Zusammenfassung
Im folgenden Teil C geht es darum, mit dem in Kapitel B.4 entwickelten WHCM-Modell empirisch zu arbeiten. Dadurch sollen zum einen seine Praktikabilität und Validität überprüft und zum anderen die offen gebliebenen Fragen zur Personalarbeit aus Teil B beantwortet werden. Zum besseren Verständnis wird dabei in Kapitel C.1 zunächst auf das Design und die Vorgehensweise der im Rahmen dieser Dissertation durchgeführten empirischen Studie eingegangen. Die konkreten Ergebnisse der Untersuchung werden dann in Kapitel C.2 vorgestellt und diskutiert. Welche Bedeutung die aus der Studie gewonnenen Erkenntnisse für die Wissenschaft und betriebliche Praxis haben, behandelt schließlich das Kapitel C.3.
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Literatur
Zu den Phasen der empirischen Forschung siehe z.B. Bortz,J (1999), S. 2–14. Weiterführende Literaturquellen zu diesem Thema sind u.a. Sarris,V (1990, 1992); Se1g, H./Klapproth, J./Kamenz, R (1992); Rogge, K.E (1995); Bortz,J./Döring, N (1995) oderCzienskowski, U (1996).
Vgl. auch Becker,B.E/Huselid, M.A (1998a), S. 98.
Unter “Güte” wird zum einen die Qualität, ausgedrückt durch die Art der aktivierten Werttreiber, als auch die Quantität bzw. der Umfang des WHCM verstanden.Bei diesen 10% handelt es sich nicht um Prozentpunkte, sondern um 10% des durchschnittlichen VAP der Stichprobe. Gleiches gilt für den TSR.
Vgl. z.B. Hauser,S (2000), S. 19; Hamman, P./Erichson, B (1990), S.60–101, hier vor allem S. 88.
Dazu gehören: Datengenauigkeit, Erhebbare Datenmenge, Flexibilität, Validität, Kosten pro Erhebungsfall, Zeitbedarf pro Erhebungsfall sowie mögliche Schwierigkeiten bei der Durchführung (vgl. Hammau, P./ Erichson,B (1990), S. 88).
Vgl. u.a. Hamman,P./Erichson, B (1990), S. 89–93. Weiterführende Literatur zur Konstruktion von Tests und Fragebögen siehe u.a. Cronbach, L.J (1961); Fischer,G (1974); Lienert, G.A./Raatz, U (1994); Amelang, M./Zielinski, W (1994) sowie besonders zur Fragebogenmethode Mummendey, H.D (1995).
Mögliche Folgestudien auf europäischer Ebene sind jedoch nicht ausgeschlossen.
Eine alternative Abschätzung des (externen) TSR oder des internen TSR bei nicht-börsennotierten Unternehmen hätte ebenfalls den Rahmen dieser Studie überstiegen.
Quelle: The Boston Consulting Group, Experteninterviews.
In der Statistik gibt es zusätzlich zu den vier genannten Skalenarten noch eine fünfte, die Absolutskala, die zusätzlich zur Verhältnisskala feststehende natürliche Intervalle besitzt. Sie spielt jedoch an dieser Stelle eine untergeordnete Rolle.
Vgl. Hauser, S (2000), S. 25.
Vgl. Bortz, J (1999), S. 21.
Vgl. z.B. die Methoden zur Wertmessung im Human Resource Accounting, Kapitel B.3.2.1.2.
Vgl. Bortz, J (1999), S. 21–23.
Vgl. Hauser, S (2000), S. 26.
Bortz, J (1999), S. 27f. Vgl. auch Lantermann, E.D (1976), S.99–104 oder Davison, M.L./Sharma, A.R (1988), S. 137–144.
Vgl. Bortz,J (1999), S. 28.
Bei der z-Transformation wird die Differenz zwischen dem Absolutwert und dem Mittelwert durch die Standardabweichung im jeweiligen Kollektiv dividiert (ausführlich hierzu vgl. u.a. Bortz,J. S. 45–46 oder Benninghaus, H (1998), S. 157–161).
Außerdem ist die absolute Leistung im Vergleich zur relativen Leistung durch einen Außenstehenden nur schwer zu verifizieren.
Vgl. u.a. Bortz, J (1999), 5.469–474 oder Schmitt N. W./Klimowski, R.J (1991), S. 75–79.
Zur partiellen Korrelation vgl. u.a. Bortz, J (1999), S. 429–433; Fickel,N (2000), S. 512f. sowie zur Berechnung mit Hilfe des Softwarepaketes SPSS: Bühl, A./Zöfel, P (2000), S. 306–309. Es wurde die partielle Korrelation gewählt, um bestimmte Kontrollvariablen berücksichtigen zu können. Dazu gehörten: Branche, Unternehmensgröße, Umsatzwachstum und Unternehmensalter (vgl. dazu auch die Kapitel B.4.5, und C.2.5.1, und C.2.5.2). In den Berechnungen wurde eine einseitige Teststatistik (vgl. z.B. Bortz, J (1999), S. 116–118) verwendet, da es sich jeweils um gerichtete Hypothesen handelte: x ist positiv korreliert mit dem VAP. Die inhaltliche Begründung findet sich in den entsprechenden Ausführungen des Teil B.
Als Bezugsgröße wurde der VAP gewählt, weil in ihm die Wertschaffung des Unternehmens im Vergleich zum TSR weniger durch Markteinflüsse verzerrt wird (vgl. dazu auch die Kapitel B.2.2 und B.3.3.1.2).
Vgl. Bortz, J (1999), 209f. Ausführlicher vgl. auch Fisher, R.A (1918); Guilford,J.P./Fruchter, B (1978) oder Silver, N.C./Dunlap,W.P (1987), S. 146–148.
Siehe auch Kapitel B.4.4.3.
Der Wert für die Werttreibergruppen berechnet sich als gewichteter Durchschnitt der enthaltenen Einzelvariablen.
Für jede Werttreibergruppe, die sich inhaltlich an die in Kapitel B.4.4.2 definierten Variablengruppen anlehnt, wurde Cronbach’s Alpha berechnet; vgl. hierzu u.a. Bortz, J (1999), S. 543; Bühl, A./Zöfel, P (2000), S. 465–469; Schmitt, N..W./Klimowski, R.J (1991), S. 92; Huselid, M.A./Becker, B.E (1996), S. 414f.; Cronbach,L.J (1951), S. 297–334; Cronbach, L.J./Rajaratnam,N./Gleser, G.C. (1963), S. 137–163. Danach wurden alle Variablen ausgeschlossen, durch die dieser Wert reduziert worden wäre.
Aktienrendite = (Dividende + Kursgewinn)/Anschaffungskurs.
Sofern ein Unternehmen bereits so lange börsennotiert war. Andernfalls wurde der Durchschnitt für die Jahre berechnet, die das Unternehmen bislang an der Börse notiert war.
Ein weiterer Grund bestand darin, die Vergleichbarkeit zu jüngeren Unternehmen herzustellen, die nur zwei oder drei Jahre an der Börse notiert waren.
Gleiches gilt in ähnlicher Form auch für Versicherungen.
Quelle: The Boston Consulting Group
Vgl. z.B. The Boston Consulting Group (2000), S. 28.
RROE = (Net Income/Total Equity) x 100 - Inflationsrate. Damit ist die Ausgangsgröße des VAP auch nicht mehr der Cash Value Added (CVA), sondern der Added Value on Equity (AVE), definiert als: AVE = (RROE - Cost of Equity) x Total Shareholders Equity (Quelle: The Boston Consulting Group)
Vgl. z.B. Bortz,J (1999), S. 173–187 für die lineare Regression und speziell für die multiple Regression S. 433–456. Für die Anwendung regressionsanalytischer Verfahren im Zusammenhang mit dem HCM siehe u.a. Schmitt, N./Klimowski, R.J (1991), S. 59–79. Und für die Durchführung der entsprechenden Berechnungen mit Hilfe des Softwarepaketes SPSS siehe z.B. Bühl, A./Zöfel,P (2000), S. 316–369.
