Vgl. Schwarzer, B; Krcmar, H. (1999): Wirtschaftsinformatik: Grundzüge der betrieblichen Datenverarbeitung, S. 9; Wall, F. (1999): a.a.O., S. 25.
Zu den Unterschieden zwischen Informationen und Daten vgl. Brockhaus, R. (1992): Informationsmanagement als ganzheitliche, informationsorientierte Gestaltung von Unternehmen: Organisatorische, personelle und technologische Aspekte, S. 13; Geitner, U. W. (1993): Betriebsinformatik für Produktionsbetriebe, S. 207; Schwarzer B; Krcmar, H. (1999): a.a.O., S. 9.
Vgl. Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P. (2002): a.a.O., S. 19. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem betriebswirtschaftlichen Informationsbegriff liefert Bode, J. (1997): Der Informationsbegriff in der Betriebswirtschaftslehre. In: ZIbF, Jg. 49, Nr. 5, S. 449–468.
Quelle: In modifizierter Form entnommen aus Schulze-Wischeler, B. (1995): Lean information: Computergestützte Systeme in der mittelständischen Industrie, S. 12.
Zu den Begriffen Informationsangebot und —bedarf vgl. Wall, F. (1999): a.a.O., S. 33.
Vgl. Schulze-Wischeler, B. (1994): „Lean Information“-die Notwendigkeit eines Informationsmanagementkonzeptes für einen effizienten Umgang mit der Information. In: Locke, W.; Nissen-Baudewig, G. (Hrsg., 1994): Neuorientierung des Management: Rezession und wirtschaftlicher Wandel, S. 193.
Vgl. Schulze-Wischeler, B. (1994): a.a.O., S. 194.
Vgl. Horvath, P. (2001): Controlling, S. 364, Wall, F. (1999): a.a.O., S. 33.
Szyperski, N.; Wienand, U. (1980): Grundbegriffe der Unternehmungsplanung, S. 96.
Beifrsdori’ differenziert deshalb zwischen dem „ lnformationsgrundbedarf’ und dem „prozessbegleitenden Informationsbedarf`. Vgl. Beiersdorf, H. (1995): Informationsbedarf und lnformationsbedarfsermittlung im Problemlösungsprozess „Strategische Unternehmungsplanung“, S. 71.
In den meisten Fällen ist der Informationsgrad jedoch größer als eins, da u. a. bedingt durch neue Medien (Internet) mehr Informationen zur Verfügung stehen als tatsächlich benötigt werden. Zum Informationsgrad vgl. Wittmann, W. (1959): a.a.O., S. 25; Graumann, M. (1992): Marktinformation als Wettbewerbsstrategie. In: Wirtschaft und Wettbewerb, Bd. 42, Nr. 11, S. 906; Schulze-Wiscfeler, B. (1995): a.a.O., S. 7.
Zu diesen und folgenden Ausführungen vgl. Wild, J. (1982): a.a.O., S. 124; Berekovfn, L.; Eckert, W. Ellenrieder, P. (2002): a.a.O., S. 19 ff.; Horvath, P. (2001): a.a.O., S. 364 ff.; Getter, U. W. (1993): a.a.O., S. 212 ff.; Wall, F. (1999): a.a.O., S. 32. Zu den qualitativen Anforderungen an Wettbewerbsinformationen vgl. Kapitel 2. 1. 1.
Eine umfassende Auflistung der bestehenden Verfahren findet sich bei Beiersdorf, H. (1995): a.a.O., S. 75.
Zu diesen und folgenden Ausführungen vgl. Meyer, C. (1994): a.a.O., S. 22 ff.; Schulze-Wischeler, B. (1995): a.a.O., S. 19 ff.; Beiersdorf, H. (1995): a.a.O., S. 57 ff.; Horvath, P. (2001): a.a.O., S. 366 ff.
Ursprünglich entwickelt von Rockart, vgl. Rockart, J. (1978): A New Approach to Defining the Chief Executive’s Information Needs. Zur Methode vgl. auch BoYnton, A. C.; Zmud, R. W. (1984): An Assessment of Critical Success Factors. In: Sloan Managment Review, Jg. 25, Nr. 4, S. 17–27; HorvAth & Partner (Hrsg.; 2000): Das Controllingkonzept: Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, S. 225.
Vgl. ZÜHlke, R. B. (1994): a.a.O., S. 248. 17 Rockart, J. F. (1978): a.a.O., S. 12.
