Zusammenfassung
Dominierten lange Zeit eher extern orientierte, mehrheitlich auf markt- beziehungsweise produktbezogene Unternehmensstrategien fokussierte Ansätze im wissenschaftlichen Diskurs der betriebswirtschaftlichen Managementtheorie, gewinnen heute auf unternehmensinterne Strukturen und Prozesse gerichtete Forschungskonzepte, wie beispielsweise das Human-Relations-Management oder das Informationsmanagement zunehmend an Bedeutung. Die in dieser Entwicklung erkennbare Verlagerung des wissenschaftlichen Interesses korrespondiert mit der in der Unternehmenspraxis feststellbaren Bedeutungszunahme unternehmensinterner Potenzialfaktoren.
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Literatur
Vgl. Ansoff, 11. I./Declerck, R. P./Hayes, R. L. (1997), S. 116 ff.
Vgl. Homann, K. (1998), S. 710.
Property companies grenzen sich nach diesem Begriffsverständnis von non-property companies durch die ausschließliche oder weit überwiegende Ausrichtung ihres Unternehmenszwecks auf immobilien-und wohnungswirtschaftliche Aktivitäten ab und entsprechen somit den in Kapitel 1. A. I. a) definierten Wohnungsunternehmen, die Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Untersuchung sind. Grundsätzlich sind gegenüber dieser Negativabgrenzung ebenso Vorbehalte zu erheben, wie dies in der Diskussion um den Begriff der Nonprofit-Organisation geschehen ist [vgl. Kapitel I. B. 3. a) der vorliegenden Untersuchung]. Hier wie dort ist trotz beträchtlicher inhaltlicher Bedenken der mittlerweile weitverbreiteten Anwendung der Termini in Theorie und Praxis Rechnung zu tragen.
Vgl. Schulte, K.-W./Schäfers, W. (1998), S. 29.
Vgl. Pfarr, K. (1984), S. 102.
In der Neoklassischen Theorie der Volkswirtschaftslehre werden mit Arbeit, Kapital und Boden drei Produktionsfaktoren unterschieden. Allerdings werden in diesem Theorieverständnis Gebäude nicht, wie zu vermuten wäre, unter dem Sammelbegriff Boden subsumiert. Als „(…) Gesamtheit der nichtreproduzierbaren sächlichen Produktionsfaktoren (…)“ [Felderer, B./Homburg, S. (2003), S. 54] deckt der Produktionsfaktor Boden nur Grundstücke als Boden im engeren Sinne ab. Dagegen werden im neoklassischen Sinne unter Kapital „(…) alle reproduzierbaren Güter subsumiert, die zur Produktion anderer Güter dienen: im Wesentlichen sind das Maschinen, Anlagen und Gebäude.” [Felderer, B./Homburg, S. (2003), S. 54] In der neueren volkswirtschaftlichen Theorie wird diese Faktorenlehre um den Faktor Bildung beziehungsweise technisches Wissen erweitert. In der Betriebswirtschaftslehre findet eine entsprechende Diskussion um Produktionsfaktoren auf der Grundlage der Systematik Gutenbergs statt, der produktive betriebliche Faktoren in menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe als Elementarfaktoren und in Geschäfts-und Betriebsleitung und -organisation als dispositive Faktoren differenziert [vgl. Gutenberg, E. (1971), S. 3 ff.].
Joroff et al. wiesen 1993 erstmals auf den Zusammenhang zwischen Immobilien und der Ressourcendiskussion hin und prägten den Begriff der fünften Unternehmensressource Immobilie [vgl. Joroff, M. L. et al. (1993)].
Die kontextspezifische Verwendung der Begriffe „real estate“ und „property” erscheint zunächst willkürlich. In seiner Übersetzung als Eigentum beziehungsweise Vermögen ist property weiter gefasst als der Terminus „real estate“, der als Grundbesitz beziehungsweise Immobilie übersetzt werden kann. Die unterschiedliche Verwendung der Termini dient wohl im Falle des CREM zur Abgrenzung gegenüber anderen unternehmerischen Ressourcen, im Falle des PREM wohl zur Abgrenzung der öffentlichen Hand als Immobilienbewirtschafter gegenüber Verwaltern fremden Immobilienbesitzes.
