Zusammenfassung
Die Bedeutung der Humanressourcen (HR) für den Unternehmenserfolg gilt heute allgemein als anerkannt. Schon 1982 stellen Peters und Waterman in ihrer viel beachteten Veröffentlichung fest: „[...] treating people not money, machines or minds as the natural resources may be the key to it all.“1 Der intuitive Charme dieser Aussage ist groß. Sie klärt aber nicht die wahren Hintergründe des Beitrages der Menschen zum Erfolg eines Unternehmens.2 Die häufig angenommene Erfolgsrelevanz der HR für Organisationen hat zu einer verstärkten Hinwendung zum Management dieser Ressourcen geführt.3 Dabei wird in der Regel — wie im oben stehenden Zitat — argumentiert, das Humanressourcen-Management (HRM) sei ebenso relevant für den Erfolg von Unternehmen wie die HR selbst. Diese Aussage ist einsichtig und es finden sich erste Belege hierfür. Zwei empirische Studien, die den Erfolgsbeitrag eines HRM nachweisen, sollen an dieser Stelle stellvertretend angeführt werden. So kommt eine breit angelegte Studie von Schuster4 in den USA zu dem Ergebnis, dass die Umsetzung der mitarbeiterzentrierten Philosophie „Produktivität durch Menschen“ nach Peters und Waterman5 den Unternehmenserfolg steigert.6 Anhand von sechs für diese Philosophie typischen HRM-Praktiken7 konnte er feststellen, dass Unternehmen, die eine oder mehrere der beschriebenen Praktiken nutzten, eine um 11 Prozentpunkte höhere Eigenkapitalrentabilität aufwiesen als vergleichbare Unternehmen, die keine der Praktiken implementiert hatten.8
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Literature
Peters/Waterman (1982), S. 64.
Allerdings kann in allen 8 Merkmalen erfolgreicher Unternehmen, die diese viel beachtete Veröffentlichung anführt, ein wesentlicher Einfluss des Menschen konstatiert werden. Vgl. dazu Peters/Waterman (1991), S. 36 ff.
Vgl. bspw. den Herausgeberband der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (1996) oder Gaugler (1997), der den Beitrag des Personalmanagements zum Unternehmenswert diskutiert.
Die Studie basiert auf einer Untersuchung der 1000 größten Industrieunternehmen und der 300 größten Nicht-Industrieunternehmen in den USA. Die Rücklaufquote betrug 46%. Vgl. Schuster (1986), S. 9.
Vgl. Peters/Waterman (1991), S. 273 ff.
Der Untertitel der Veröffentlichung lautet: „The Proven Connection Between People and Profit.“ Die zentrale These der Untersuchung war, dass eine Erhöhung der Mitarbeiterorientierung in den Managementpraktiken zu einer Erhöhung der Produktivität und der finanziellen Ergebnisse führt.
Es handelte sich um: Assessment Center als Ansatz der Personalauswahl, flexible oder Cafeteria-Systeme in der Entlohnung, Produktivitäts-Bonuspläne, zielorientierte Leistungsbeurteilung, alternative Arbeitszeitsysteme und Organisationsentwicklung.
Das Signifikanzniveau der Ergebnisse lag bei 5%. Vgl. Schuster (1986), S. 11.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Welbourne/Andrews (1996).
Im Originaltext heißen die beiden Indizes „Human Resource Value Index“ und „Rewards Index”.
Hoher und niedriger Index entsprachen jeweils einer Standardabweichung vom Mittelwert der Stichprobe nach oben bzw. unten.
Vgl. Fombrun/Tichy/Devanna (Hrsg., 1984).
Vgl. Beer et al. (1984) und Beer/Spector (Hrsg., 1985 ).
Vgl. die bereits im Jahr 1992 umfangreiche Bibliografie von Swiercz/Icenogle (1992).
Für eine frühe Arbeit dieser Richtung vgl. Remer (1978), der Personalmanagement das erste Mal prononciert in den Kontext der Unternehmenspolitik stellt.
Ein Beispiel ist das 1999 in deutscher Übersetzung erschienene, von Ulrich herausgegebene Buch „Strategisches Humanressourcen-Management“. Unter diesem Titel wird eine willkürliche Ansammlung von Beiträgen veröffentlicht, die teilweise wenig mit HRM zu tun haben. Auswahlkriterien für die Aufnahme in diesen Band scheinen die Reputation des Autors, die Verwendung des Begriffes „strategisch” im Titel und irgend ein Hinweis im Text auf die Bedeutung von Humanressourcen für Unternehmen gewesen zu sein. Wunderer (1984), S. 507 f.