In einigen Fällen werden von Unternehmen auch Planzahlen publiziert, so dass auch prognostische Informationen auftreten können.
Die Literatur weist eine Fülle betriebswirtschaftlicher Kennzahlen auf, eine Auflistung der wichtigsten Systematisierungsansätze findet sich bei Meyer, vgl. Meyer, C. (1994): a.a.O., S. 7. Zu den Begriffsdefinitionen „absolute“ und „relative” Kennzahlen vgl. Langenbeck, J. (1997): PC-gestützte Betriebsführung mit Kennzahlen, eine Praxisanleitung zum Controlling kleinerer und mittlerer Unternehmen, S. 14; KEnNG, K.: Weber, C.-P. (2001): Die Bilanzanalyse: Lehrbuch zur Beurteilung von Einzel-und Konzernabschlüssen. S. 24–25.
Vgl. Jacobs, O. H. (1994): Bilanzanalyse: Edv-gestützte Jahresabschlußanalyse als Planungs-und Entscheidungsrechnung, S. 79; Coenenbe-.RG, A. G. (1997): Jahresabschluß und Jahresabschlußanalvse: Grundfragen der Bilanzierung nach betriebswirtschaftlichen, steuerrechtlichen und internationalen Grundsätzen. S. 577; Zdrowomyslaw, N. (2001): Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse: Praxis und Theorie der Erstellung und Beurteilung von handeln-und steuerrechtlichen Bilanzen sowie Erfolgsrechnungen unter Berücksichtigung des internationalen Bilanzrechts, S. 660.
Vgl. Reichmann, T. (2001): Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 22.
Den Jahresabschlüssen sind zumindest die Grunddaten zu entnehmen, aus denen die Kennzahlen errechnet werden können. Frei zugänglich sind die Jahresabschlüsse bei publizitätspflichtigen Unternehmen (Kapitalgesellschaften, Gesellschaften mit beschränkter Haftung ab bestimmter Größenordnung).
Vgl. Jacobs, O. H. (1994): a.a.O., S. 92; Langenbeck, J. (1997): a.a.O., S. 83.
Vgl. Jacobs, O. H. (1994): a.a.O., S. 101. Zu weiteren mögliche Kennzahlen der Erfolgswirtschaft vgl. Zdrowomyslaw, N. (2001): a.a.O., S. 744.
Abkürzung Ebitda steht für Earnings before Income Tax, Depreciation and Amortisation.
Gasei., F. (1999): Wandel der externen Unternehmensanalyse durch Globalisierung der Finanzmärkte. In: PAt,si-NE31.Rclr, E.; W.:xi:, F.; Glaum, M. (Hrsg., 1999): Globalisierung: Herausforderung an die Unternehmensführung zu Beginn des 21. Jahrhunderts, S. 333.
Vgl. WOne, G. (2002): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 47; Schult, E. (2003): Bilanzanalyse: Möglichkeiten und Grenzen externer Unternehmensbeurteilung, S. 98.
Wie das Beispiel des amerikanischen Energiehändlers „Enron“ gezeigt hat, sind im Rahmen von Jahresabschlüssen trotz bestehender Prüfungspflicht Verschleierungstaktiken möglich. Die Authentizität von Jahresabschlüssen kann prinzipiell unterstellt werden, vereinzelte Abweichungen sind jedoch nicht auszuschließen. Vgl. dazu o. V. (2002): Enron: Management hat die Pleite bewusst riskiert. In: Ftd vom 28.01.2002.
Vgl. Botta, V. (1997): Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente: Planung, Steuerung und Kontrolle der Rentabilität im Unternehmen, S. 19. Zur Bedeutung der Marktstellungskennzahlen far die Rentabilität eines Unternehmens vgl. Buzzel R. D.; Gale, B. T. (1989): Das Pims-Programm: Strategien und Untemehmenserfolg, S. 20 ff.
Vgl. Liebl, F. (1996): Strategische Frühaufklärung: Trends Issues-Stakeholders, S. 65 ff.; Pur R:5, M. E. (1999): a.a.O., S. 34. Ausführlich zum Konzept der fünf Wettbewerbskräfte vgl. Abbildung 3, S. 5.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1996): a.a.O., S. 116 ff.; KriiIKrBaum, H. (1997): a.a.O., S. 42 ff.; Baüm, H.-G.; Coeneni3Erg, A. G.; Gunther, T. (1999): a.a.O., S. 57–60; Macharzina, K. (1999): a.a.O., S. 221.
