Zusammenfassung
Wie in den vorhergehenden Ausführungen schon angedeutet, scheint durch den Paradigmenwechsel von der relevanten Umwelt (Market-Based View) auf die „Innenwelt“ des Unternehmens (Resource-Based View) der Betrachtungsschwerpunkt bei der Strategiengenerierung wie ein Pendel zwischen „Innen-“ und „Außenwelt“ hin und her zu schwingen. Das Spannungsfeld zwischen den beiden Betrachtungsobjekten, Unternehmen und relevante Umwelt, nimmt jedoch immer weiter zu.1072 Der Ruf nach einer integrativen Sichtweise bzw. Multiparadigmenperspektive wird in der scientific community immer lauter.1073
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Literatur
Vgl. Zehnder, T. (1997), S. 93.
Vgl. ebenda, S. 94; Proff, H. (2002), S. 66–68.
Vgl. Abschnitt 4. der Arbeit. 1075 Vgl. Abschnitt 6.3. der Arbeit.
Vgl. Meffert, H. (1999d), S. 56.
Die Identifikation von Kernkompetenzen und Fähigkeiten scheint immer noch ein zentrales Problem der Ansätze des Resource-Based Views zu sein. Selbst die Protagonisten HAMEL und PRAHALAD haben in ihren jüngsten Publikationen keine konkreten instrumentellen Unterstützungen angeboten, vgl. hierzu Hamel, G. (2001); Prahald, C.K./Ramaswamy, V. (2004). PRAHALAD spricht etwa von einem ko-kreativen Prozeß,mit dem künftige Kernkompetenzen ausfindig gemacht werden können, ohne jedoch die Frage der instrumentellen Identifikation näher zu erläutern; vgl. Prahalad, C.K./Ramaswamy, V. (2004), S. 213–236.
Vgl. Zehnder, T. (1997), S. 90–146.
Vgl. hierzu etwa Bleicher, K. (1999).
Vgl. Zehnder, T. (1997), S. 92.
Vgl. Zehnder, T. (1999), S. 92–93. 1082 Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 293–318. 1083 Vgl. Zehnder, T. (1997), S. 93–94. 1084 Vgl. Nieschlag, R./Dichtl. E./Hörschgen, H. (2002), S. 10; Meffert, H. (1999d), S. 56; Rühli, E. (1994), S. 50.
Vgl. Rühli, E. (1994), S. 50.
Die prinzipielle Vorgehensweise ähnelt der Entwicklung typologischer Grundmuster in BLEICHERS An- satz zur Dimensionierung Strategischer Programme; vgl. hierzu Bleicher, K. (1999), S. 293–318.
Vgl. Piller, F. (2001), S. 162; Weigand, J. /Lehmann, E. (1997), S. 477. loss BDE = Betriebs-Daten-Erfassung.
Vgl. Homburg, C./Weber, J. (1996), Sp. 656; Pilier, F. (1998), S. 78–81. Zur Bestimmung eines solchen Idealpunktes wird häufig die Conjoint-Analyse herangezogen. Zu einer Übersicht über die Conjoint-Forschung vgl. etwa Backhaus, K./Erichson, B./Plinke, W./Weiber, R. (2003), S, 564–626; Voeth, M. (1999), S. 153–176 und die jeweils dort angegebene Literatur.
Diese Schritte nennt man auch „Vorgang der Konfiguration“ oder „Erhebung der Individualisierungsinformation”; vgl. hierzu auch Hildebrand, V. (1997), S. 25–28; Jacob, F.(1995), S. 8–11.
Vgl. Jakob, F. (1995), S. 6; Piller, F. (2001), S. 163. 1092 Vgl. Hildebrand, V. (1997), S. 24.
Vgl. Meffert, H. (2000), S. 439; Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 710; Piller, F. (2001), S. 163.
Vgl. Mayer, R. (1993), S. 89–91.
Vgl. Pflug, T. (1996), S. 78; Piller, F. (2001), S. 163–164.
Vgl. hierzu etwa Bruhn, M./Homburg, C. (2000); Herrmann, A./Johnson, M.D. (1999), S. 579–598; Homburg, C. (1998); Homburg, C./Giering, A. (1999), S. 174–195; Simon, H./Homburg, C. (1998).1°98 Zum Begriff der Variantenfertigung vgl. etwa Piller, F. (1998), S. 67 oder auch Wildemann, H. (2003a). 1099 Vgl. Kotler, P.Bliemel, F. (2001), S. 418–426.