Die Tatsache, dass die Kostenstruktur eines Unternehmens entscheidend durch Bewirtschaftungskosten für unternehmensrelevante Immobilien geprägt wird, macht die enorme strategische Bedeutung von Immobilien für den Unternehmenserfolg deutlich. Nach Personalkosten stellen Immobilienkosten regelmäßig den zweitgrößten Kostenfaktor eines Unternehmens dar [vgl. hierzu Jürgensonn. I. von (1998), S. 25; Pfnür, A. (2002a), S. 42 f.].
Vgl. hierzu Schulte, K.-W./Schäfers, W. (1998), S. 45.
Deshalb soll an dieser Stelle auf eine ausführliche Explikation der jeweiligen Forschungsansät ze verzichtet werden. Einen umfassenden Überblick hierzu gibt Schäfers, W. (1998), S. 813 f. Gleichzeitig rechtfertigt die inhaltliche Homogenität der einzelnen Ansätze die Konzentration auf ihre grundlegenden ansatzübergreifenden Charakteristika und Gemeinsamkeiten.
Obwohl die Bezeichnung „Strategie Management of Corporate Real Estate“ vor dem Hintergrund der themenspezifischen Problemstellung der vorliegenden Untersuchung und der bisher erfolgten Diskussion zielführender erscheint, soll hiervon angesichts der mehrheitlichen Verwendung von „Corporate Real Estate Management” in der Fachliteratur Abstand genommen und weiterhin der etablierte Begriff CREM gebraucht werden.
Vgl. Kapitel I.C. 1. a) der vorliegenden Untersuchung. Strategisches Management wurde dort als systematischer Planungs-, Steuerungs-und Kontrollprozess der zukünftigen Unternehmensentwicklung definiert.
Schäfers, W. (1998), S. 824; Hervorhebung im Original.
Schäfers, W. (1998), S. 824.
Vgl. Hallenberg, B. (1997a), S. 211.
Vgl. Straßheimer, P. (1998a), S. 871; Hallenberg, B. (1997), S. 211. Im Vorgriff auf die in Kapitel III. A. 3. der vorliegenden Untersuchung näher zu fassende Eignungsprüfung des Corporate Real Estate Managementansatzes für wohnungswirtschaftliche Nonprofit-Organisationen können mit der im CREM zum Ausdruck kommenden Unterscheidung von Unternehmens-und Immobilienstrategie sowie der Priorisierung der Unternehmensstrategie bereits erste wesentliche Abgrenzungsmerkmale gegenüber der strategischen Ausrichtung wohnungswirtschaftlicher Nonprofit-Organisationen benannt werden.
Dieser theoretische Anspruch ist nach Ilallenberg in praxi zwar erkannt, bislang allerdings nur rudimentär umgesetzt. Eklatanter Handlungsbedarf besteht nach seiner Ansicht aufgrund des in non-property companies noch immer dominanten klassischen Verwaltungscharakters von betrieblichen Immobilienbeständen. Ähnlich argumentiert Schäfers, der in diesen Unternehmen eine.,(…) laissez-faire-Haltung (…) im Umgang mit ihren Immobilien (…)“ [Schäfers, W. (1998). S. 817] beklagt. Folgerichtig steht als Hauptaufgabe der Unternehmensführung zunächst die Initiierung und Implementierung entsprechender bewusstseinsverändernder Prozesse im Vordergrund vgl. Ilallenberg, B. (1997a), S. 212]. Dieser Aspekt wird in der Diskussion um die Eignung des CREM als Handlungs-und Orientierungsmuster für ein strategisches Management wohnungswirtschaftlicher Nonprofit-Organisationen noch von Bedeutung sein (vgl. Kapitel Ill. A. 3. der vorliegenden Untersuchung).
Vgl. Schäfers. W. (1998), S. 818.
Vgl. Pfnür, A. (2002b), S. 66 f.; Schäfers, W. (1998), S. 827 ff.
Vgl. Schulte, K.-W./Schäfers, W. (1998), S. 47.
Vgl. Schäfers, W. (1997), S. 94 ff.
Vgl. Kühler, R./May, A. (1999), S. 415. Die Ubertragbarkeit der strategischen Managementkonzeption auf immobilienbezogene Aktivitäten dieser Unternehmensgruppe wird von angloamerikanischen Autoren ebenfalls bestätigt. Prototypisch hierfür kann die Definition von Brown et al. gelten, die das Forschungsprogramm des CREM folgendermaßen fassen: „[T]he real estate function of a corporation supports strategic and operational objectives in the form of facilities planning as well as specific analytical and transactional activities, able the corporation to acquire, manage and dispose of the real estate interests it requires within acceptable time and cost parameters. While the objectives of the real estate function tend to focus on cost minimization, they extend also toward broader strategic matters.“ [Brown, R. K. et al. (1993), S. 83]
Brown et al. (1993) sprechen in diesem Zusammenhang von „(…) sychronizing corporate planning and corporate real estate (…)“ [Brown, R. K. et al. (1993), S. 15]. „” Schulte, K.-W./Schäfers, W. (1998), S. 45.