Vgl. Brewster/Larsen (1993), S. 134. Die Studie ergab, dass in Europa — je nach Land — in 18 bis 87 Prozent der Unternehmen der leitende HR-Verantwortliche Mitglied der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes ist.
Diese Aussagen entstammen einer frühen Studie, die in späteren Untersuchungen mehrfach bestätigt wurden. Vgl. Neuberger (1997a), S. 44. Zum negativen Image des HRM in der Praxis vgl. auch Gow (1985), S. 30 und Fossum/Parker (1983), insbes. S. 109.
Zu einer sprachlichen Analyse der Bezeichnung der Mitarbeiter in Geschäftsberichten vgl. Gowler/Legge (1986).
Die Begriffe „Personalmanagement“ und „FIRM” werden in der Literatur oft synonym verwendet. Es fin-den sich aber auch Arbeiten, die fundamentale Unterschiede in verschiedenen Konzeptionen oder Entwicklungsphasen der „Personalarbeit“ im Unternehmen an dieser Begriffsunterscheidung festmachen. Vgl. dazu bspw. Scholz (2000, S. I), der feststellt, dass der „deutsche” Begriff „Personalmanagement“ in den meisten Konzeptionen dem anglo-amerikanischen „Human Resource Management” entspricht. In der vorliegenden Arbeit wird die synonyme Begriffsverwendung angewandt, wobei der Begriff „HRM“ bevorzugt wird. Lediglich bei der Bezugnahme auf andere Autoren wird deren Begriffswahl verfolgt.
So bezeichnet Wunderer ( 1984, S. 509) strategische Personalarbeit als „akademisches Schlagwort ohne praxisrelevante Funktion“.
Vgl. bspw. Marr (1987), der strategisches Personalmanagement als „Des Kaisers neue Kleider“ bezeich-net. sind. Bestimmte Begriffe werden mit unterschiedlichen Inhalten belegt. Dies gilt insbesondere für das „Personalmanagement”.
Eine Ausnahme stellt die frühe Studie von Ackermann dar. Vgl. Ackermann (1983) und die Ausführun-gen dazu in Kapitel I.3 dieser Arbeit.
28 Ein Blick in das Literaturverzeichnis dieser Arbeit bestätigt diese Aussage.
Für bereits existierende Ansätze zur systematischen Darstellung der Aufgabenbereiche eines Personalma-nagements vgl. Drumm(1995), Bühner (1994), Berthel (1997), Scholz (1994) S. 45 ff., Hentze (1995). Eine Übersicht der Arbeitsgebiete des Personalwesens in deutschsprachigen Lehrbüchern findet sich bei Neuberger (1997a), S. 16.
Auch freiwillige oder unfreiwillige Arbeitslosigkeit kann auf das Ausscheiden aus einer Organisation fol-gen.
Im Folgenden sollen die eingängigen englischen Begriffe parallel verwendet werden. Skills umfassen da-bei alle möglichen relevanten Eigenschaften der HR in Bezug auf Fähigkeiten und Fertigkeiten. Will beschreibt die Leistungsbereitschaft und das Engagement der HR. Das Ausmaß des Will entspricht der Höhe der Motivation. Rosenstiel unterscheidet ähnlich „individuelles Wollen“ und „persönliches Können” der Mitarbeiter, die mit dem „sozialen Dürfen“ und einer „situativen Ermöglichung” in Deckung zu bringen sind. Vgl. Rosenstiel (1995), S. 202 f.
Von einer multiplikativen Verknüpfung von Fähigkeit und Bereitschaft zu Leistung geht auch Ulrich aus, der dies auf die einfache Formel bringt: „Intellectual Capital = Competence x Commitment“. Er bezieht sich damit nicht auf physische, sondern auf geistige Leistungen der Mitarbeiter eines Unternehmens. Vgl. Ulrich (1998).
Vgl. Staehle (1994), S. 771.
Ein Beispiel mag dies verdeutlichen: Entwicklungsmaßnahmen können einem Mitarbeiter nicht nur quantitativ mehr Fähigkeiten (Verbesserung der Kenntnisse der Fremdsprache Französisch), sondern auch qualitativ andere (Erlernen von MS-Office) vermitteln.
Später wird zu diskutieren sein, ob nicht auch eine Anpassung der Anforderungen an die Leistungs-potenziale denkbar ist.
Vgl. Hentze (1995), S. 337 ff. und Berthel (1997), S. 415 ff.