Vergleiche hierzu u.a. die Studienergebnisse von Femppel, K (2000), S. 189–224, der sowohl Personalleiter als auch Bereichsleiter in seine Untersuchung einbezogen hat. In einer Studie von Wright et al wurde die unterschiedliche Wahrnehmung von Linien-und HR-Managern hinsichtlich der Effektivität des HRM sogar direkt untersucht. Das Ergebnis: HR-Manager bewerten die Effektivität des HCM durchgehend höher als die Linienmanager. Die Differenz ist dabei umso größer, je wichtiger und/oder strategischer die abgefragten Faktoren waren (vgl. Wright et al (1998), S. 2 und S. 8–16). Allerdings sind die absoluten Differenzen nicht allzu groß. Hinzu kommt, und das ist noch viel wichtiger, die relative Einschätzung der Faktoren zueinander fällt relativ gleich aus. Das lässt vermuten: Bei der Bestimmung des Handlungsbedarfes kommen beide Gruppen auf ähnliche Priorisierungen. In der Studie dieser Arbeit wurde diesem Phänomen in dreierlei Hinsicht Rechnung getragen: Erstens wurden nicht die Absolutwerte der Antworten in den Fragebögen berücksichtigt, sondern die relative Positionierung zum Durchschnitt. Wenn man davon ausgeht, dass der Grad der eventuellen „Übertreibung“ in allen Unternehmen ähnlich ist, dann kann dieser Effekt auf diese Art und Weise herausgefiltert werden. Zweitens wurden bei vielen Unternehmen die Antworten in den Fragebögen auch von Personen außerhalb des Personalbereiches geprüft (s.o.). Und drittens, wurden die Studienergebnisse im Rahmen von Interviews und Workshops (s.u.) durch Praktiker begutachtet, die nicht im Personalbereich angesiedelt waren. In diesen Gesprächen ergaben sich übrigens keine nennenswerten Differenzen zu den Schlussfolgerungen, die bereits aus den anderen Informationsquellen gezogen werden konnten.
Vgl. Kastin, K.S (1999), S. 32.
Für eine Übersicht mehrerer HPWS-Studien und ihrer Rücklaufquoten siehe Becker,B.E./Husetid, M.A (1998a), S. 67.
Die Branchenklassen wurden so definiert, dass sie einerseits inhaltlich klar voneinander trennbar waren, andererseits aber auch genügend Unternehmen enthielten, um die Branchenkategorisierung als Kontrollvariable verwenden zu können. Für spezielle Branchenanalysen war die Anzahl der Unternehmen hingegen nicht ausreichend (siehe zu diesem Thema auch Kapitel C.2.5.1).
Z.B. Konsumgüter, Textilien oder Nahrungsmittel.
Hier vor allem Finanzdienstleistungen (Banken und Versicherungen).
Siehe zum Thema branchenspezifischer Unterschiede in der Personalarbeit auch Kapitel C.2.5.1.
Die relevante Struktur beinhaltet alle Merkmalsausprägungen, die far die Studienergebnisse von signifikanter Bedeutung sind.
Teilerhebung: Es werden nur Daten eines Ausschnittes der Grundgesamtheit erhoben.
Vgl. Hauser,S (2000), S. 23.
Vgl. u.a. Becker, B.E./Huselid, M.A. (1998a), S. 66.
Den Unternehmen wurde unter anderem ein Benchmarking ihres WHCM und ihrer Wertschaffung als Gegenleistung für die Studienteilnahme angeboten.
Vgl. Huselid, M.A (1995) und Ichniowski, C (1990).
Vgl. auch Becker,B.E./Huselid, M.A (1998a). Als Testmethode wurde das Verfahren von Heckman gewählt (vgl. Heckman, J.J. (1979), S. 153–161).
Vgl. z.B. Bühl,A./Z6fel, P (2000), S. 259.
Hier: Alle 411 angeschriebenen Unternehmen. Als Grundgesamtheit alle existierenden Unternehmen oder Aktiengesellschaften anzunehmen, wäre nicht praktikabel gewesen.
p < 0,05 im Kolmogorov-Smirnov-Verteilungstest (d.h., es besteht eine signifikante Abweichung von der Normalverteilung); vgl. u.a. Bühl, A./Zöfel, P (2000), S. 294f.
Das heißt: Nicht jedem Element der Menge A konnte auch ein Element der Menge B zugeordnet werden (vgl. z.B. Bühl,A./Zöfel, P (2000), S. 98).
Vgl. u.a. Bühl,A./Zefel, P (2000), S. 276–278.
Vgl. u.a. Bühl,A./Zofel, P (2000), S. 337–346 und zur Anwendung in der HPWS-Forschung siehe z.B. Delery, J.E./Doty, D.H (1996), S. 818; vgl. dazu auch Osterman, P (1994), S. 173–188.
Die Signifikanz des Regressionskoeffizienten b lag bei p = 0,5 und war damit nicht signifikant.
Vgl. u.a. Hamman, P./Erichson, B (1990), S. 74.
Vgl. hierzu Kapitel C.1.3.3.2.
Die Korrelation könnte z.B. daher stammen, dass dieser Faktor (z.B. die IT-Ausstattung) vom Erfolg des Unternehmens abhängt (mit dem auch das WHCM korreliert, wie später noch gezeigt wird). Oder: Dieser Faktor ist einfach Ausdruck der Tatsache, dass erfolgreiche Untemehmen nicht nur in einer Dimension erfolgreich sind, sondern in vielen: dem WHCM, aber auch anderen. Allerdings könnte man auch umgekehrt argumentieren: Gerade Firmen, denen es finanziell schlecht geht, versuchen, das WHCM als letzten Strohhalm zu ergreifen, um ihre Lage zu verbessern (vgl. Huselid, M.A./Becker,B.E (1996), S. 402–405).
Als Anhaltspunkt für die Qualität wurde der jeweilige Wettbewerbsdurchschnitt angesetzt. Dabei kann die relative Einschätzung zum Wettbewerb in der Praxis häufig deshalb vorgenommen werden, weil persönliche Kontakte zwischen den Mitarbeitern der verschiedenen Unternehmen einer Branche bestehen (z.B. in Fachverbänden oder privat), selbst wenn ihre Firmen auf dem Markt konkurrieren (Quelle: Experteninterviews).
Bei allen drei Faktoren ergab die Korrelationsmessung ein p > 0,1.
Korrelation mit dem HCVI: r = 0,18 (p = 0,16); partielle Korrelation unter Berücksichtigung der Kontrollvariablen des WHCM-Modells; zweiseitige Teststatistik.
r = - 0,01 (p = 0,47), bezogen auf den VAP 1999.
In der Realität gibt es noch weitere Faktoren, die hier nicht getestet wurden (z.B. Auswahl der Unternehmensstrategie, Preis-oder Absatzpolitik). Diese alle zu berücksichtigen, hätte die gegebenen Möglichkeiten der Studie überstiegen. Nach Vergleich anderer empirischer Untersuchungen zu diesem Thema kann jedoch davon ausgegangen werden, dass bereits die große Mehrzahl der relevanten Faktoren im WHC-Modell berücksichtigt worden ist.
Hierbei handelte es sich um partielle Korrelationen mit den bereits genannten Kontrollvariablen (vgl. Kapitel B.4.5.) und einer einseitigen Teststatistik. Als Signifikanzniveau wurde grundsätzlich p < 0,05 gewählt. In Einzelfällen, in denen eine Variable aus inhaltlich-theoretischer Sicht wichtig für den HCVI gewesen ist und mit anderen signifikanten Variablen korrelierte, wurden auch niedrigere Signifikanzniveaus akzeptiert.
Die unten aufgeführten Zahlen zur Reliabilität der Werttreibergruppen können als gut bewertet werden. Zum Vergleich: Die beiden Indices „Employee skills and organizational structures“ und „Employee motivation” in der anerkannten Studie von Huselid (1995) weisen ein Cronbach’s Alpha von 0,67 bzw. 0,66 auf (vgl. Huselid, M.A (1995), S. 646).
Der HCVI, zusammengesetzt aus den 7 Werttreibergruppen, wies selber ein Cronbach’s Alpha von 0,87 auf.
Steigerung des Unternehmenswertes um mindestens 10% bei signifikanter Verbesserung der Güte des WHCM.
Branchen, Firmengröße/Mitarbeiterzahl, Umsatzwachstum und Firmenalter.