Vgl. Piller, F. (2001), S. 175–177; Wolters, H. (1955), S. 22; Automobil Revue (2002).
Zu Variantenvielfalt und Komplexitätskosten vgl. etwa Bliss, C. (1998), S. 12–14; Fleck, A. (1995), S. 179–181; Piller, F. (1998), S. 106–124; Piller, F. (2001), S. 178–184; Wildemann, H. (1998), S. 47–68; Wildemann, H. (2000); Wildemann, H. (2003b).
Vgl. hierzu Boutellier, R. /Schuh, G. /Seghezzi, H.D. (1997, S. 58–60; Eversheim, W./Schenke, F./ Warnke, L (1998), S. 31; Piller, F. (2001), 5. 178–184.
Zu Komplexität und Komplexitätskosten bzw. Komplexitätsfalle vgl. Meffert, H. (2000), S. 1033–1049. 1104 Zu weiteren alternativen Entwicklungsstrategien vgl. etwa Lingau, V. (1994); Göpfert, J. (1998); Prillmann, M. (1996); Wildemann, H. (2002) und Wildemann, H. (2003a) und ders. (2003c).
Zum Thema Mass Customization vgl. etwa Piller, F. (1998); Piller, F. (2001); Pine, B.J. (1993); Rauten-strauch, C./Seelmann-Eggebert, R./Turowski, K. (2002). Mass Customization ist ein Oxymoron, das die gegensätzlichen Begriffe „Mass Production“ und „Customization” verbindet. Der Begriff wurde von Davis geprägt, vgl. hierzu Davis, S. (1987), S. 169.
Piller, F. (2001), S. 200.
Vgl. Wildemann, H. (2003a), S. 76–77. Zu ähnlichen Definitionen vgl. etwa Müller, M. (2000), S. 59–69; Gawer, A. /Cusumano, M.A. (2002), S. 1–8.
Vgl. Piech, F. (2002), S. 198–204.
Vgl. hierzu etwa Iansiti, M./West, J. (2001), S. 96–106; Robertson, D./Ulrich, K. (2001), S. 107–117.
Vgl. Zehnder, T. (1997), S. 100.
Vgl. hierzu Buchholz, W. (1996), S. 63–64; Meffert, H. (1994), S. 124; Wüthrich, H. (1991), S. 198–191 und S. 206–207.
Wüthrich, H. (1991), S. 199.
Zu den einschlägigen Timingstrategien vgl. etwa Backhaus, K. (1999), S. 247–262; Buchholz, W. (1996) und (1998), S. 21–40; Gerpott, T. (1999), S. 187–227.
Fragestellungen ähnlicher Art werden im Rahmen der Entwicklungen in der Informations-Technologie auch unter dem Begriff des C-Commerce (Collaborative Commerce) diskutiert. Hierunter werden Anwendungslösungen und organisatorische Arrangements verstanden, welche die Zusammenarbeit von (Netzwerk-)Partnern entlang der Wertschöpfungskette unterstützten, wie etwa ASP (Application Service Providing), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), ECR (Efficient Consumer Response) - vgl. hierzu etwa Kranar, H. (2003), S. 400–416 und die dort angegebene Literatur. Zu den unterschiedlichen Auffassungen in der Begrifflichkeit Wertschöpfung und Wertschöpfungsprozeß vgl. beispielhaft etwa Adams, H.W. (2001), S. 1234–1239.
Vgl. Zehnder, T. (1997), S. 95.
Vgl. Wildemarm, H. (1992), S. 82–93; Zu Technologie-Kooperationen und–Netzwerken vgl. etwa Bell-mann, K./Mildenberger, U./Haritz, A. (2000), S. 119–146; Corsten, H. (2001), S. 2–57; Fischer, J./Lange, U. (2002), S. 352–355 und die dort angegebene Literatur; Männel, B. (1996); Reiß, M. (2001), S. 121–187.
Vgl. Töpfer, A. (2002), S.427. Zu den Begriffen Single Sourcing, Double Sourcing vgl. etwa Homburg, Chr. (1995), S. 813–833; Kaufmann, L. (2001); Kaufmann, L. (1995), S. 275–296 und die dort jeweils angegebene Literatur.
