Zusammenfassung
„ ... [T]he value of the men who run the show“, wie es Sir Webster Jenkinson in seinem Gedicht umschreibt, ist das Kernstück dieser Dissertation, deren Ziel es ist, zwei unterschiedliche Disziplinen der Betriebswirtschaft, das Human Capital Management (HCM) und das Wertmanagement, auf theoretischer und empirischer Ebene miteinander zu verbinden. Als Ergebnis wird ein Wertorientiertes Human Capital Management (WHCM) entstehen, das Antworten auf einige elementare Fragen des Managements liefert, die bislang noch unzureichend geklärt sind. Zum Beispiel: Wie hoch ist der Wert der Mitarbeiter eines Unternehmens? Wie kann man diesen Wert messen? Wie kann man ihn beeinflussen und mit welchen Hilfsmitteln? Bevor auf diese und andere Fragen im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird, stellt der folgende Einführungsteil zunächst die wichtigsten Grundlagen dafür bereit.
Though your balance-sheet’s a model of what balance-sheets should be, Typed and ruled with great precision in a type that all can see; Though the grouping of the assets is commendable and clear, And the details which are given more than usually appear; Though investments have been valued at the sale price of the day And the auditors’ certificate shows everything O.K; One asset is omitted — and its worth I want to know, The asset is the value of the men who run the show.1
Sir Matthew Webster Jenkinson
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Literatur
Bowman, A. (1938), S. 399, zitiert nach F[amhollz, E. (1974), S. 17.
Der Aktienkurs von Unilever stieg Mitte Februar 2000 innerhalb weniger Stunden um mehr als 8% an, nachdem der Konzernchef in der Presse tief greifende Einschnitte verkündet hatte: 10% Stellenabbau, das sind ca. 25.000 Mitarbeiter, und Schließung von 100 der 380 Fabriken (vgl. Nölting, A. (2000), S. 2).
Vgl. Strack, R./Franke, J./Dertnig, S. (2000), S. 283.
Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1995), S. 244f.
Siehe Wetzker, K/Strüven, P./Bilmes, L.J. (1998), S. 88. Anmerkung: Das Kriterium für „Branchengewinner“ bzw. Branchenverlierer” ist hier die durchschnittliche Aktienrendite von 1989–1995. Zur Definition und Beschreibung der Aktienrendite siehe ausführlich Kapitel B.2.2.
Der Mitarbeiterfokus wurde in der Studie gemessen durch einen Index aus den Faktoren: „Mitarbeiter-Training und Weiterbildung“, „Loyalität des Arbeitgebers”, „Mitarbeiter als Subjekte der Unternehmensphilosophie“ und „Allgemeine Regeln der Personalpolitik”.
Intrapreneurship wurde in der Studie gemessen durch einen Index aus den Faktoren: „Arbeitsflexibilität“, „Projektorganisation”, „AnpassungsPdhigkeit der Mitarbeiter“ und „Incentivesysteme”.
Vgl. zum „Krieg um Talente“ Rust, H. (2000), S. 241–261); Chambers, E.G. et. al. (1998) oder Axelrod, E. L./Handfield-Jones, H./Welsh, T.A. (2001).
Milting, A. (2000), S. 4.
Schwarz, G. (1999), S. 2.
Siehe ausführlich dazu Kapitel B.3.2.2.3.
Vgl. Pfeffer, J. (1998), S. XVI.
Vgl. Pierer, H. v./Oetinger, B. v. (1997), S. 83.
Zur ausführlichen Darstellung der Discounted Cashflow-Methode siehe u.a. Rappaport, A. (1986), S. 50–77 und (1998), S. 24–32; Copeland, T./Koller, T. Murrin, J. (1995), S. 83ff.; Drukarczyk, J. (1995), S. 329ff.; Knorren, N. (1998), S. 37–66; Riedl, J.P. (2000), S. S. 226–232.
Vgl. hierzu auch Kapitel B.3.4.