Partielle Korrelation unter Berücksichtigung der Kontrollvariablen des WHCM-Modells, einseitige Teststatistik und Irrtumswahrscheinlichkeit p < 0,001. Durch den Korrelationskoeffizienten r wird beschrieben, wie eng der lineare Zusammenhang zweier Merkmale ist. Sein Wertebereich geht von +1 bis -1. Bei r = +I besteht ein perfekter positiver und bei r = -1 ein perfekter negativer Zusammenhang. Ist r = 0, existiert überhaupt kein linearer Zusammenhang (vgl. Bortz, J. (1999), S. 198). Mathematisch kann r wie folgt interpretiert werden: Bei zwei mediandichotomisierten symmetrisch verteilten Merkmalen wird durch die mit 100% multiplizierte Korrelation r angegeben, „Chwr(133) um wieviel Prozent die Fehlerquote der empirischen 4-Felder-Klassifikation gegenüber einer zufälligen Klassifikation reduziert wird“ (Ebenda, S. 202). Hinweis: In den folgenden Korrelationsanalysen wurden ebenfalls partielle Korrelationen unter Berücksichtigung der Kontrollvariablen (Branche, Firmengröße/Mitarbeiterzahl, Umsatzwachstum und Firmenalter) mit einseitiger Teststatistik durchgeführt. Jedoch wird zur Vereinfachung nachfolgend nur noch von „Korrelation” gesprochen.
r = 0,44 und p < 0,001.
Vgl. ebenda, S. 226.
Vgl. ebenda S. 466.
Vgl. Huselid, M.A (1995), S. 665. Als Methode wurde der Hausman-Specification-Test verwendet; vgl. Hausman, J.A (1978), S. 1251–1271 oder mit Praxisbeispielen: Pindyck, R.S./Rubinfeld, D.L (1997), S. 352f.
Vgl. Becker,B.E./Huselid, M.A (1998a), S. 73 und (1998b), S. 5.
Vgl. Rucci, A.J./Kirn,S.P./Quinn, R.T (1998), S. 90.
Vgl. ebenda, S. 91. Als Messmethode wurde mit so genannten „Causal Pathway Models“ gearbeitet. Obwohl auch hier die oben genannten Limitationen statistischer Methoden zu berücksichtigen sind, spricht für die Existenz der beobachteten Kausalrichtung, dass zuerst die Strategie und die Personalarbeit geändert wurden und sich erst dann der finanzielle Erfolg einstellte. Hinsichtlich des genannten direkten Zusammenhanges zwischen Mitarbeitereinstellung und Umsatzwachstum ist jedoch einzuwenden: Rechnerisch mag es diesen Zusammenhang geben, in der Praxis ist hingegen von einem netzwerkartigen Wirkungsgeflecht auszugehen (siehe auch Kapitel B.4.2.1). Für die Richtung des Kausalzusammenhanges, auf die es in diesem Beispiel ankommt, ist dies jedoch weniger entscheidend.
Vgl. Kotter, J.P./Heskett, J.L (1992), S. 85. Ausführlicher zum Thema Unternehmenskultur siehe die Kapitel B.1.1.4.11 und C.2.3.8.1.
Die Jahreszahlen in Klammern stehen für die Periode des Kulturwandels.
Vgl. hierzu u.a. Bühl, A./Zöfel, P (2000), S. 318–320.
Für den HCVI.
Siehe zu dieser Vorgehensweise auch Huselid, M.A (1995), S. 656.
Der durchschnittliche VAP lag in der Stichprobe bei E 39.339, die Standardabweichung bei E 19.363.
Der Berechnung liegt eine „Spline Function“ zu Grunde, die zwar nicht in ihrer Gesamtheit, jedoch in ihren Einzelabschnitten linear verläuft (vgl. Becker,B.E./Huselid, M.A (1998a), S. 75 sowie zum mathematischen Hintergrund u.a. Pindyck, R.S./Rubinfeld D.L (1997), S. 136).
Getestet wurden u.a. folgende Modelle: Quadratisch, Kubisch sowie „Zusammengesetzt“ (vgl. Bühl,A./Zöfel, P (2000), S. 361–364).
Die 17 Variablen im Modell von Becker und Huselid decken die drei Dimensionen ab: HR-Strategy, Employee Motivation und Selection and Development (vgl. Becker, B.E./Huselid, M.A. (1998a), S. 74.
Bei den Analysen dieses Kapitels musste der Datensatz um sechs Unternehmen der IT-Branche bereinigt werden. Der Grund: Es handelte sich bei diesen Unternehmen zumeist um Firmen, die erst seit kurzer Zeit an der Börse notiert waren und durch die starken Übertreibungen am Aktienmarkt besonders betroffen waren. Die zu Grunde gelegten Börsenkurse hätten daher kein realistisches Bild der tatsächlichen Wertschaffung geben können. Eines der Unternehmen wies beispielsweise einen TSR (1996–1999) von über 500% auf. Die schwache Aussagekraft dieses Ergebnisses unterstreicht der spätere Absturz jenes Wertes um über 90% in der Zeit von März 2000 bis Mitte 2001 (Quellen: The Boston Consulting Group, On Vista AG)
Ergebnisse anderer HPWS-Studien zum Vergleich: Watson Wyatt (2000a), S. 2: Die signifikante Verbesserung von 30 High Performance Work Practices führte zu einem durchschnittlichen Anstieg des Marktwertes von 30%. Delery,J.E./Doty, D.H (1996), S. 821 u. 825: Die signifikante Verbesserung des HCM in drei Dimensionen (Gewinnbeteiligung, ergebnisorientierte Beurteilungssysteme und Arbeitsplatzsicherheit) führte ebenfalls zu einem durchschnittlichen Anstieg des ROA von 32% und des ROE von 27,7%. Becker, B.E./Huselid, M.A (1998a), S. 69: Die signifikante Verbesserung des HPWS führte zu einem durchschnittlichen Anstieg des Marktwertes von 10%. In anderen Studien sind häufig nur die Veränderungen zwischen Performance-Quintilen oder Performance-Gruppen in Bezug auf die Gate des HCM angegeben, weshalb die Ergebnisse nicht ganz vergleichbar sind (vgl. z.B. Ostroff C (1995), S. 10 oder Kravetz, D. J (1988), S. 42).
Partielle Korrelation HCVI und TSR: r = 0,314 (p = 0, 014). Bei zusätzlicher Aufnahme des VAP als Kontrollvariable: r = 0,203 (p = 0,083).
Rechnerisch hätte man mittels linearer Regression. auch die Stärke des Zusammenhanges näher quantifizieren können. Doch wäre hierdurch eine Scheingenauigkeit entstanden, da ein Werttreiber niemals alleine wirkt, sondern immer im Verbund des gesamten WHCM-Systems (vgl. dazu auch die Kapitel C.2.3.6.2 und C.2.4).
Bei diesen Variablen handelt es sich in vielen Fällen bereits um Aggregate mehrerer Untervariablen, auf die ausführlicher noch in den folgenden Kapiteln eingegangen wird.
Mit a wird hier der „Fehler erster Art“ bezeichnet, also die Wahrscheinlichkeit, eine richtige Nullhypothese aufgrund der Stichprobenergebnisse zugunsten einer (falschen) Alternativhypothese zu verwerfen (vgl. u.a. Bortz,J (1999), S. 110).
Vgl. u.a. Bartz,J (1999), S. 114. Zum Ursprung dieser Konvention vgl. z.B. Cowles,M./Davis, C (1982), S. 553–558.
Bortz, J (1999), S. 122.
Das sind: Personalrekrutierung und -auswahl, Personaleinsatz, Training, Karrieremanagement, Personalentwicklung, Mitarbeiterbeurteilung/Feedback, Kompensation und Anerkennung, Strategische Ausrichtung und Abstimmung/Koordination der Personalarbeit sowie das Personalcontrolling.
Das sind: Stellenwert des Personals und des Personalbereiches im Unternehmen, Ressourcen und Verantwortlichkeiten der Personalarbeit sowie Unternehmenskultur und Führungsstil.
Vgl. hierzu auch Kapitel B.2.2 und B.3.3.1.2.
Vgl. z.B. Femppel, S. (2000), S. 202f..
Siehe Abbildung 54.
Vgl. hierzu die Kapitel C.2.3.6.2 und C.2.4.
Vgl. hierzu auch das Beispiel von Sears: A Compelling Place to Invest. A Compelling Place to Shop. And a Compelling Place to Work (siehe Rucci, A.J./Kirn,S.P./Quinn, R.T (1998), S. 88).