Vgl. Porter, M. E. (1999): a.a.O., S. 88.
Vgl. Kreilkamp, E. (1987): a.a.O., S. 6; Becker, J. (2001): Marketing-Konzeption: Grundlagen des zielstrategischen und operativen Marketing-Managements, S. 14.
Vgl. dazu auch Portfr, M. E. (1999): a.a.O., S. 89.
Der Angriff auf einem anderen Markt wird von Por’nER als Querparade bezeichnet, vgl. Pokier, M. E. (1999): a.a.O., S. 129.
Zu den Annahmen eines Unternehmens vgl. Ulrich, P.; Flom, E. (1995): Management: Eine konzentrierte Einführung, S. 130.
Vgl. Porter, M. E. (1999): a.a.O., S. 100.
Vgl. Szyperski, N.; Wienand, U. (1980): a.a.O., S. 49, Ulric’H, E.; Fluri, E. (1995): a.a.O., S. 117; Wfi_ GE, M. K.; AL-Lahann, A. (2001): a.a.O., S. 232.
Vgl. Hofer, C. W.; Schendei., D. (1982): Strategy formulation: Analytical Concepts, S. 149 ff.; Haberland, G. (1993): Checklist Unternehmensanalyse; Macharzina, K. (1999): a.a.O., S. 221 ff.; Nagel, K.; S rnt-Der, J. (2001): Unternehmensanalyse: Schnell und punktgenau, S. 21 ff.
Ausführlich zum „Resource-Based-View“ vgl. PLlErae-, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View. In: Strategic Managment Journal, Jg. 14, Nr. 3, S. 179— 191; Mahoney, J. T. (1995): The Management of Resources and the Resource of Management. In: Journal of Business Research, 1995, S. 91–101; HwrcRhuhtit, H. H.; FttiEOitIcti, St. A. (1999): Markt-und ressourcenorientierte Sichtweise zur Steigerung des Unternehmungswertes. In Iiahn, D.; Taylor, B. (1999): a.a.O., S. 995.
Vgl. Ham);!.. G.; Prahalao, C. K. (1991): Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben. In: Harvard Manager, Jg. 13, Nr. 2, S. 71. Vgl. auch Prahat,AD, C. K.; Hamel, G. (1999): The Core Competence of the Corporation. In: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg., 1999): a.a.0., S. 959; Hahn, D. (1999): US-amerikanische Konzepte strategischer Unternehmungsführung. In: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg., 1999): a.a.O., S. 157.
Kroger, W. (2002): Unternehmenswachstum auf der Basis von Kernkompetenzen. In: Glaum, M.; Hommei_. U.; ‘fHomascüewski, D. (Hrsg., 2002 ): Wachstumsstrategien internationaler Unternehmungen: Internes vs. externes Unternehmenswachstum, S. 192.
Ausführlich zur Wertkettenanalyse vgl. Porter, M. E. (2000): a.a.O., S. 67 —85. Vgl. PoRTeR, M. E. (2000): a.a.O., S. 63 ff.
Vgl. Kreikebaum, H. (1997): a.a.O., S. 48 ff.; Wall., F. (1999): a.a.O., S. 143 ff. Porter differenziert in „primäre“ und „sekundäre” Wertschöpfungsaktivitäten. Erstere umfassen alle Tätigkeiten, die direkt im Zusammenhang mit der Marktversorgung stehen (Logistik, Herstellung, Verkauf, Kundendienst). Letzteren kommen dagegen nur unterstützende Funktionen zu. Vgl. PoR rER, M. E. (2000): a.a.O., S. 63 ff.
Vgl. Porter, M. E. (2000): a.a.O., S. 66.
Vgl. Norton, D. P.; Kaplan, R. S. (1998): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. S. 24 ff.
Vgl. NoRion, D. P.; Kaplan, R. S. (1998): a.a.O., S. 21, vgl. dazu auch Wall, F. (2000): Die Balanced Scorecard als modernes Instrument der strategischen Unternehmenssteuerung. In: Reichmann, T. (2000): 15. Deutscher Controlling Congress-Tagungsband, S. 203–222.
Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W. (1999): Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensystem, S. 21 ff.; Reichmann, T. (2001): a.a.O., S. 584.