Vgl. Jürgensonn, 1. von (1998), S. 7. Staudt, E./Kriegesmann, B./fhomzik, M. (1999, S. Il errechnen, dass „(…) die Kosten in der Nutzungsphase (…) nach 7 Jahren genauso hoch [sind; M.S.] wie die Anschaffungskosten. der Betrieb kostet im Lebenszyklus ein Vielfaches der Anschaffung.“ Kostensenkungsmaßnahmen gewinnen vor diesem Hintergrund enorme (strategische) Bedeutung.
Nordalm, V. (1997), S. 289; Hervorhebungen im Original.
Aufgrund dieses Aufgabenkreises wird in der Fachliteratur zum Facility Management regelmäßig zwischen technischem, infrastrukturellem und kaufmännischem Facility Management unterschieden. Siehe hierzu sowie zum Konzept des Facility Management insgesamt ausführlich bei Braun. I1.-P./Oesterle, F./Haller, P. (1999); Frutig, D./Reiblich, D. (1995); Hellerforth, M. (2001) sowie Schulte, K.-W./Pierschkc, B. (Hrsg., 2000).
Graf K. H. (1997), S. 662; Hervorhebungen im Original. Zur Anwendung des strategischen Managementkonzepts bei Projektentwicklungsmaßnahmen siehe ausführlich bei Isenhöfer, B. (1998).
Vgl. Hallenberg, B. (1997a), S. 212.
Vgl. Kirsch, W. (1991), S. 356 ff.
Das immobilienbezogene Produktspektrum im gewerblichen Bereich ist beispielsweise erheb lich vielschichtiger als im wohnungswirtschaftlichen Segment. „Der Begriff der gewerblichen Immobilie reicht beispielhaft vom einzelnen Haus, das gewerblich vermietet ist, über Bürohäuser bzw. Bürocenter, Industrieobjekte bzw. Industrieparks bis zu Warenhäusern in jeder Vertriebsform und großen regionalen Shopping-Centern in Innenstädten und auf der grünen Wiese oder in peripheren Stadtlagen.“ [Roder, W. (1987), S. 423]
Weitere Unterschiede resultieren aus unterschiedlichen Marktstrukturen, die im gewerblichen Bereich vielschichtiger als im Wohnimmobilienbereich sind. Zu weiteren Unterscheiden zwischen Wohn-und Gewerbeimmobilienmärkten allgemein und Wohn-und Gewerbeimmobilien im Besonderen siehe ausführlich bei Otto, G. C. (1997), S. 385 f.: Falk, B. (l1rsg., 1987) sowie Falk, B. (1997b), S. 382 f.
Hierzu sind vor allem die Prinzipien des Marktes und des Wettbewerbs zu rechnen.
Vgl. Schaaf, J. (2001), S. 543 f.
Das kameralistische Rechnungswesen, wesentliche Ursache für die Kostenintransparenz im öf fentlichen Grundstücks-und Gebäudebestand, steht mittlerweile im öffentlichen Sektor zuneh mend in Frage. Einzelne Länder und Kommunen planen bereits den Obergang zur Doppik.
Straßheimer, P. (1998b), S. 862.
Straßheimer, P. (1998b), S. 862.
Straßheimer, P. (1998b), S. 863. Zur politischen Zielsetzung der öffentlichen Hand, insbesonde re im wohnungspolitischen ammenhang siehe ausführlich bei Wölling, A. (1987), S. 24 ff.
Zum Begriff der Gewährleistungen siehe ausführlich bei Oettle, K. (1984), S. 174; Oettle, K. (1986), S. 315 ff. Oettle schlägt vor, für kollektive, einen Zustand gewährleistende Güter den Begriff der Gewährleistung neben Sach-und Dienstleistungen einzuführen. Der Begriff der Gewährleistung findet allerdings hauptsächlich im Forschungsbereich Öffentliche Betriebe Verwendung.
Wölling, A. (1987), S. 25.