Vgl. Bellmann, K./Hippe, A. (1996), S. 5; Klaus, E. (2002), S. 56; Meffert, H./Netzer, F. (1997), S. 5; Staehle, W. (1999), S. 745; Sydow, J. (1992), S. 82.
Einen recht guten Überblick über die unterschiedlichen Typologisiemngsmöglichkeiten von Unterneh- mens-Netzwerken findet sich in Klaus, E. (2002), S. 53–66 oder in Sydow, J. (1999), S. 279–314.
Vgl. Klaus, E. (2002), S. 56.
Vgl. Bellmann, K./Hippe, A. (1996), S. 5; Padberg, A. (2000), S. 174; Staehle, K. (1999), S. 745.
Dieser Name entstand in Analogie zu einem im Luftverkehr schon als klassisch zu nennenden Organisationsprinzip zur Durchführung von Linienflügen, dem „Hub-and-Spoke“-System (Nabe und Speiche). Für internationale Langstreckenflüge werden sogenannte zentrale Drehkreuze/„Hubs” (Naben) gebildet, die dann durch ein flächendeckendes Netz (Speichen) von nationalen/ internationalen Kurz-und Mittelstrecken-Verbindungen „gespeist” werden. So z.B. dienen Frankfurt/M. als Hub far die LUFTHANSA, London-Heathrow als Hub für BRITISH AIRWAYS oder Atlanta für DELTA AIRLINES. Als Pionier dieses Systems wird häufig der US-amerikanische Paketzusteller FEDER mit seinem Hub in Memphis genannt. Ein fokales Unternehmen in einem solchen Unternehmensnetzwerk wird als „Hub Firm“ bezeichnet — vgl. Backhaus, K./Mayer, M. (1993), S. 333; Klaus, E. (2002), S. 57; Padberg, A. (2000), S. 176.
Vgl. Becker, N. (1999), S. 122–124; Padberg, A. (2000), S. 176.
Vgl. hierzu etwa Töpfer, A. (2002), S. 427–445. Wobei auch in Dienstleistungsnetzwerken solche „Kun- den-Lieferanten-Beziehungen“ anzutreffen sind; vgl. hierzu etwa Duschek, S. (2001), S. 173–189.
Vgl. hierzu etwa Schneider, D.J.G. (2002), S. 2–15. 1128 Vgl. Abschnitt 7.2. und der Arbeit.
In der Regel sehr stark basierend auf Delphi-Studien zur Technologieentwicklung oder zur Entwicklung sogenannter Schlüsselindustrien und deren Technologien, vgl. hierzu etwa Abele, T./Freese, J./Laube, T. (2003), 3.16 — 3.17; Bürgel, D./Reger/Ackel-Zakour, R. (2002), S. 20–45; Cuhls, K./Möhrle, M.G. (2002), S. 47–74; Lichtenthaler, E. (2003), Sektion 02.07; Specht, D./Frischke, S./Behrens, S. (2002) und die jeweils dort angegebene Literatur.
Vgl. Scott, G. (2001), S. 15–26.
Vgl. Bucher, P./Mittendorfer, D./Tschirky, H. (2002), S. 27–28.
Die meisten Ansätze beruhen auf den sogenannten „Generischen Formaten“ der European Industrial Research Management Association EIRMA; vgl. hierzu etwa EIRMA (1997); Günther, G./Niederwald, H./Abele, T.ILaube, T. (2002), S. 73–74; Möhrle, M.G./Isenmann, R. (2002); Voigt, K.-I. (2003); Phaal, R./Farrukh, C./Probert, D. (2001).
Vgl. Fritz, W./Oelsnitz, D. von der (2002), S. 79–85 und die dort angegebene Literatur.
Zu den Formen des internen und externen Technologietransfers vgl. etwa auch Korona, S. (1998a).
Vgl. hierzu etwa Diller, H. (2001), S. 1655–1666; Gerpott, T. (1999), S. 227–273; Specht, G.Beckmann, C./Amelingmeyer, J. (2002), S. 104–109 und S. 385–413 und die jeweils dort angegebene Literatur.