Häufig gehen Defiziten in diesem Bereich auf die Grundwerte der Führungskräfte zurück. Die Symptome sind dann nicht nur in größeren Personalentscheidungen sichtbar, z.B. ob Mitarbeiter entlassen werden sollen oder nicht, sondern auch im „unauffälligeren“ Rahmen, wie bei der ungerechtfertigten Bevorzugung/ Benachteiligung von Mitarbeitern, dem Aufbau von persönlichen Seilschaften oder der unangemessenen Gewährung von Sonderprivilegien für das Top-Management. Ausführlich zur Ethik im Personalmanagement siehe u.a. Wittmann,S (1998), vor allem S. 60–63 (moralisch besonders relevante Handlungssituationen im Personalmanagement).
Becker,B.E./Huelid, M.A./Ulrich, D (2001), S. 32.
Nach Meinung von Cannie werden negative Erfahrungen durchschnittlich 10 Personen mitgeteilt und positive im Schnitt nur 2 bis 3. D.h., der Effekt negativer Mund-zu-Mund-Propaganda ist zwischen 3- bis 5mal höher als bei positiver (vgl. Cannie,J.K (1991), S. 16f.
Vgl. Kotler,P./Bliemel, F (1999), S. 346–348. Siehe ausfiihrlicher auch Hirschman,A.O (1970). 11° Zur Wirkung des
Betriebsklimas auf den Unternehmenserfolg siehe Kapitel C.2.3.8.1. ~~~ Siehe o.N. (2001c), S. I.
Quelle: Experteninterviews.
Hierbei kann z.B. abgefragt werden, welche Grundwerte für ein personalorientiertes Unternehmen wichtig sind und wie diese Werte in der Organisation gelebt werden. Darüber kann erhoben werden, mit welchen Attributen das Unternehmen und seine Personalarbeit am besten charakterisiert werden kann. Ebenso kann man die Größe des Unterschieds zwischen Anspruch und Wirklichkeit in den personalrelevanten Aspekten des Unternehmens bewerten lassen. Durch Befragungen auf verschiedenen Hierarchieebenen des Unternehmens kommen oft sehr unterschiedliche Einschätzungen und Glaubensgrundsätze zu Tage, aus denen sich anschließend Rückschlüsse auf einen eventuellen Veränderungsbedarf ziehen lassen. Die Befragungen können entweder schriftlich und/oder im Rahmen von Interviews vorgenommen werden (Quelle: Experteninterviews).
Vgl. auch Kapitel C.2.3.7.
Mögliche inhaltliche Gliederung: Präambel, Befugnisse und Verpflichtungen der Führungskräfte, Befugnisse und Verpflichtungen der Mitarbeiter, Führungsinstrumente und -organisation (vgl. u.a. Scholz,C (2000), S. 827–867. Für empirische Ergebnisse hinsichtlich der Inhalte siehe u.a. Gabele,E./Kretschmer, H (1986), S. 58–61).
Zur Verdeutlichung an einem Praxisbeispiel (bei BMW) siehe Bihl,G (1995), S. 87f.
Bei Sears wird die Bonushöhe der Manager zu 33% durch die Einstellung der Mitarbeiter bestimmt, die in Form von regelmäßigen Commitment-Surveys erhoben wird (vgl. Becker,B.E./Huselid, M.A./Ulrich, D (2001), S. 195.
% nach der Studie von Femppel,K (2000), S. 202 bzw. 53% in West-und 61% in Ost-Deutschland gemäß der Cranfield-Studie (vgl. Weber, W./Kabst, R (1995), S. 8).
Internationaler Durchschnitt: 30%.
Vgl. Scholz, C (2000), S. 66. Quelle: GPP-Studie, (offene) Frage nach der Definition des Erfolges von Personalarbeit.
Akzeptanz des Personalbereiches als strategischer Partner: r = 0,37 (p = 0,002) — in Bezug auf den VAP.
Ausschnitt aus einem Telefon-Interview mit Mark Huselid, August 2000 (vgl. Becker,B.E./Huselid, M.A./Ulrich, D (2001), S. 194. Hinweis: Die einfachen Anführungsstriche sind in der schriftlichen Quelle doppelt.
Für die im WHCM-Modell enthaltene Variable „Unterstützung und Förderung von Lernprozessen“,ergab die Korrelation mit dem VAP nur ein r = 0,03. Daher wurde dieser Punkt nicht besonders erwähnt.
Vgl. Abbildung 54.
Gemessen an der Korrelation mit dem VAP.
Stellenanzeigen in Printmedien: r = -0,11 (p = 0,20) und Personalberater/Personalvermittler: r = -0,10 (p = 0,22).
Sowohl bezüglich der Wertschaffung als auch hinsichtlich des WHCM.
Vgl. hierzu die Employee-Customer-Value-Chain von Sears in Kapitel C.2.2.2 oder die empirischen Ergebnisse von Schmit,M.J./Allscheid, S.P (1995), S. 521–536; in diesen Studien wird zwar nur der Zusammenhang zwischen den Einstellungen der Mitarbeiter und der Kundenzufriedenheit analysiert. Jedoch sind die Einstellungen der Mitarbeiter eine Facette in der durch den Kunden wahrgenommenen Qualität des Personals. D.h., die Kausalität entspricht der oben genannten: Bessere Qualität (Potenzial und Realisierung dieses Potenzials) der Mitarbeiter führt zu höherer Kundenzufriedenheit und damit zu höherem finanziellem Erfolg.
Es handelte sich hier um eine offene Frage nach den drei Faktoren, die am wichtigsten seien, um qualifizierte Stellenbewerber für das eigenen Unternehmen zu gewinnen.
Dazu zählen Gehalt, Boni/Sonderzahlung sowie andere indirekte finanzielle Incentives (Versicherungen, Firmenwagen etc.).
In der eigenen Studie konnte dieser Trend zwar ebenfalls erkannt werden, jedoch wurde nicht explizit nach dem wichtigsten Kriterium gefragt, sondern nach den wichtigsten drei.
Vgl. Gherson,D.J (2000). Die Studie konzentrierte sich auf das Design, die Umsetzung und die Effektivität von Vergütungspraktiken US-amerikanischer Unternehmen. Durchführungsjahr 1999. Stichprobe n> 750.
Annahme: Schlechte finanzielle Ergebnisse bedeuten auch ein unterdurchschnittliches WHCM.
Die Korrelation mit dem VAP lag bei r = - 0,01 (p = 0,46).
r = - 0,08 (p = 0,28).
Empirische Ergebnisse zur Validität von Personalauswahlmethoden siehe u.a. Scholz, C. (2000), S. 497.
Vgl. Scholz, C (2000), S. 498. Quelle: GPP-Studie, Frage nach dem Hauptgrund fur neue Mitarbeiter, innerhalb des ersten Jahres das Unternehmen zu verlassen.
Ein längerer Prozess ware z.B. gegeben, wenn der Bewerber zunächst ein Praktikum in dem Unternehmen absolviert.
r = 0,12 und p = 0,19.
Z.B. wie hoch der Anteil der gewollten (aus Sicht des Unternehmens) und der ungewollten Fluktuation ausfällt. Darüber hinaus wären die Grande der ungewollten Fluktuation näher zu untersuchen, um eventuelle Ansatzpunkte für eine Verbesserung des WHCM zu finden. So genannte „Austrittsinterviews“, in denen derartige Informationen erhoben werden können, sind jedoch in vielen deutschen Unternehmen noch kein Standard (Quelle: Experteninterviews).
r = 0,20 und p = 0,07. Die Irrtumswahrscheinlichkeit von 7% kann hier aufgrund der theoretischen Fundierung (siehe unten bzw. Kapitel B.1.1.4.4) akzeptiert werden.
Gemessen durch die Korrelation mit dem VAP.
Dieser Punkt ist ein gutes Beispiel dafür, wie wichtig es für den Personalbereich ist, das Geschäft und die Geschäftsprozesse des Untemehmens zu kennen. Auch wenn die Anforderungsprofile häufig von den Führungskräften der Abteilungen aufgestellt werden (Quelle: Experteninterviews).
Begründung: Ist ein Mitarbeiter erst einmal in einer Position, wird er diese zumindest für eine bestimmte Zeit ausfüllen. Daher muss für diese Periode „vorausgeplant“ werden. Hinzu kommt, dass eines der wesentlichen (Fortsetzung nächste Seite) Geschäftsziele die Umsetzung der langfristigen Strategie ist. D.h., auch aus diesem Grund sollten derartige Entscheidungen mit längerfristigen Konsequenzen vorwiegend zukunftsorientiert getroffen werden. Zur strategischen Ausrichtung der Personalarbeit vgl. auch Kapitel C.2.3.6.1.