Vgl. Hornung, K.; Mayer, J. H. (1999): Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecards zur Unterstützung einer wertorientierten Unternehmensführung. In: Controlling, Jg. 11; Nr. 8/ 9, S. 389–398; Jesse, R.; Oehler, K.; Wuhrer, J. (2002): Systemgestützte Erweiterung der Balanced Scorecard um Erfolgsfaktoren. In: controller magazin, Jg. 27, Nr. 2, S. 145 —151.
So zum Beispiel bei Zohlke, R. V. (1994): Strategische Planung von Informationssystemen auf der Grundlage marktkritischer Erfolgsfaktoren. In: Locke, W.; Nissen-Baudewig, G. (Hrsg., 1994): a.a.O., S. 243–270; Lehner, F. (1995): Die Erfolgsfaktoren-Analyse in der betrieblichen Informationsverarbeitung. In: ZfB, Jg. 65, Nr. 4, S. 385–409; Surren, V. ( 1998 ): Von der kritischen Information zum Informationssystem: Operationalisierung kritischer Erfolgsfaktoren durch die Hierarchische Informationsgruppierung.
Vgl. Rockart, J. (1978): a.a.O.; Horvath & Par1 lr:It (Hrsg.; 2000): a.a.O., S. 225.
Die Begriffe „kritisch“ und „strategisch” werden synonym verwendet und weisen auf die besondere Bedeutung sowie langfristige Dimension der Faktoren hin. Vgl. Burgel, H. D.; Zeller, A. (1997): Controlling kritischer Erfolgsfaktoren in Forschung und Entwicklung. In: Controlling, Jg. 9, Nr. 4, S. 219.
Vgl. StetNI.e, C.; Kirschbaum, J.; KtRscnBaum, V. (1996): Erfolgreich überlegen: Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der Praxis, S. 19.
Die Arbeit von Heckner kann als Beispiel für eine branchenspezifische Erfolgsfaktorenanalysen angeführt werden, vgl. Heckner, F. (1998): Identifikation marktspezifischer Erfolgsfaktoren: Ein heuristisches Verfahren angewendet am Beispiel eines pharmazeutischen Teilmarktes. Zu den projektspezifischen Arbeiten gehört beispielsweise die Studie von Jacobs, vgl. JAroas, S. (1992): Erfolgsfaktoren der Diversifikation.
Vgl. Schefczyk, M. (1994): Kritische Erfolgsfaktoren in schrumpfenden Branchen dargestellt am Beispiel der Gießerei-Industrie, S. 28.
Vgl. Benkenstein, M. (2001): Entscheidungsorientiertes Marketing: Eine Einführung, S 89; Haenecke, H. (2002): Methodenorientierte Systematisierung der Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung. In: ZfB, Jg. 72, Nr. 2, S. 168.
Vgl. Jacobs, S. (1992): a.a.O., S. 50 ff.; Schefczyk, M. (1994): a.a.O., S. 63–72; Haenecke, H. (2002): a.a.O., S. 177 ff.
Zur Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung vgl. Lange, B. (1982): Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren und Grenzen ihrer empirischen Fundierung. Dargestellt am Beispiel der Pims-Studie. In: Die Unternehmung, ig. 36, Nr. 1, S. 27–41; Jacobs, S. (1992): a.a.O., S. 32; Schroder, H. (1994): Erfolgsfaktorenforschung im Handel Stand der Forschung und kritische Würdigung der Ergebnisse. In: Marketing - Zeitschrift für Forschung und Praxis, Jg. 16, Nr.2, S. 89–104; KRÜGer, W.; Schwarz, G. (1999): Strategische Stimmigkeit von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentialen. In: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg., 1999): a.a.O., S. 76.
Das Projekt wurde ursprünglich in den sechziger Jahren vom amerikanischen Mischkonzern General Electric ins Leben gerufen, um Prioritäten für Investitionszwecke zu eruieren. Zur Geschichte des Pims-Konzepts vgl. Neubauer, F.-F. (1999): Das Pims-Programm und Portfolio-Management. In: Hahn, D.; Taylor, B. (1999): a.a.O., S. 469–477.
Vgl. Haenecke, H. (2002): a.a.O., S. 166; Eschenbach, R.; Eschenbacü, S.; Kunesch, H. (2003): a.a.O.. S. 277 ff.; Seit den achtziger Jahren werden Pims-Untersuchungen auch tür europäische Unternehmen durchgeführt.