Vgl. Drumm (1995), S. 78 ff.
Letztere können sich aus Stellenbeschreibungen ableiten. Vgl. zur Personalplanung ausführlich Lutz (1979), Drumm (1995), S. 183 ff. und OlfertlSteinbuch (1995), S. 61 ff.
Die HR-Allokation weist mit diesem Aufgabenspektrum eine Nähe zur Personalplanung in gängigen Lehrbüchern auf. Vgl. Drumm (1995), S. 177 ff, Bisani (1995), S. 169 ff, Bühner (1994), S. 55 ff und Lundy/Cowling (1996), S. 186 ff.
Die meisten Lehrbücher zum Personalmanagement widmen diesen Rahmenfaktoren Beachtung. Vgl. beispielsweise Berthel (1997), S. 429 ff., Bisani (1995), S. 121 ff, Drumm (1995), S. 37 ff. S. 533 ff. und S. 637 ff., Hentze (1994), S. 74 ff. und S. 115 ff., Oechsler (1997), S. 32 ff. und Scholz (2000), S. 161 ff. Zu einer umfassenden theoretischen Analyse der Rahmenfaktoren des FIRM vgl. Jackson/Schuler (1995). Zu einem europäischen Vergleich der Rahmenfaktoren des HRM vgl. Brunstein (1995), S. 311 ff., Sparrow/Hiltrop (1994), S. 50 ff., Sparrow/Schuler/Jackson (1994) und Wever (1995) sowie im Zusammenhang der Mitbestimmung Backes-Gellner/Frick/Sadowski (1997), S. 328 f. Ein etwas „schlichter“ Ansatz zur Abbildung der Konsequenzen nationaler Besonderheiten für das HRM findet sich bei Luthans/Marsnik/Luthans (1998).
Es soll hier keine deterministische Sichtweise des HRM vertreten werden. Das HRM hat, wie später zu zeigen sein wird, selbstverständlich auch Möglichkeiten zur Einflussnahme, insbesondere auf die internen Rahmenbedingungen. Im vorliegenden Zusammenhang wird der Einfluss des HRM auf die Unternehmensentwicklung von besonderem Interesse sein. Im Bereich der externen Rahmenbedingungen hingegen ist von einem geringen Einflusspotenzial des FIRM auszugehen. So existieren bspw. kaum Chancen für das FIRM eines Unternehmens, die Gesetzgebung substantiell zu prägen. Für eine Überblick zu Methoden der „Human Resource Policy Analysis“, welche die Identifikation der Einflußfaktoren und deren Wirkung auf das HRM zum Ziel hat vgl. den Herausgeberband von Niehaus (1985).
Vgl. Neuberger ( 1997, S. 4 ff.), der feststellt, dass es nicht auf das Erkennen einer naturgesetzlichen
Ordnung ankomme, sondern auf das Verstehen, wie Ordnung gemacht wurde und wird.
Diese Ausrichtung kommt bereits in der Wahl des Begriffes „FIRM” im Titel dieser Arbeit zum Ausdruck. Vgl. die Ausführungen in Kapitel II.2 dieser Arbeit.
Diese Ausklammerung ethischer Fragen kann sowohl im Gesamtzusammenhang eines HRM, insbeson-dere aber auch bei „dyadischen Interaktionszusammenhängen“ wie z.B. der direkten Mitarbeiterführung Konsequenzen haben. Es ist z.B. denkbar, dass Regeln und Verfahrensweisen nicht oder verändert wirken, weil Führungskräfte sich aufgrund moralischen Überlegungen gegenüber Mitarbeitern anders als geplant verhalten.
Eine genaue Rekonstruktion dieser wissenschaftlichen Historie kann an dieser Stelle nicht geleistet wer-den. Vgl. aber Neuberger ( 1997a, S. 128 ff.), der die Einflüsse wissenschaftlicher Strömungen und historischer Ereignisse in die Analyse der Geschichte des Personalwesens miteinbezieht.
Vgl. Beaumont (1992), S. 21.