Hier definiert als Training und Karrieremanagement.
Siehe hierzu auch Kapitel C.2.3.6.1.
Der internationale Durchschnitt liegt nach der GPP-Studie bei 86%; vgl. Scholz, C (2000), S. 510; gefragt wurde nach der systematischen Analyse des Weiterbildungsbedarfes sowie nach den dafür genutzten Methoden (hier Mehrfachnennungen möglich).
Vgl. Weber,W./Kabst, R (1995), S. 24. Quelle: Cranfield-Studie. Gefragt wurde nach dem Anteil der an Weiterbildungsmaßnahmen beteiligten Mitarbeiter pro Jahr. Die Ergebnisse im Detail: Beteiligung < 10%: 19% der Unternehmen; Beteiligung 10 bis 20%: 37% der Unternehmen; Beteiligung 25 bis 50%: 31% der Unternehmen; Beteiligung mehr als 5Oa/g: 13% der Unternehmen.
Empirische Ergebnisse zur Priorität der Trainigsinhalte vgl. u.a. Scholz, C. (2000), S. 512.
Trainingskosten ohne Kosten far entfallene Arbeitszeit, An-und Abreise sowie Unterbringung.
Vgl. dazu Kapitel B.1.1.4.5.
Bestätigt wurde diese Zahl auch durch Ergebnisse der Cranfield-Studie. Diese hatte ergeben: In Abhängigkeit von der Branche liegt die Zahl der Unternehmen, die ihren Trainingserfolg nicht bewerten, zwischen 39 und 66%. Nach Branchen: Produzierendes Gewerbe (49%), Dienstleistungen (39%), Öffentlicher Sektor (66%), Andere (44%). Vgl. hierzu Weber, W./Kabst, R (1995), S.29.
Korrelation der Nutzung mit dem VAP: r = 0, 35 (p = 0,003).
Beim Training des Führungsverhaltens z.B. die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Führungsstil des Vorgesetzten. Bei Verkaufstrainings z.B. die Erhöhung der Abschlussquote etc. (Quelle: Experteninterviews).
Korrelation der Nutzung mit dem VAP: r = 0,21 (p = 0,57). Zur Durchftlhrung: Es wird analysiert, wie stark sich ein Mitarbeiter im Rahmen seiner Beurteilung in den Dimensionen verbessert hat, die durch das Training adressiert werden sollten.
Korrelation der Nutzung mit dem VAP: r = 0,18 (p = 0,09).
Korrelation der Nutzung mit dem VAP: r = 0,05 (p = 0,37).
Dies gilt allerdings nur in den Fällen, in denen die Bewertung nicht anonym durchgeführt wird. 161 r = 0,32 (p = 0,007).
Vgl. hierzu u.a. Kapitel B.1.1.2.
Quelle: Interne HR-Benchmarkingstudie der Boston Consulting Group,Experteninterviews.
Quelle: Experteninterviews.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,33 (p = 0,005)
Diese Quoten wurden bei mehreren Top-Performern in der Studie gemessen. Allerdings können sie nur als Anhaltspunkt verstanden werden, denn letztlich sind derartige Entscheidungen immer auf die spezifische Situation des Unternehmens abzustimmen.
Die Existenz bzw. Qualität eines Talentmanagements korrelierte signifikant mit dem VAP: r = 0,19 und p = 0,07 (die Irrtumswahrscheinlichkeit von 7% wird hier aufgrund der theoretischen Untermauerung des Talentmanagements akzeptiert).
Aufgrund der höheren Irrtumswahrscheinlichkeit der Punkte 3 und 4 von 29% bzw. 32%, könnte die Reihenfolge auch umgekehrt sein.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,11 (p = 0,21).
Ausführlicher zum Thema Coaching vgl. u.a. Rückle, H (1992); Kienbaum, J./Jochmann, W (1992); Boning, U (1990, 1994). Zum Coaching basierend auf dem besonders interessanten Ansatz der „Subjektiven Theorien“ vgl. u.a. Groeben, N. et al (1988). Durch ihn wird versucht, Verhaltensänderungen auf möglichst tiefen Ebenen des Bewusstseins zu bewirken. Annahme: Das Handeln jedes Menschen basiert au „subjektiven Theorien”, die er im Laufe seines Lebens bewusst oder unbewusst entwickelt hat. Ein vereinfachtes Beispiel: „Wenn ich immer nett zu meinen Mitarbeiter bin, dann werden sie auch meinen Anweisungen folgen.“ Will man nun vor diesem Hintergrund das Verhalten eines Menschen von außen beeinflussen, dann sollte man dieses am besten durch Veränderung seiner entsprechenden subjektiven Theorien versuchen.
Der Begriff Outplacement wird hier synonym für die Trennung von Mitarbeitern verwendet. Zu den Besonderheiten der Outplacementberatung vgl. u.a. Kapitel B.1.1.4.10.
r = 0,16 (p = 0,11). Die Irrtumswahrscheinlichkeit von 11% wurde hier nicht akzeptiert, da aus theoretischer Sicht unklar erschien, wie schwer die Gründe wiegen, auf unbefriedigende Leistung doch nicht mit letzter Konsequenz, also durch Entlassung, zu reagieren.
Das heißt: Mindestens einmal pro Jahr. ne Korrelation „Abdeckungsgrad Zielvereinbarungen“ und VAP: r = 0,06 (p = 0,33). Korrelation „Abdeckungsgrad Beurteilungen” und VAP: r = - 0,07 (p = 0,31).
Ausführlicher zu verschiedenen Beurteilungstypen vgl. u.a. Bisani, F (1995), S. 368f. fir die Beurteilung durch den Vorgesetzten. Für die Aufwärtsbeurteilung vgl. u.a. Domsch, M.E (1995), S. 463–473 und für die 360°-Beurteilung u.a. Wunderer, R./Jaritz,A (1999), S. 126f.
O Das heißt: Beurteilung durch den Vorgesetzten, unterstellte Mitarbeiter und ggf. andere Gruppen (gleichgestellte Mitarbeiter, Kunden etc.).
Quelle: Experteninterviews.
Quelle: Experteninterviews. Zum Thema „Team-based Pay“ (Gestaltung und Voraussetzungen) vgl. u.a. Balkin,D.B./Montemayor, E.F (2000), S. 249–269.
Quelle: Interviews
Es gibt sogar Beispiele von Firmen, die auf die klassischen Methoden der Beurteilung völlig verzichten und stattdessen z.B. ein Bündel aus Zielvereinbarungen, Training und Coaching anbieten. Dadurch soll die reaktive Kontrolle der „klassischen Beurteilung“ in einen interaktiven Qualitätsmanagementprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern überführt werden, bei dem die Mitarbeiter ein höheres Maß ein Selbstverantwortung übernehmen (vgl. z.B. Coens,T./Jenkins, M (2000). Allerdings können derartige Maßnahmen auch zusätzlich zur Beurteilung eingesetzt werden. Dadurch verliert die formale Bewertung an möglicher „Schreckenswirkung”, weil die Ergebnisse durch den intensiven Kommunikationsprozess in der Beurtelungsperiode ohnehin keine große Überraschung mehr darstellen. Gleichzeitig wäre die Bewertung aber schriftlich niedergelegt und könnte so später besser als Argumentationsbasis für weitere Zielvereinbarungen und Personalentwicklungsmaßnahmen verwendet werden.
Z.B. durch unternehmensweiten Vergleich der Häufigkeit, der Ausführlichkeit oder des durchschnittlichen „Notenspiegels“ (damit eine „Noteninflation” vermieden wird) der vergebenen Beurteilungen (Quelle: Experteninterviews.)
In der Literatur wird vereinzelt auch die Meinung vertreten, die Aussagekraft von Beurteilungen sei aufgrund der unvermeidlichen Subjektivität der Beurteiler so niedrig, dass sie den enormen Kostenaufwand nicht lohnten und von daher komplett eingestellt werden sollten (vgl. Nickols, F (2000): Don’t Redesign Your Company’s Performance Appraisal System, Scrap It!) Aufgrund der Ergebnisse aus der WHCM-Studie und der Aussagen vieler Interviewpartner, wird diese Meinung hier jedoch nicht geteilt — allerdings unter dem (Fortsetzung nächste Seite) Vorbehalt, dass die Qualität der Beurteiler geprüft und durch geeignete Trainingsmaßnahmen sichergestellt wird..