Vgl. Straßheimer, P. (1998b), S. 862 f.
Kritik-und Ansatzpunkte eines so verstandenen PREM lassen die Einbeziehung von Wohnim mobilien überdies nicht sinnvoll erscheinen. Behörden und Dienststellen haben ihren Amtssitz nur in Ausnahmefällen in Wohngebäuden.
Zur Unterstützungsleistung des PREM im Zusammenhang mit der Stadtplanung siehe ausführ lich bei Ehlers, K.-H. (1997), S. 832 ff.
In diesem Zusammenhang sind Überlegungen zur Ausgründung von immobilienbezogenen Be wirtschaftungsaktivitäten in kommunale oder gemischtwirtschaftliche Unternehmen denkbar. Diese, insbesondere aus der Versorgungswirtschaft bekannten Kooperationsmodelle privater
„Public choice can be defined as the economic study of nonmarket decisions making, or simply the application of economics to political science.“ [Mueller, D. C. (1989), S. 6]. In diesem ökonomischen Theorieansatz der Politik werden politisch-administrative Entscheidungsprozesse wie Marktprozesse betrachtet und unter Anwendung wirtschaftswissenschaftlicher Methoden und Instrumente analysiert und bewertet. Wesentliche Impulse erfuhr dieses Forschungsprogramm durch Buchanan, Downs und Tullock in den 1970-er Jahren. Einen Überblick zur Public Choice-Theorie und dem übergeordneten Forschungsfeld der Demokratietheorien bietet Holzinger, K. (1995) sowie Schmidt, M. G. (1997).
Unter dem Eindruck der zunehmenden Leitungs-und Steuerungsprobleme der öffentlichen Verwaltung, wesentlich verursacht durch die umfassende Finanzierungskrise der westlichen Wohlfahrtsstaaten, entwickelte sich neben der Public Choice-Debatte mit dem Managerialismus ein weiterer Steuerungsansatz zur Okonomisierung der öffentlichen Verwaltung.
Straßheimer, P. (1998b), S. 861.
Vgl. Hallenberg, B. (1997b), S. 675.
Insofern besteht eine inhaltliche und sprachliche Diskrepanz zwischen der gebräuchlichen For mulierung make or buy, die eine Ausschließlichkeit beider Alternativen suggeriert. Im Hinblick auf eine offenere Begriffsfassung wäre die Formulierung make and buy denkbar und angesichts der in praxi beobachtbaren Zwischenlösungen adäquater. Leimstoll, U. (2001), S. 377 verortet in diesem Zusammenhang zwischen dem traditionellen Begriffspolen Insourcing und Outsourcing den Begriff des Cosourcings. Im Lichte dieser Überlegungen sind die weiteren Ausführungen der vorliegenden Untersuchung zur Altemativenwahl der Fremd-und/oder Eigenbewirtschaftung staatlicher Immobilienbestände zu sehen.
Vgl. Hallenberg, B. (1997b), S. 675.
Banner spricht in diesem Zusammenhang von „organisierter Unverantwortlichkeit“ und „büro kratischem Zentralismus` Ivgl. Banner, G. (1991), S. 6].
Hallenberg, B. (1997b), S. 676.
Im Vorgriff auf Kapitel IV. A. 2. a) (2) der vorliegenden Untersuchung sei auf die dem Regio nalprinzip öffentlicher Sparkassen und Banken vergleichbare räumliche Begrenzung des “I’ ä t igkeitsgebietes vornehmlich kirchlicher Wohnungsunternehmen verwiesen.
Vgl. Bach, H. (1997a), S. 69 ff.
Vgl. die früheren Ausführungen in Kapitel I. und II. der vorliegenden Untersuchung.
Zu unterscheiden sind davon die normativen und operativen Segmente als weitere Handlungs ebenen des Managements. Vgl. hierzu Kapitel I. C. I. b) sowie Kapitel IV. A. 1. a) der vorliegenden Untersuchung.
Schäfers, W. (1997), S. 818.
Vgl. Kapitel II. A. 2. der vorliegenden Untersuchung.
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Schwarz, M.E. (2004). Immobilienwirtschaftliche Managementkonzepte jenseits des intermediären Bereichs als Orientierungs- und Handlungsmuster für wohnungswirtschaftliche Nonprofit Organisationen? oder: Von der Notwendigkeit eines intermediären strategischen Managements. In: Strategisches Management in der Wohnungswirtschaft. NPO-Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11551-9_4
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