So hat in den letzten Jahren beispielsweise eine sehr intensive Diskussion in Wissenschaft und Praxis um sogenannte Modularisierungs-und Plattformstrategien eingesetzt, was sich dementsprechend auch in einer Fülle von Publikationen zu dieser Thematik niedergeschlagen hat; vgl. hierzu etwa Abschnitt 7.2.2. und die dort angegebene Literatur
Vgl. zum Anlagengescheifi etwa Backhaus, K. (1999), S. 451–567.
Dies wird oftmals auch als Customer Integration (Kundenintegration) bezeichnet; vgl. hierzu etwa Kleinaltenkamp, M. (1997); Kleinaltenkamp, M./Fließ, S./Jacob, F (1996).
Vgl. Hermanns, A./Flory, M. (1995), S. 59.
Vgl. hierzu im Einzelnen von Hippel, E. (1986); Urban, G.L. /von Nippel, E. ( 1988 ); Herstatt, C. /von Hippel, E. (1992).
Zum Begriff Referenzanlage vgl. Backhaus, K. (1999), S. 566.
Zu den einzelnen Biet ergemeinschaflen vgl. vertiefend Backhaus, K. (1999), S. 480–491; Günther, B. (1998), S. 267–318.
Vgl. Günther, B. (1997a), S 211–214; vgl. hierzu auch Günther, B. (1979b).
Vgl. hierzu Fußnote 1142 dieses Gliederungspunktes oder in Kurzübersicht Kleinaltenkamp, M. (2002), S. 174–176. Zum Thema Strategische Allianzen/Strategische Partnerschaften vgl. vertiefend auch Brander, Chr./Pritzl, R. (1992); Heck, A. (1999); Odenthal, S.ISäubert, H./Weishaar, A. (2002). Zu einer Übersicht der Vielzahl unterschiedlichster Kooperationsformen vgl. etwa Friese, M. (1998), S. 144–165 oder etwa Wurche, S. (1994).
SE — Simultaneous Engineering stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar, mittels dessen sich neue Produkte im Vergleich zum Wettbewerb früher und i.d.R. auch kostengünstiger auf den Markt bringen lassen; vgl. Boutellier, R. (1998), S. 179–192; Diller, H. (2001), S. 1550; ausführlich zu SE vgl. Bullinger, H.J./Warschat, J. (1995); Holle, W. (2002); Lincke, W. (1995).
Gebhardt, A. (2000), S. 26.
Vgl. hierzu vertiefend Wildemann, H. (2002) sowie ders. (2003a).
Vgl. hierzu etwa Müller, M. (2000); Gräßler, I. (2004); Wildemann, H. (2003a); ders. (2003b). 1150 Vgl. hierzu im einzelnen Voigt, K.-I. (1998), S. 104–109.
Vgl. z.B. hierzu ausführlich Wildemann, H. (1994) und ders. (2003c); Warnecke, H.J. ( 1992 ); Zenger, T.R. /Hesterly, W.S. (1997).
Vgl. hierzu im einzelnen Picot, A./Reichwald, R./Wigand R.T. (2001), S.227–286 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Picot, A./Reichwald, T./Wigand, R.T. (2001), S. 230.
Vgl. Wildemann, H. (2003a), S. 62–64.
Vgl. hierzu Müller, M. (2000), S. 21–24; Wildemann, H. (2003a), S. 60–66.
Zumeist im Sinne eines SE — Simultaneous Engineering.
Vgl. hierzu Wildemann, H. (2003a), S. 69. Eine ähnliche Differenzierung mit allerdings nur vier Grundformen der Modularisierung ist bei PILLER zu finden; vgl. Piller, F. (2001); S. 259–261.
Das heißt Systeme haben in Relation zu den Modulen nur eine begrenzte Austauschbarkeit, trotz vorhandener Schnittstellen; vgl. Wildemann, H. (2003a), S. 67.
Ein Pflichtenheft stellt ein widerspruchsfreies, quantitativ formuliertes Zielsystem dar. Gegenstand sind nicht nur die wesentlichen Eigenschaften des Produkts oder der Fertigungs-und Vermarktungsprozesse, sondern auch die Zielvorgaben für Entwicklungsprozeß und —potential, also für das gesamte Zielsystem der Produkt-und Prozeßentwicklung; vgl. Specht, D. et al (2002), S. 157. Zum Unterschied zwischen Lasten-und Pflichtenheft vgl. Specht et al. (2002), S. 143–166.
Vgl. Wildemann, H. (1997), S. 364–365.