Vgl. Fandray, D (2001), S. 36–40.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,32 (p = 0,007).
Korrelation mit dem VAP: r = 0,18 (p = 0,089). Weil die Irrtumswahrscheinlichkeit bei 8,9% liegt und die theoretische Untermauerung zwar vorhanden, aber weniger zwingend ist, als z.B. bei den Mitarbeiterbeurteilungen, sollten die obigen Aussagen mit einer gewissen Vorsicht interpretiert werden.
Kotrelation der Gehaltshöhe (gemessen am Wettbewerbsdurchschnitt) mit dem VAP: r = 0,02 (p = 0,43). 191 r = - 0,07 (p = 0,29).
Vgl. Gherson,D.J (2000). Quelle: Studie der Unternehmensberatung Towers Perrin Befragung von Ober 750 US-amerikanischen Unternehmen im Jahre 1999. Ziel: Untersuchung des Design, der Umsetzung und der Effektivität von HCM-Praktiken.
Vgl. u.a. Kohn, A (1993), S. 54–63 oder Dessler, G (1997), S. 490. Hierbei wird das Gehalt weniger als Hygienefaktor (vgl. Kapitel B.1.1.4.6) in Frage gestellt, sondern als Motivator. D.h., das Gehalt ist sicherlich für sehr viele ein Anreiz, um überhaupt zu arbeiten. Doch ist fraglich, ob eine überdurchschnittliche Grundvergütung in der Regel auch zu einer überdurchschnittlichen Arbeitleistung motiviert.
r = 0,05 (p = 0,36).
Korrelation der Höhe der variablen Gehaltsbestandteile mit dem VAP: r = 0,31 (p = 0,009). Zur Validierung siehe auch die Ergebnisse der Studie von Schwalbach, J (1998), S. 6: 36% der befragten Führungskräfte waren unzufrieden mit dem derzeitigen Vergütungssystem in ihrem Unternehmen. Dabei machte sich der Unmut weniger an der absoluten Höhe der Vergütung fest, sondern an der unzureichenden Auswirkung von Leistungsunterschieden auf die Differenzierung der Anreizsysteme. Gleichzeitig hielten ca. 40% der befragten Führungskrsfte die Kriterien, nach denen in ihrem Unternehmen Leistung bewertet wird, für ungeeignet, ihren persönlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg ausreichend zu erfassen.
Quelle: Experteninterviews.
Diese Zahlen können nur als Anhaltspunkte dienen. Denn jedes Vergütungssystem muss individuell auf die speziellen Belange eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter zugeschnitten werden. Ausführlicher zu diesem Punkt siehe u.a. Miceli,M.P./Heneman, R.L (2000), S. 289–311.
Erhebung z.B. durch die Mitarbeiterbeurteilung (vgl. auch Kapitel 1.1.4.7).
Siehe hierzu auch das Beispiel des japanischen Unternehmens Fujitsu, das als eines der (weltweit) ersten ein leistungsorientiertes Vergütungssystem einführte; vgl. Tanikawa, M (2001).
Korrelation der gesamten Anzahl und Qualität der genutzten Incentives mit dem VAP: r = 0,27 (p = 0,019).
Bei diesem Ergebnis gilt es zu berücksichtigen, dass hier nicht nach der Qualität des jeweiligen Aktienoptionsplans differenziert wurde. Diese kann jedoch stark schwanken, je nach dem, wie der Aktienoptionsplan im Detail ausgestaltet und für welche Zielgruppe er gedacht ist (Quelle: The Boston Consulting Group) Dieses zu erheben hätte jedoch den Rahmen des Fragebogens überschritten. Bernhard und Wilt schlagen z.B. die folgenden acht Regeln vor, um Aktienoptionspläne effektiv einzusetzen: 1) Der Bezugskurs der Aktienoptionen muss an die Entwicklung eines Kapitalmarktindexes (z.B. DAX) gekoppelt sein. 2) Der Bezugskurs muss oberhalb des Marktindexes liegen, damit nur überdurchschnittliche Leistung belohnt wird. 3) Aktienoptionen sollten nicht ergänzend zu anderen Formen der variablen Leistungsvergütung angeboten werden, sondern an deren Stelle (fraglich; Anmerkung des Autors). 4) Die Aktienoptionen dürfen frühestens erst nach einigen Jahren nach der Ausgabe ausgeübt werden, um eine langfristige Wertsteigerung zu incentivieren. 5) Durch Optionen erworbene Aktien sollten erst nach mindestens zwei Jahren wieder verkauft werden dürfen, um keine kurzfristigen Kursschwankungen zu belohnen. 6) Die fixen und variablen Vergütungsbestandteile der einzelnen Vorstände sollten explizit nach außen ausgewiesen werden, um die Transparenz für die Anteilseigner zu erhöhen und damit wiederum die Motivationskraft für die Führungskräfte. 7) Die Kapitalmarkteffizienz sollte gesteigert werden (durch ein einzelnes Unternehmen allerdings nicht möglich), z.B. indem privater Aktienbesitz, Marktausweitung, Internationalisierung und die Transparenz der Rechnungslegung gefördert sowie institutionelle Anleger gestärkt werden. 8) Der Aktienoptionsplan sollte in allen wesentlichen Bestandteilen von der Hauptversammlung verabschiedet werden, um eine zusätzliche Qualitätskontrolle zu erzielen (vgl. Bernhard, W./Witt, P (1998), S. 13–15).
Außer in sehr jungen Unternehmen erhielt in der Regel nur das Top-Management Aktien-Optionen.
Vgl. Deckstern, D. et al (2000), S. 86–88; Experteninterviews.
Die Mitarbeiterbindung kann z.B. dadurch erfolgen, dass die Optionen eine längere Laufzeit aufweisen und die Ansprüche verfallen, wenn ein Angestellter das Unternehmen vor einer bestimmten „Sperrfrist“ verlässt.
Vgl. Gherson, D.J (2000), S. 4. Die Ergebnisse zu den Nutzungsgründe von Aktienoptionen im Detail (die erste Zahl bezieht sich auf die Prozentsätze bei finanziell besonders erfolgreichen Unternehmen. Die Zahl in Klammern dahinter auf die übrigen Firmen): Als Incentive: 39% (50%); als Mitarbeiterbindungsinstrument: 47% (29%) und als „Membership Benefit“: 13% (21%).
Korrelation mit dem VAP: r = 0,32 (p = 0,007).
Empirische Untersuchungen in den USA ergeben ein ähnliches Bild (Top-Kriterien, warum Mitarbeiter ihren Job verlassen: 1) Arbeitsinhalt 2) GrÖße des Verantwortungsbereiches 3) Unternehmenskultur 4) Art und Qualifikation der Kollegen 5) Das Gehalt (vgl. Sullivan, J (2001), S. 1).
Vgl. auch die Ausführungen zum Motivationsmodell von Herzberg in Kapitel B.1.1.4.6.
Quelle: Experteninterviews.
Vgl. Cameron, J./Pierce, D (1997).
Vgl. hierzu auch Kapitel B.1.1.4.6.
Vgl. auch Kapitel C.2.3.7.
Vgl. u.a. Woodley, C (1990), S. 42ff. oder Scholz, C (2000), S. 753f. Zur empirischen Validierung siehe u.a. Barber, A.E./Dunham, R.B./Formisano, R.A (1992), S. 55–75.
Vgl. auch Abbildung 54.
p = 0,001
Korrelation mit dem VAP: r = 0,38 (p = 0,002).
Vgl. hierzu auch Kapitel B.1.1.3.
Vgl. hierzu auch Kapitel B.2.
Das Ausmaß, in dem das Erreichen personalbezogener Ziele in der Führungskräftebewertung berücksichtigt wurde, korrelierte sehr stark (r = 0,5 und p < 0,001) mit der Güte, in der die Führungskräfte ihre Personalverantwortung wahrgenommen haben (die wiederum sehr stark mit dem VAP korrelierte, s.o.). Die direkt gemessene Korrelation mit dem VAP lag zwar mit p = 0,119 (r = 0,16) knapp unter der Signifikanzgrenze. Aber durch den Zusammenhang mit der besseren Wahrnehmung der Personalverantwortung dürfte die Kausalität zur Wertschaffung dennoch als sehr wahrscheinlich gelten.