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 35.
Unter „Firmenerfolg“ wird hier nicht nur die Steigerung des Unternehmenswertes verstanden, sondern auch anderer Erfolgsparameter, wie Gewinn, Fehler-oder Fluktuationsquote.
Schuster, F.E. (1986).
Vgl. Becker, B.E./Huselid, M.A. (1998a), S. 54.
Siehe ausführlich hierzu Kapitel B.3.2.2.2.
Quelle: Experteninterviews.
Ausfìlhrlicher hierzu siehe auch Kapitel B.3.I.
Ein Beispiel ist die empirische Studie der Unternehmensberatung Watson Wyatt: The Human Capital IndexTM - Linking Human Capital and Shareholder Value (2000). Zu deren Kritik siehe u.a. Kapitel B.4.3.
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 69. Die Befragung fand im Rahmen des seit 1993 laufenden Global Performance Project (GPP) der Universität des Saarlandes statt. Die Datenerhebung umfasste 11 Länder, darunter Österreich, die Schweiz, Deutschland, Spanien, Frankreich und die USA. Die Ergebnisse wurden aus 242 Tiefeninterviews in den jeweiligen Unternehmen gewonnen (siehe Scholz, C. (2000), S. 40).
Vgl. Pfeffer, J. (1998) S. 29.
Ausführlich hierzu Kapitel C.2.3.6.2.
Vgl. Kapitel C.2.2.2.
Quellen: The Boston Consulting Group, Experteninterviews. Ausffihrlicher dazu siehe Kapitel B.1.2 und B.3.4.
Quelle: World Competitiveness Yearbook 1999, vgl. International Institute for Management Development, IMD (1999).
Siehe Becker, B.E./Huselid,.A./Ulrich, D. (2001), S. 8f. Die Ergebnisse stammen aus einer Befragung von Finanzanalysten und Portfolio-Managern. Ausführlich siehe Low J./Siesfreld T. (1998).
Experteninterviews.
Fitz-enz, J. (1995), S. 20f.
Ausführlich hierzu beispielsweise Riedl, J.B. (2000), S. 179ff.
Vgl. Brockhoff K. (1977), S. 16–20.
Vgl. Ulrich, H./Probst, G. (1991), S. 58ff; zusätzlich Untermauerung durch Experteninterview. Ausiuihrlicher zur Systemtheorie vgl. beispielsweise Bertalanffy, L. v. (1951), Luhmann, N. (1993), Luhmann, N. (1989), Maturana, R./Varela F. (1982) und (1987), Foerster, H. v. (1981). Zur Systemtheorie in der Betriebswirtschaft vgl. u.a. Gomez, P. (1981), Gomez, P./Probst, G. (o.J.), Knyphausen, D. zu (1988), Ulrich, H./Probst, G. (1984).
Sinngemäß vielleicht als „Ökonomische Rechtfertigung“ zu übersetzen.
Siehe Kapitel B.3.3.2.
Zur Erklärung: Bislang wurden entweder nur die klassischen Bereiche des HCM, wie Rekrutierung, Training etc. auf ihre Wertschöpfungskraft hin untersucht. Wertschätzung der Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Führungsstil, um nur ein paar Beispiele zu nennen, wurden dagegen nicht oder nur teilweise mitbetrachtet, obwohl sie auch mögliche Werthebel darstellen. Die letztgenannten Faktoren wurden zwar ebenfalls schon in empirischen Studien untersucht, aber diese stellten nur auf den Zusammenhang zwischen einem dieser Faktoren und dem Unternehmenserfolg ab (siehe dazu Kapitel B.4.4.2.8). Eine integrierte Gesamtschau aller (großen) potenziellen Werthebel fehlt aber bislang.
Detailliert zur Primäranalyse im Human Resource Management vgl. Schmitt, N.W./Klimowski, R.J. (1991), S. 1–402. Zur Sekundäranalyse vgl. ebenda S. 403–429 und zu deren Möglichkeiten und Grenzen siehe auch Kromrey, H. (1986), S. 322f.