Vertiefend zu Transaktionskosten und Modular-Sourcing vgl. Baur, C. (1990); Picot, A. (1991a); zu den Grundlagen der Transaktionskosten vgl. Williamson, 0. (1985).
Zur Typologie von Zulieferern vgl. vertiefend etwa Moermann, P./Commandeur, H./Langerak, F. (2003), S. 601–609 und die dort angegebene Literatur; 1st tier (Systemfahrer),2nd tier (Komponentenlieferant) etc.; vgl. hierzu auch Gliederungspunkt 7.1. dieser Arbeit.
Vgl. Wildemann, H. (1997).
Man spricht manchmal auch von einer „Symmetrie des doppelten Nichthandelns“; vgl. Kowol, U. (1998), S. 317.
Vgl. Wettengl, S. (1999), S. 108–112.
Vgl. Voigt, K.-I. (1998), S. 104–105; Backhaus, K. (1999), S. 249–250.
Zu den jeweiligen Vor-und Nachteilen einzelner Strategien im Zeitwettbewerb,vgl. etwa Backhaus K. (1999) S. 245–262; vertiefend etwa Voigt, K.-I. (1998).
Mit „free-rider-Effekten“ ist die Tatsache gemeint, dall Folgeunternehmen in irgendeiner Weise von den Anstrengungen des Pionier-Unternehmens profitieren, ohne an den Kosten beteiligt zu sein; vgl. hierzu etwa Voigt, K.-I. (1998), S. 109.
Zu den Vor-und Nachteilen von Technologie-Timing-Strategien vgl. auch Specht, G. et al. (2002), 5.106–107.
Vgl. Afuah, A. (1998), S. 152; Wettengl, S. (1999), S. 97–101 und S. 187.
Vertiefend zu Plattformen vgl. etwa McGrath, M. (2000); Meyer, M.H./Lehnerd, A. (1997).
Vgl. Müller, M. (2000); S. 24–26.
Vgl. ebenda, S. 24. 1174 Vgl.
ebenda, S. 25. 1175 Vgl. Müller, M.
), S. 109–110.
Vgl. Piech, F. (2002), S. 201–202.
Vgl. Müller, M. (2000), S. 88; Völker, R.Noit, E./Müller, M. (2002), S. 6. 1178 Vgl. Müller, M. (2000), S. 93.
Vgl. ebenda, S. 95.
Vgl. Müller, M. (2000), S. 98. Parametrisiertes Design findet man sehr häufig im Maschinen-und Anlagenbau.
Zu den Eigenschaften von Technologie-Plattformen vgl. vertiefend Wildemann, H. (2003a). 1182 Vgl. Meyer, M.H./Lehnerd, A.P. (1997). S. 24–26; Müller, M. (2000), S. 90–91.
Zum Konzept des „dominant design“ vgl. vertiefend etwa Utterback, J.M. (1994).
Zu den unterschiedlichen Kostensenkungspotentialen bei Plattformstrategien — insbesondere bei der Umsetzung einer kundenindividuellen Massenproduktion (mass customization) vgl. Piller, F. (2001), S. 235–245.
Vgl. Völker, R. et al (2002), S. 7.
Vgl. hierzu auch Wildemann, H. (2003a), S. 78–80.
So sind Plattformentscheidungen nach BoutellierNÖlker Entscheidungen, die vom Top-Management getragen werden müssen, vgl. Boutellier, R./Völker, R. (1997), S. 117.
° Vgl. hierzu vertiefend Bahlke, B./Kergaßer, R. (1996), S. 177–191.
Zu Entwicklungskooperationen mit Pilotkunden vgl. etwa Horstmann, R. (2000), S. 769–788. 1192 Zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung vgl. vertiefend Homburg, Chr. (2001); ders. (2000). 1193 Vgl. Wildemann, H. (2003a), S. 74–86; Specht, G. et al. (2002), S. 163–166 und S. 369–371.
Vgl. Gawer, A./Cusumano, M.A. (2002), S. 169–171.
Vgl. ebenda, S. 170.
Bei MICROSOFT ist das IAL (INTEL ARCHITECTURE LAS) für das Aufspüren neuer Technologien bei Complementors und Substitutors verantwortlich, vgl. Gawer, A./Cusumano, M.A. (2002), S. 64.