Vgl. u.a. Domsch,M.E (1995), S. 463–473.
Quelle: Experteninterviews.
Korrelation zwischen der Personalintensität (= Mitarbeiter im Personalbereich/Gesamtzahl aller Mitarbeiter im Unternehmen) und dem HCVI: r = - 0,15 (p = 0,14). Korrelation zwischen der Personalintensität und dem VAP: r = - 0,21 (p = 0,071).
Korrelation von r = 0,23 (p = 0,03).
Zur Diskussion über das so genannte „Abschaffungsmodell“ des Personalbereiches, nach dem Personalfunktionen nahezu ausschließlich in wertschöpfende Primärbereiche verlagert werden sollten, siehe u.a. Scholz, C. (2000), S. 191–196.
Korrelation von r = 0,17 (p = 0,09). Die Irrtumswahrscheinlichkeit ist hier zwar über 5%. Aufgrund der Ergebnisse in Kapitel C.2.3.6.2 und C.2.4 zur Konsistenz von Personalmaßnahmen und der damit verbundenen Implikationen für Outsourcing-Maßnahmen, wird dieses Niveau jedoch akzeptiert. Das Gleiche gilt für die Korrelation mit dem VAP.
Korrelation von r = 0,19 (p = 0,07).
Vgl. Becker,B.E./Gerhart, B (1996), S. 797, sowie die Kapitel C.2.3.6.1 und C.2.3.6.2 zum „External und Internal Fit“ des WHCM.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,26 (p = 0,03).
Vgl. Becker,B.E./Huselid, M.A./Ulrich, D (2001), S. 157–181.
Becker, Huselid und Ulrich nennen noch einen vierten Aspekt, „Communicating HR Strategic Performance Results to Senior Line Managers“. Hierbei scheint es sich aber eher um einen Prozessschritt zu handeln, als um eine Fähigkeit — obwohl beides sicherlich miteinander zusammenhängt (vgl. Becker, B.E./Huselid,M.A./Ulrich, D (2001), S. 167–170).
Korrelation zwishen „Anteil Personalmitarbeiter mit Berufserfahrung in anderen Fachbereichen“ und VAP: r = 0,09 (p = 0,25).
Die Korrelationen mit dem VAP im Einzelnen: Strategisches Denken: r = 0,30 (p = 0,008), Personalbetreuung: r = 0,25 (p = 0,02) und Umgang mit neuen Medien: r = 0,19 (p = 0,06).
In kleineren Unternehmen wächst der Personalbereich erst langsam heran und die Quote „fachfremder“ Mitarbeiter ist relativ hoch: zum einen aufgrund der Entwicklungsgeschichte des Bereiches und zum anderen, weil eine geringe absolute Mitarbeiterzahl bereits einen hohen prozentualen Anteil ausmachen kann.
Quelle: Experteninterviews.
Vgl. auch Abbildun 54.
Korrelation der Werttreibergruppe mit dem VAP: r = 0,32 (p = 0,007).
Vgl. Scholz,C (2000), S. 90. Quelle: GPP-Studie. Frage nach der Existenz einer detailliert formulierten Personalstrategie.
Zu Planungsprozessen vgl. u.a. Bühner, R (1994), S. 163–167. Anders siehe auch Scholz, C (2000), S. 256.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,26 (p = 0,02).
Der Einbindungsgrad des Personalbereiches in die verschiedenen Planungsprozesse korrelierte höchst signifikant mit dem Ausmaß, in dem die strategischen Ziele später in der praktischen Personalarbeit umgesetzt wurden (dieses korrelierte wiederum signifikant mit dem VAP: r = 0,30 (p = 0,012)). Die Korrelationen (Strat. Einbindung in bestimmte Planungsformen/Umsetzung der strat. Ziele) im Einzelnen: Strategische (längerfristige) Planung: r = 0,49 (p < 0,001); Jahresplanung: r = 0,42 (p < 0,001); unterjährige Planung: r = 0,35 (p = 0,003).
Korrelation mit dem VAP: r = 0,30 (p = 0,012).
Auf diesen Punkt wird in Kapitel D.2 noch ausfdhrlicher eingegangen mit Ansätzen, wie man diese Situation verbessem kann.
Das EFQM-Modell wurde von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt, um Unternehmen eine Methodik fur ein umfassendes Qualitätsmanagement an die Hand zu geben. Es basiert auf einer Art Scoring-Modell, in dem die wichtigsten Wirkungszusammenhänge eines Unternehmens systematisch erhoben und anhand verschiedener Kriterien bewertet werden. Vgl. u.a. EFQM (1999), S. 7 oder Wunderer, R./Jaritz, A (1999), S. 372–374.
Quelle: Experteninterviews.
Die Strategische Geschäftsplanung ist hier nicht als Inputgröße zu verstehen (als die sie außerordentlich wichtig ist), sondern als Instrument zur konkreten Festlegung der WHCM-Aktivitäten.
Quelle: Experteninterviews.
Quelle: Experteninterviews.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,21 (p = 0,058). Die minimale Überschreitung des 5%igen a-Niveaus wurde aufgrund der anderen Ergebnisse zur strategischen Personalarbeit akzeptiert.
Vgl. hierzu auch Kapitel B.3.2.2.3.
Vgl. u.a. Hamel, G./Prahalad, C.K (1995), S. 307–353.
Korrelation zwischen „Intensität der Abstimmung des Personalbereiches mit anderen Abteilungen“ und dem VAP: r = 0,19 (p = 0,078). Die Grenze fir die Irrtumswahrscheinlichkeit wurde hier auf 10% gesetzt, da es fir diesen Punkt auch Belege aus anderen empirischen Studien gab (vgl. Kapitel B.3.2.2.3).
Vgl. auch Kapitel B.3.2.2.3.
Gefragt wurde a) nach dem Grad, in dem Synergieeffekte zwischen verschiedenen Personalaktivitäten im Unternehmen realisiert würden und b) wie sehr sich die Personalarbeit am gesamten Lebenszyklus der Mitarbeiter im Unternehmen ausrichte.
Vgl. zu dieser Logik Huselid,M (1995), S. 650.
Beispiel: Wenn zwischen dem Beurteilungs-und dem Incentivesystem größere Synergiepotenziale bestehen, dann ist anzunehmen, dass erfolgreiche Unternehmen in der Regel auch beide Bereiche ähnlich weit entwickelt haben. Denn ansonsten könnten sie diese Synergien nicht nutzen und wären damit weniger erfolgreich.
Je höher die Standardabweichung der WHCM-Scores ausfällt, desto geringer ist der Homogenitätsgrad der Personalaktivitäten.
Hier: Einfache (also nicht-partielle) Korrelationsmessung, weil die Kontrollvariablen des WCHM-Modells keinen signifikanten Zusammenhang zur Güte der Personalarbeit aufwiesen sowie einseitige Teststatistik.
Quelle: Experteninterviews.
Ein Beispiel: Das Training wird von einer eigenen Trainingsabteilung koordiniert. Die variable Vergütung legt die Geschäftsleitung fest. Und die Erfolgskontrolle wird von der Controlling-Abteilung des Unternehmens durchgeführt.
Ausführlicher hierzu siehe Kapitel D.1.2.3.
Quelle: Experteninterviews.
Vgl. u.a. Abbildung 54.
r = 0,03 (p = 0,4).
Hinweis: Im Gegensatz zu anderen Variablen dieser Studie, wurde die Güte der Messgrößen nicht dadurch bestimmt, wie stark deren Nutzung (ja/nein) mit der Wertschaffung korrelierte, sondern wie hoch die Korrelation zwischen ihren Ergebnissen (d.h. ihren konkreten Werten für ein Unternehmen) und der externen Wertschaffung (TSR) ausfiel (siehe dazu auch die Ausführungen in Kapitel B.2.2.). Dabei wurde sowohl auf Daten der WHCM-Studie zurückgegriffen als auch auf interne Analysen der Boston Consulting Group Insgesamt ergab sich zwischen der Qualität der genutzten Controlling-Kennzahlen und dem VAP eine signifikante Korrelation mit dem VAP von r = 0,21 und p = 0,06.