Vgl. Strack, R./ Franke, J./Dertnig, S. (2000). Ausführlich dazu siehe Kapitel B.3.3.1.2.
Ausführlich hierzu siehe Kapitel C.1.5.
Zur Notwendigkeit, theoretische Modelle durch empirische Studien zu verifizieren, siehe auch Popper, K.R (1984), S. 7f.
In der Wissenschaft sehen einige Vertreter den „Betrieb” als Oberbegriff der Unternehmungen, andere die Unternehmung als Oberbegriff der Betriebe. Ursprünglich wurde der Begriff „Unternehmen“ durch die Gesetzgebung (Unternehmenssteuergesetzt) geprägt, um einen Betrieb als juristischen Gegenstand zu definieren. Gleiches gilt für den Begriff „Firma”, welcher zunächst die juristische Bezeichnung für den Namen einer Unternehmung/Betrieb etc. darstellte (vgl. Wöhe, G. (1990), S. 12f.).
Bei den befragten Unternehmen handelte es sich ausschließlich um in Deutschland börsennotierte Gesellschaften mit mehr als 500 Mitarbeitern (ausfìlhrlich siehe Kapitel C.2.1.1).
Diese Definitionen stammen aus der empirischen Studie dieser Arbeit und wurden im Rahmen von Pre-Tests überprüft. Das Gleiche gilt fdr die Definitionen des „Personalbereiches“ bzw. der „Personalabteilung” und der „Personalarbeit“.
Siehe Fußnote 45.
Siehe Fußnote 45.
Vgl. Scholz, C. (2000), S. 1
Vgl. beispielsweise Becker, B.E./Huselid, M.A./Ulrich, D. (2001), S. 11.
Vgl. zur Humanverm6gensrechnung beispielsweise Schmidt, H. (1982a) oder kürzer: das Kapitel B.3.2.1.4.
Siehe Kapitel B.3.2.
Der Ausdruck Human Resource Management wird nur dort verwendet, wo die zu Grunde liegende Literatur explizit mit diesem Begriff arbeitet.
Vgl. Schubert, U. (1972), S. 43f.
In Anlehnung an Lewis, T.G. (1994), S. 262 und 265. Ausführlich zum Wertmanagement, der Kennzeichnung des Unternehmenswertes sowie der Abgrenzung zum Shareholder Value Ansatz siehe Kapitel B.2.
Zur genaueren Definition des Begriffes „Wert“ siehe Kapitel B.2.1.
Vgl. Lewis, T.G. (1994) insgesamt und zur Begriffsdefinition S. 262 sowie S. 265.
Es gibt zwar Vertreter, die das Human Capital Management streng aus Sicht des Unternehmenswertes betrachten (vgl. beispielsweise Watson Wyatt (2000a)), doch hat sich dieser Fokus bislang in der Literatur noch nicht allgemeiner durchsetzen können. Daher wurde hier das Human Capital Management explizit um die Eigenschaft „wertorientiert“ ergänzt. Das Adjektiv „wertorientiert” mit „untemehmenswertorientert“ gleichzusetzen, ist dagegen in der Literatur bereits akzeptiert (vgl. beispielsweise Lewis, T.G. (1994) oder Knorren, N. (1998)). Das Gleiche gilt für die englischen/amerikanischen Begriffe „Value Based Management” oder „Value Management“.
Hinweis: Anstatt von einem Unterschied, könnte man auch von einer besonderen Betonung der Unternehmenswertorientierung sprechen. Zu welchen unterschiedlichen Geschäftsergebnissen beide Denkansätze bei gleicher Ausgangslage kommen können, zeigt u.a. das Kapitel C.2).
Ausführlich hierzu siehe Kapitel C.2.3.1.
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Heidecker, M. (2003). Einführung. In: Wertorientiertes Human Capital Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11841-1_1
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