Zu den wesentlichen Inhalten der Industrieökonomik vgl. BonLer, S.; Jaeger, F. (2002): a.a.0., S. I - 12; Bester, H. (2003): a.a.O., S. I - 20.
Vgl. Buzzel, R. D.; Gale, B. T. (1989): a.a.0., S. 20 ff. Zu den Ergebnissen der Pims-Studie vgl. auch Fritz., W. (1993) Die empirische Erfolgsfaktorenforschung und ihr Beitrag zum Marketing: Eine Bestandsaufnahme, S. 17 ff.; Kreikebaum, H. (1997): a.a.O., S. 113 ff.
Der relative Marktanteil eines Unternehmens berechnet sich aus dem klassischen Marktanteil dividiert durch den Anteil des größten Wettbewerbers bzw. durch die kumulierten Anteile der drei größten Wettbewerber, vgl. Bczzt_i_i_, R. D.; Gali:, B. T. (1989): a.a.O., S. 66 ff.
Vgl. Mi i i Eri, H. (2000): a.a.0., S. 250–251. Eine Reihe von Autoren nimmt hierzu jedoch kritisch Stellung: Vgl. Lange, B. (1982): a.a.O., S. 35; B1.00M, P. N.; Kotler, P. (1983): Strategien für Unternehmen mit hohem Marktanteil. In: Harvard Manager, Jg. 5, Nr. 3, S. 74–82; Barzen, D.; Wahle, P. (1990): Das Pimsprogramm-was es wirklich wert ist. In: Harvard Manager, Jg. 12, Nr. I, S. 105 ff.; Szymanski, D. M.; Bharaowaj, S. G.; Varadarajan, P. R. (1993): An Analysis of the Market Share-Profitability Relationship. In: Journal of Marketing, Jg. 57, Nr. 3, S. 1–18; Porter, M. E. (1999): a.a.O., S. 81. Eine Erklärung der kontroversen Ergebnisse ergibt sich bei näherer Betrachtung der jeweiligen relevanten Märkte: Buzzel/ Gale beschränken sich mit ihren Pims-Ergebnissen lediglich auf den „bedienten Markt“ einer Geschäftseinheit. Porti’R und andere Kritiker der Pims-Studie hingegen beziehen sich auf den Gesamtmarkt.
Die Autoren untersuchten insgesamt 126 Firmen und ermittelten unter Anwendung der Clusteranalyse Charakteristika der 40 in der Stichprobe enthaltenen erfolgreichen Niedrig-Anteil-Unternehmen. Woo, C. Y.; Coo,Lx, A. C. (1983): Erfolg trotz kleinem Marktanteil. In: Harvard Manager, Jg. 5, Nr. 3, S. 72–75, so auch Woo, C. Y. (1983): Evaluation of the strategies and performance of low Roi market share leaders. In: Strategic Management Journal, Jg. 4, o. Nr., S. 123–135.
Vgl_ Esci Ienbaci I. R.; Eschenbach, S.; Kunsch, H. (2003): a.a.O., S. 284.
Vgl- Bar/EN, D.; Wahle, P. (1990): a.a.O., S. 109; StLinll’, C.; Kirschbaum, J.; Kirschbaum, V. (1996): a.a.0_ S. 27; KRt’Ikebaum, H. (1997): a.a.O., S. 116; Wi i ol, M. K.; Al-Laüam, A. (2001): a.a.O., S. 156.201 Vgl. Peters, T. J.; Waterman, R. H. (2000): Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, S. 8 ff.
Die Unternehmen entstammten den Industriezweigen: Spitzentechnologie, Konsumgüterhersteller, Investitions-und Gebrauchsgüterhersteller, Dienstleistungsunternehmen, Engineering-und rohstoffabhängige Prozessindustrie.
Champions sind Produktentwickler, die bahnbrechende Neuerungen schnell auf den Markt bringen und somit der Uberoptimierungsfalle von Großunternehmen entgehen können. Unter einem innovativen Unternehmen verstehen Peters/ Waterman eine Organisation, die einen „kontinuierlichen Strom richtungsweisender Produkte und Dienstleistungen sowie insgesamt schnelle Reaktionen auf veränderte Marktverhältnisse oder sonstige Umweltveränderungen aufweisen kann.“ Peters, T. J.; Waterman, R. H. (2000): a.a.O., S. 45.