ASP —Application Software Providing. Der Nutzer von Software kauft die Software nicht mehr, sondern lädt sich bei Bedarf die Software gegen Zahlung einer Gebühr (i.d.R. besteht ein Leasingvertrag) von einem Server eines ASP-Anbieters (z.B. TDS AG in Neckarsulm) herunter.
Vgl. Gawer, A./Cusumano, M.A. (2002), S. 180–183.
Vgl. hierzu etwa Perillieux, R. (1987).
Vgl. Zehnder, T. (1997); S. 100; ähnlich auch Fritz, W./Oelsnitz, D. v.d. (2002), S. 79–80.
Vgl. Perilliexu, R. (1995), S. 268–273.
Vgl. Perillieux, R. (1995), S. 268 und die dort angegebene Literatur; Wolfram, B. (1994), S. 262–323.
Vgl. Perillieux, R. (1995), S, 268–269; Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2003), S. 95–102; GERPÖTT nimmt noch einen dritten Punkt hinzu — die Zeitzuverlässigkeit, also der Übereinstimmungsgrad zwischen angekündigten und tatsächlichen Ereignisterminen in technologischen Innovationsprozessen; vgl. Gerpott, T. (1999), S. 188.
Zur Differenzierung dieser beiden Zeitpunkte vgl. Gerpott, T. (1999), S. 190 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Gerpott, T. (1999), S. 190. Aus diesem Zeitpunkt ergeben sich zeitliche Eckpunkte für vorgelagerte Schritte von Innovationsprozessen (F&E, Ideengenerierung/-auswahl etc.).
Vgl. Gerpott, T. (1999), S. 190. Aus diesem zeitlichen Eckpunkt ergeben sich dann Termine für nachgelagerte Aktivitäten zur Förderung der Marktpenetration einer neuen Leistung.
Vgl. Gerpott, T. (1999), S. 191. vgl. auch Buchholz, (1996), S. 174 und ders. (1998), S. 31; Shankar, et al. (1998), S. 54–56; Wolfram B. (1994), S. 271.
Vgl. Gerpott, T. (1999), S. 192; vgl. hierzu auch Backhaus, K. (1999), S. 247–258.
Vgl. hierzu etwa Backhaus, K. (1999), S. 253–256.
Vgl. Gerpott, T. (1999), S. 192.
Vgl. Shankar, et al. (1998), S. 54–57.
Vgl. hierzu etwa Gerpott, T. (1999), S. 192–204; Perillieux, B. (1995), S. 270–278. 1213 Vgl. Perillieux, B. (1995), S. 273.
Vgl. Moore, G. (1999), S.16–25, ders. (1995), S. 13–26; Mohr, J. (2001), S. 148–159.
Vgl. Moore, G. (1999), S. 17.
Vgl. Moore, G. (1999), S. 57–59.
Vgl. Moore, G. (1999), S. 18–19.
Der Aufbau von Markenstrategien hat bei Industriegüterherstellern im allgemeinen, bei technologieorientierten Unternehmen im speziellen noch sehr viel Entwicklungspotential, wie jüngere Studien zeigen; vgl. hierzu etwa Homburg, Chr./Richter, M. (2003).
Auf dem INTEL Developer Forum Spring 2003 waren beispielsweise über 4000 Teilnehmer und 650 Journalisten akkreditiert; vgl. Dörner, F. (2003), S. 20–22.
Zum Preanauncement vgl. etwa Preuschkat, U.D. (1993); Pohl, A. (1996), S. 250–256.
Vgl. Gerpott, T. (1999), S. 211–215.
Unter technological leapfrogging wird das bewußte und freiwillige Überspringen des gegenwärtig am Markt verfügbaren Produktes verstanden, und die Verschiebung der Kaufentscheidung auf eine in der Zukunft erwartete Produktgeneration, die im Wahrnehmungsraum des Nachfragers durch eine verbesserte Leistungsfähigkeit gekennzeichnet ist. Vgl. hierzu etwa Pohl, A. (1994); Weiber, R./Pohl, A. (1994) sowie Weiber, R./Pohl, A. (1996a) und (1996b).
Vgl. hierzu etwa Buchholz, W. (1996), S. 170–171; Gerpott, T. (1999), S. 190–205.
Anzumerken ist, daß ab jetzt auch andere Partner als potentielle Kooperationspartner für das Technologiemanagement herangezogen werden. In der rein ressourcenorientierten Perspektive (vgl. Abschnitt 7.1.4.) waren ausschließlich Lieferanten das Bezugsobjekt.