Diese Aussage gilt de facto auch im Konstruktionsbereich der Bezugsrahmen der verschiedenen (Lehr-)
Ansätze des Personalmanagements. In der deutschsprachigen Literatur untersuchte Drumm ( 1992b, S. 5) zehn Standardlehrbücher zum Personalmanagement: 5 basierten auf einem konzeptionellen Bezugsrahmen (v. Eckardstein/Schnellinger 1978; Wächter 1979; Berthel 1991; Hentze 1991; Oechsler 1992), zwei basierten auf der allgemeinen Systemtheorie entlehnten Bezugsrahmen (Domsch 1980; Drumm 1992a); eines konzipierte seinen Bezugsrahmen anhand der allgemeinen Systemtheorie und einer ungeprüften Hypothese des strategischen Managements (Scholz 1991); eines hatte die Theorie sozialer Konflikte zur Grundlage (Marr/Stitzel 1979) und eines nahm die Operations Research „Theorie“ zur Grundlage seines konzeptionellen Bezugsrahmens (Kossbiel 1991 ).
büchern, sondern eher zu wenig — oder vielleicht nicht das Richtige oder das Richtige in nicht ausreichender Weise.“ Vgl. zu einer ähnlichen Argumentation Nienhüser (1996), S. 46 f.
Zu nennen sind hier insbesondere humanistisch geprägte Führungstheorien und -ansätze in der Tradition von Maslow (1954), Argyris (1957) und McGregor (1960), aber auch die sozialwissenschaftlich und psychologisch fundierte Konzeption des „complex man“.
Frühe ökonomische Begründungen der Bedeutung der HR im Sinne des HRM finden sich in der Humanvermögensrechnung nach Likert (1967) und Flamholtz (1974) und der Humankapitaltheorie nach Becker (1964) und Schultz (1978). Ein kurzer Überblick findet sich bei Staehle (1994), S. 741–745. Für weitere Ausführungen vgl. den Sammelband von Schmidt (1982). Zu Problemen der Messung des Humankapitals vgl. Bradley (1992), S. 13 f.
Der Erkenntnispluralismus als Element der methodologischen Grundposition einer angewandten Führungslehre wird von Kirsch ( 1997b, S. 35 ff.) vertreten. Er verdeutlicht dies mit der Metapher des Scheinwerfers, der zur Analyse der Probleme der Praxis Teilbereiche einer großen Reihe von Forschungsrichtungen „beleuchtet“. Die Notwendigkeit eines Rückgriffs auf unterschiedliche Forschungstraditionen zur Rationalisierung der Führungspraxis begründet Kirsch schon 1979: „Komplexe Probleme zu lösen heißt, die Erkenntnisse mehrerer Disziplinen zu verwenden. […],Wissenschaftlich` ist eine Führung dann, wenn sie anstehende Probleme als Multi-Paradigma-Probleme erfasst, die Partizipation möglichst vieler Experten und Interessenten ermöglicht und trotzdem handlungsfähig bleibt. ” (Trux/Kirsch 1979, S. 218 )
Es findet sich ein große Zahl von Veröffentlichungen, insbesondere Artikel, die ohne konzeptionelle Bezugsrahmen die Begriffe „Personalmanagement“ bzw. „HRM” einerseits und „strategisch“ andererseits verbinden. Ein Blick in das Literaturverzeichnis dieser Arbeit bestätigt diese Aussage schon im Hinblick auf die Titel dieser Veröffentlichungen.
Die Unterscheidung zwischen „Prozess“ und „Inhalt” in der Theorie der strategischen Unternehmens-führung kann, so Knyphausen, auf die frühen Arbeiten von Chandler (1962) und Ansoff (1965) zurückgeführt werden. Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 37 f. „`Strategy Content’ bezeichnet, kurz gesagt, all das, was entschieden wird, während,Process’ die Frage betrifft, wie die Entscheidungen in der Organisation durchgesetzt werden.“ (zu Knyphausen-Aufsess 1995, S. 38; Hervorhebungen im Original; Quellen weggelassen) Ergänzt man die Prozessperspektive um die Frage, wie Entscheidungen oder Strategien entstehen, dann sind unterschiedliche Einflüsse des HRM zu konstatieren. Zur Gegenüberstellung von Inhalts-und Prozessforschung in der Theorie der strategischen Unternehmensführung vgl. Kirsch (1997a), S. 60 ff.
Vgl. Pettigrew (1988), S. 5 f. Der Autor unterscheidet neben der Kontextdimension eine Prozess-und eine Inhaltsdimension der Strategie. Während Inhalte erstrebenswerte zukünftige Zustände umschreiben, können unter Prozessen die bei der Strategieimplementierung einflussnehmenden Faktoren verstanden werden. Der externe und interne Kontext setzt den Rahmen für die Strategieplanung und -implementierung.
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Krauss, N.F. (2002). Einführung. In: Strategische Perspektiven des Humanressourcen-Managements. Schriften zur Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11548-9_1
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