Zu den Vorteilen qualitativer Kennzahlen siehe auch Kapitel B.3.2.1.2.2.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,18 (p = 0,09). Aufgrund der Bestätigung in den Experteninterviews wird die statistische Irrtumswahrscheinlichkeit von 9% akzeptiert.
Fitz-enz, J (1995), S.21.
Quelle: Experteninterviews.
Vgl. auch die Kapitel B.1.1.4.11 und C.2.3.8.1.
Die Prozentzahlen sind auf die gesamte Stichprobe bezogen.
Korrelation mit dem VAP: r = 0,06 und p = 0,33).
Quelle: Experteninterviews, The Boston Consulting Group
Dies kann z.B. durch Gespräche mit Personalbetreuern geschehen oder mit einzelnen Führungskräften anderer Bereiche, zu denen man eine gute Beziehung hat.
Die Zeit ist natürlich von der Größe des Unternehmens abhängig. Aber wenn der Zeitraum noch viel länger wird, geht das Interesse der Mitarbeiter schnell verloren. Um dieses zu vermeiden, besteht die Möglichkeit, zumindest Vorabinformationen über den Auswertungsprozess zu geben, um die Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten.
Vgl. auch Abbildung 54.
Quelle: Experteninterview.
Vgl. Kapitel B.1.1.4.6.
r = 0,08 (p = 0,27)
Vgl. auch Kapitel B.1.1.4.10.
Diese Aussage wird auch durch Ergebnisse der Cranfield-Studie zur Veränderung der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bestätigt (bezogen auf den Zeitraum von 1992–1995): Besseres Verhältnis: 32%, (Fortsetzung nächste Seite)unverändertes Verhältnis: 56% und schlechteres Verhältnis: nur 8% (die fehlenden 4% der Unternehmen hatten keinen Betriebsrat); vgl. Weber, W./Kabst, J (1995), S. 37.
Vgl. Müller, P (2001), S. 19; Lamparter, D.H (2001), S. 15.
Vgl. Kapitel B.1.1.4.12.
Vgl. hierzu auch die Ausfùhrungen und Literaturhinweise in den Kapitel B.1.1.4.12 und B.4.42.8.
Quelle: Experteninterviews.
In einem der befragten Unternehmen stellten z.B. alle Mitarbeiter, auch die Führungskräfte, ihre Ziele und den dazugehörigen Zielerreichungsgrad in das firmenweite Intranet ein. So verfügte jeder über die Möglichkeit, die Maßgaben seiner Arbeitskollegen nachzulesen und sich darauf gezielt einzustellen. Mit diesem Kapitel zu den Rahmenbedingungen des WHCM schließen nun die Ausführungen zu den Einzelwerttreibern. Und im nächsten Kapitel wird der Frage nachgegangen, ob in der Praxis bestimmte Werttreiberkombinationen bzw. Entwicklungsmuster der Personalarbeit existieren, mit denen ein Unternehmen besonders hohen Wert schaffen kann.
Die Clusteranalyse ist ein heuristisches Verfahren, mit dem Objekte einer Objektmenge systematisch klassifiziert werden können. Ziel ist dabei, bestimmte Objektgruppen (Cluster) zu bilden, die innerhalb möglichst homogen und zwischen den Gruppen möglichst heterogen sind (vgl. Bortz, J. (1999), S. 547). Unter Verweis auf die folgende Literatur, soll die Methode hier ansonsten als bekannt vorausgesetzt werden. Vgl. zur Übersicht z.B. Bortz, J (1999), S. 547–566, Milligan, G.W (1981), S. 379–407 oder Blashfreld, R.K./Aldenderfer, M.S (1978), S. 271–295. Zur Vertiefung siehe u.a. Tryon, RC (1939), Ward, J.H (1963), S. 236–244 und Johnson, S.C (1967), S. 241–254. Für die Anwendung mit dem Softwarepaket SPSS vgl. u.a. Bühl, A./Zöfel, P (2000), S. 434–462.
Vgl. Ketchen Jr., D.J./Shook, C.L (1996), S. 441–458.
Vgl. Becker, B.E./Huselid, M.A (1998b), S. 8–15.
Vgl. Bortz, J (1999), S. 557–560. Hinweis: Das Ward-Linkage-Verfahren ist in der Betriebswirtschaft die gebräuchlichste Methode der Clusteranalyse.
Diese Schlussfolgerung kann aus Abbildung 86 nicht direkt abgelesen werden, zeigt sich aber, wenn man mit größeren Clusterzahlen arbeitet (die hier nicht abgebildet sind).
Mit Hilfe einer Regressionsanalyse wurde der Zusammenhang zwischen der Clusterzugehörigkeit und der Wertschaffung auch statistisch bestätigt. Das korrigierte R-Quadrat der multiplen (die Kontrollvariablen wurden ebenfalls berücksichtigt) linearen Regression betrug r = 0,52 mit einem Signifikanzniveau aller Cluster von p < 0,02).
Vgl. Becker, B.E./Huselid, M.A (1998b), S. 8–15. Befragt wurden mittels Fragebogen 702 US-amerikanische Aktiengesellschaften, die mehr als 100 Mitarbeiter beschäftigten und einen Jahresumsatz von über USD 5 Mio. aufwiesen.
Die beiden „Measures“ stellen Indices dar, die Gruppen von High Performance Work Practices mit den genannten inhaltlichen Schwerpunkten repräsentieren. HRM System: Systematische Personalauswahl, Trainingsangebot (Quantität), variable Vergütung etc. Implementation/Alignment: Effektivität des Trainings oder des Performance Managements, External und Internal Fit der Personalaktivitäten etc. (vgl. Becker, B.E./Huselid, M.A (1998b), S. 9).
Voraussetzung, es besteht bereits ein Personalbereich. Befindet sich ein Unternehmen hingegen erst in seiner Anfangsphase, ist eine Konzentration auf die wichtigsten Basis-Werttreiber sinnvoll (s.o.).
Vgl. Weber, W./Kabst, R (1995).
Vgl. Becker, B.E./Huselid, M.A (1998a), S. 81–85. Messung der Güte der Personalarbeit mittels Index aus 24 High Performance Work Practices. Datenerhebung mittels Fragebogen. Branchendifferenzierung: „Mining and Extraction“, „Nondurable Manufacturing”, „Manufacturing“, „Transportation and Communication”, „Wholesale/Retail Trade“, „Financial Services”, „Services“ und „Health Care”. Für die Analysen im Zusammenhang mit dem Untemehmenserfolg jedoch Aggregation der Branchen in „Manufacturing“ und „Non-Manufacturing”. Stichprobengröße: n = 448 (bezogen auf die Analysen mit dem Market Value als Erfolgsgröße).
Ein positiver „Ausreißer“ ist die Branche „Financial Services” und ein negativer Ausreißer die Branche „Mining and Extraction“.
Vgl. Harzing, A-W./Van Ruysseveldt, J (1995), S.98.
Vgl. Müffelmann, J (1998), S. 206–216. Zur empirischen Studie: Forschungsfragen: 1) Besteht ein Zusammenhang zwischen der organisatorischen Transformationsintensität und dem Erfolg einer Unternehmung? 2) Hat das Wirkungsland (Land, in dem die Veränderungsmaßnahmen zur Geltung kommen) einen Effekt auf die Transformationsintensität? 3) Hat das Wirkungsland einen Effekt auf den Erfolg einer Unternehmung? Datenerhebung mittels Fragebogen (vgl. ebenda S. 149). Stichprobenumfang n = 81 (45 mit Herkunft Deutschland und 36 mit Herkunft USA; beide Firmengruppen jedoch auch jeweils im anderen Land tätig).
Annahme: Die Stärke der Werttreiber ist international ähnlich, denn über sie wird in der beschriebenen Analyse nichts ausgesagt. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass kulturelle Unterschiede zwischen den USA und Deutschland zwar vorhanden sind, jedoch nicht so sehr ins Gewicht fallen dürften, wie z.B. zwischen den Kulturen in Deutschland und China.
Allerdings konnte die Grundaussagen der Studie auch durch einen Index mit ungewichteten Werttreibem nachgewiesen werden.
Vgl. Kapitel B.3.2.2.
Vgl. z.B. Kapitel C.2.3.8.
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Heidecker, M. (2003). Empirische Überprüfung des WHCM-Modells. In: Wertorientiertes Human Capital Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11841-1_3
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