Peters, T. J.; Waterman, R. H. (2000): a.a.O., S. 276.
Die Aussage wird in der Diversifikationsstudie von Jacobs empirisch bestätigt. Vgl. Jacobs, S. (1992): a.a.O.. S. 206 ff.
Insbesondere KRÜGer kritisiert die Undifferenziertheit, Unschärfe, Unvollständigkeit, Einseitigkeit, Umweltabkopplung der Pefers/ Waterman-Studie sowie die unzureichende Auseinandersetzung mit sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen den Faktoren, vgl. KRÜGer, W. (1989): Hier irrten Peters/ Waterman. In: Harvard Manager, Jg. 11. Nr. I, S. 13–18.
In der Studie von Fritz werden wichtige Erfolgsmerkmale aus insgesamt 40 Literaturstudien extrahiert. Die fünf übrigen Studien (Diller/ LÜCking, GÜTtgens, Steinle, Haedrich/ Jenner., Becker) enthalten Ergebnisse aus Unternehmensbefragungen.
Vgl. Steinle, C. (1996): Erfolgsfaktoren und ihre Gestaltung in der betrieblichen Praxis: Empirische Ergebnisse und Handlungsempfehlungen. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Jg. 46, Nr. 23, S. 14 —23.
Vgl. Gottgens, 0. (1996): Erfolgsfaktoren in stagnierenden und schrumpfenden Märkten: Instrumente einer erfolgreichen Unternehmenspolitik. Als Erfolgsindikator wird der Erreichungsgrad der Unternehmensziele-nach eigener Einschätzung der Befragten-herangezogen.
Vgl. Haedrich, G.; Jenner, T. (1996): Strategische Erfolgsfaktoren in Konsumgütermärkten. In: Die Unternehmung, Jg. 50, Nr. 1, S. 20 ff.
Vgl. Becker, J. (2001): a.a.O., S. 700.
Auch in der Automobilindustrie werden die Produkte technisch-funktional immer homogener und die Unternehmen konkurrieren auf gesättigten Märkten um die Erfüllung produktbezogener Zusatznutzen (e. g. Markenimage, Service, Innovationen). Vgl. dazu Kapitel 3. 1. 2.
Faktoren wie „Planungsintensität“ oder „Unternehmungskultur” dürften beispielsweise aus externer Perspektive kaum zu ermitteln sein. Dies geht auf die Problematik zurück, dass die Konkurrenzforschung überwiegend auf sekundäre Quellen angewiesen ist.
Die umweltbezogenen Erfolgsfaktoren (e. g. in der Studie von Gottgens) sind i. d. K. für alle Unternehmen einer Branche gleich und sind seitens der Unternehmen kaum steuerbar.
Vgl. Sums, H. (1988): a.a.O., S. 468.
Vgl. JtNNee, T. (1999): Determinanten des Unternehmenserfolges: Eine empirische Analyse auf der Basis eines holistischen Untersuchungsansatzes, S. 250 ff..
Vgl. 11Ar-Daicn G.;.IE-Nnf.a, T. (1996): a.a.O., S. 16.
Vgl. Peters, T. J.; Waterman, R. H. (1984): Auf der Suche nach Spitzenleistungen (hier: frühere Auflage von 1984 zitiert); Hoffmann, F. (1986): Kritische Erfolgsfaktoren-Erfahrungen in großen und mittelständischen Unternehmen. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 38, Nr. 10, S. 831–843: Nagel, K. (1986): Die sechs Erfolgsfaktoren des Unternehmens.
Vgl. Hinterhuber, H. H. (1983): Konkurrenzanalyse. In: Buchinger, G. (Hrsg., 1983): Umfeldanalysen flic das strategische Marketing-Konzeptionen-Praxis-Entwicklungstendenzen, S. 244; Kaas, K. P.; Brezski, E. (1989): Systematische Konkurrenzforschung durch Competitor Intelligence-Systeme. In: Marktforschung & Management, Jg. 33, Nr. 2, S. 44; Effing, W. (2002): Jahresabschlussbasierte Konkurrenzanalyse-Eignung von Jahresabschlüssen zur Befriedigung des Informationsbedarfs der Konkurrentenanalyse, S. 83 ff.
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Marschner, K. (2004). Konzeptionelle Anforderungen an die Inhalte der Wettbewerbsanalyse. In: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie. Marketing und Innovationsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11844-2_2
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