Vgl. ebenda, S. 18.
Allerdings benötigen solche Complementors eine spezifisch „technologieorientierte Unternehmenskultuf’, wie jüngste Untersuchungen zeigen; vgl. Kampas, P.J. (2003), S. 41–48.
Vgl. hierzu etwa Flemming, L./Sorenson, 0. (2003), S. 15–23 und dieselben (2002); Kampas, P.J. (2003), S. 41–48.
Vgl. Flemming, L./Sorenson, 0. (2003), S. 16.
Vgl. hierzu Abschnitt 6.3.2. dieser Arbeit.
Vgl. Rasche, C. (2002), S. 119; SAWHNEY und PRANDELLI sprechen in diesem Zusammenhang von Communities of Creation. Sie verstehen hierunter die Generierung von Innovationen in einer Symbiose von sich grundsätzlich kompetitiv verhaltenden Spielern, die aufgrund wechselseitiger Abhängigkeiten quasi ihre Wettbewerbsaktivitäten einschränken, um nicht in eine Innovationsfalle zu geraten; vgl. Sawhney, M./Prandelli, (2000), S. 24–54.
Vgl. Rasche, C. (2002), S. 119.
Zu den einzelnen Kooperationsformen vgl. etwa Koruna, S. (1998b), S. 438–476 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Koruna, S. (1998b), S. 463; Kranar, H. (2003), S. 281 und die jeweils dort angegebene Literatur. Übertragen auf den Organisationsbereich bedeutet virtuell nach Scnolz, daß es sich um ein Untemehmensgebilde handelt, das zwar nicht real ist, aber der Anlage nach als Möglichkeit existiert. Virtualität spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind; vgl. Scholz, C. (1996), S. 204–210. In jüngerer Literatur wird im Rahmen der Unterscheidung von Netzwerkformen u.a. auch eine Differenzierung in Technologie- und Entwicklungsnetzwerke vorgeschlagen; vgl. hierzu etwa Hellmann, K. Haritz, A. (2001), S. 271–298.
Vgl. Sanchez, R. (1993), S. 251–291 und (1997), S. 993–946.
Vgl. Konma, S. (1998b), S. 463.
Vgl. Linden, F.A. (1997), S. 103–110.
Zu den Möglichkeiten, Problemen und Formen von Strategischen (Technologie-)Allianzen vgl. etwa Dyer, J. H./Singh, H. (2000), S. 358–375.
Zu den unterschiedlichsten Formen von Joint Ventures vgl. etwa Koruna, S. (1998b); S. 457–459; ausführlich etwa Büchel, B./Prange, Ch./Probst, G./Rühling, Ch.-C. (1997).
Zu den Möglichkeiten und Problemen von F&E-Konsortien vgl. etwa Koruna, S. (1998b), S. 459–461; Phillips, F.Y (2001), S. 123–131.
Vgl. hierzu etwa Herden, R. (1992); Lambe, C./Spekmann, R.E. (1997).
Vgl. Hippel, E.v./Thomke, S./Sonnack, M. (2001), S. 31–53.
Vgl. hierzu auch Hippel, E.v. (1986), S. 791–805. 1246 Vgl. Abschnitt 2.2.4. der Arbeit.
Zum Produktgeschäft vgl. S.54 der Arbeit. 1248 Vgl. Zehnder, T. (1977), S. 107.
Vgl. hierzu Abschnitt 6.3.4. der Arbeit.
in-supplier (Gegenteil: out-supplier) sind Lieferanten, die in einer engen Geschäftsbeziehung zu einem OEM [original Equipment manufacturer] stehen; vgl. hierzu Backhaus, K. (2003), S. 712–714; Luthardt, S. (2003).
Zum Systemgeschäft vgl. S. 55 der Arbeit.
Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 599.
Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 600.
Zur Systembindung vgl. Backhaus, K. (2003), S. 609–630.
Vgl. hierzu Abschnitt 6.3.4. der Arbeit.
Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 610.
Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 611.
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Thudium, T. (2005). Konzipierung markt- und ressourcenorientierter Strategien unter Einbeziehung der narrativen Spieltheorie als Bezugsrahmen. In: Technologieorientiertes strategisches Marketing. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11610-3_7
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