Zusammenfassung
Strategische Geschäftseinheiten — fortan SGE’s — sind Grundbausteine unternehmerischer Planung und Kontrolle.1 SGE’s sind auch die Grundbausteine der Untersuchung zur Berücksichtigung strategischer Erfolgsfaktoren im Rahmen dieser Arbeit.
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Literatur
Gegenteiliger Ansicht sind Hamel und Prahalad, die vor der „Tyrannei“ der strategischen Geschäftseinheiten warnen (vgl. Prahalad, Hamel [Competence], S. 86f.). Das Konzept einer eigenständigen Planung und Kontrolle ist jedoch nicht so unvereinbar mit der ebenso wichtigen Forderung nach dem Aufbau und der Pflege von Kernkompetenzen, wie dies von Prahalad und Hamel glaubhaft gemacht werden möchte. Darauf wird in Abschnitt 4.1 und in Abschnitt 6 noch eingegangen; vgl. dazu auch: Hamel, Prahalad (Intent), S. 74; Hamel, Prahalad (Competing), S. 32f.; Prahalad, Hamel (Strategy), S. 10; Hamel, Prahalad (Strategy), S. 80; etwas revidiert wurde die Position in: Hamel, Prahalad (Competing), S. 254
vgl. Drexel (Verankerung), S. 149; Staehle (Management), S. 709
vgl. Chandler (Hand), bspw. S. 475
vgl. Drexel (Verankerung), S. 153ff.
vgl. Bleicher (Organisation), S. 166fí.
vgl. Barlett, Goshal (Matrix), S. 140ff.
vgl. Drexel (Verankerung), S. 153ff.
Das Problem wird úblicherweise ubergangen. Copeland et al. erwähnen und definieren (recht oberflächlich) SGE’s, nehmen aber an, daß die bisherige Organisationsstruktur beibehalten wird (vgl. Copeland et al. [Valuation], S. 251ff.). Gerade diese kritische Annahme muß hier fallengelassen werden.
Bei Bleicher wird Organisation als „zielorientierte, ganzheitliche Strukturierung“ (Bleicher [Organisation], S. 103) definiert. Wenn hier die Steigerung des Unternehmenswertes als Ziel unterstellt wird, läßt sich die Aussage im Text ableiten.
vgl. Fußnote 1 auf Seite 75
vgl. dazu Abschnitt 3.1 bzw. 3.2
SWOT= Strenghs, Weaknesses, opportunities, Threats (d.h. Starken, Schwachen, Chancen, Bedrohungen) Das SWOT Modell wurde ursprunglich im Harvard Klassiker „Business Policy“ vorgestellt und weiterentwickelt (vgl. Bower, Barlett, Christenen, Pearson, Andrews [Policy], S. 200fí.); vgl. auch Porter (Contributions), 5. 610fí.
vgl. bspw. Stahl, Grigsby (Management), S. 28ff.; Ansoff (Response), S. 134ff.; Galweiler (Unternehmensplanung), S. 180; Andrews (Concept), S. 18; skeptisch dazu Hurst (Management), S. 13f.
vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 32
vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 32
Fdr eine praktische Untersuchung dieser drei Faktoren am Beispiel der Brauindustrie: vgl. Kraus-Grünwald
vgl. Porter (Advantage), S. 288
vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S 36
vgl. Porter (forces), S. 138ff.; Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 25–61
vgl. D’ Aveni (Hyperwettbewerb), S.25 und S. 154ff.
vgl. Yip (Gateways), S. 86
vgl. Yip (Gateways), S. 87
vgl. Porter (Advantage), S.6
vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 51f.
vgl. Porter (Advantage), S. 4ff.
vgl. Chen (Analysis), S. 109
vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 42ff.
Im Unterschied zu Eintrittsbarrieren kann Marktaustrittsbarrieren tatsächlich eine zentrale Bedeutung hinsichtlich der Branchenattraktivität zukommen. Von mancher Seite wird heute argumentiert, die Austrittsbarrieren seien heute wesentlich größer als die Markteintrittsbarrieren. Auch ohne über empirisch validierte Ergebnisse zu verfügen, erscheint diese Vermutung plausibel.
Harrigan unterscheidet zwischen strategischen und ökonomischen Austrittsbarrieren: als strategisch werden solche bezeichnet, die den Erfolg des Gesamtunternehmens beeinflussen, wie gemeinsame Kunden, Image und vertikale Integration (vgl. Harrigan (Managing], S. 57ff.). Sie entsprechen den im Text erwähnten Wechselwirkungen mit anderen SGE’s.
vgl. Harrigan (Managing), S. 63ff.
vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 86ff.
vgl. Ballwieser (Unternehmensbewertung), S. 150
vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 78–106
vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 88ff.; (Porter Wettbewerbsstrategie), 5. 81ff; Grunert (Konkurrentenanalyse), Sp. 1229
vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 91
Blinde Flecken bewirken, daß der Beobachter einen Teil seiner Umwelt nicht sieht und auch nicht sieht, was er nicht sieht (vgl. Fuchs [Luhmann] , S. 204; Luhmann [Systeme], S. 654f.).
vgl. ausführlicher Zahra, Chaples (spots), S. 9ff.
vgl. Abschnitt 3.1.0.4
vgl. Horvàth (Controlling), S. 401ff; Staehle (Management), S. 540ff.
vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 89f.
vgl. Wildemann (Management), 5. 17
vgl. Bronder, Pritzl (Ansatz), 5.22; Weimer (Allianzen), S. 22; Sautter (Analyse), 5. 60
Laut Shleifer und Vishny wurden von den 500 größten Unternehmen der Vereinigten Staaten (Fortune 500-Listung) im Jahr 1980 rund 28% bis zum Jahr 1989 aufgekauft (vgl. Shleifer, Vishny [Takeovers], 5.406).
vgl. Williamson (Organization), S. 380ff.
Für eine gegenteilige Ansicht vgl. Wildemann (Management), 5, 18
vgl. Moss Kanter (Advantage), S. 97; Frey, Schlosser (Value), S. 71; Newman (Venture), S. 77
vgl. Bettis, Hitt (Landscape), S. 14
vgl. Pierer, Mirow (Management), S, 709f.
Ein weiterer Vorteil kann in der Tatsache liegen, daß Joint Venture-Projekte nach erfolgreichem Abschluß einem der Partnerunternehmen oft zum Kauf angeboten werden; diese Option wird einem der Partner zugestanden und recht häufig ausgeübt (vgl. Bleeke, Ernst [way], S. 133f.).
vgl. Bettis, Bradley, Hamel (Outsourcing), S. 10ff.; vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 5.2.2.2
vgl. Miles, Snow (Causes), S. 64
vgl. Harrigan (Managing), Kap. 6 und Kap. 8
vgl. Moss Kanter (Advantage), S. 96
vgl. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 42f.
vgl. Besanko, Dranove, Shanley (Economics), S. 77. Ware das nicht der Fall, wäre der Markt „contestable“, d.h. es würde sich um einen Markt handeln, „in den man jederzeit kostenlos ein-und austreten könnte” (Baumol [Markets], 5. 3). Ein „hit and run entry” (Baumol [Markets], S. 4) wäre jederzeit von jedem Unternehmen möglich und möglicherweise profitabel. Diese Situation würde die in der Theorie postulierte Situation vollkommener Märkte beschreiben, ist aber in der Praxis, wie im Text angedeutet, nicht zu beobachten.
Von Ferrero beispielsweise wird berichtet (vgl. Reutner [Strategie], S. 28), daß neue Produkte nur dann tatsächlich auf dem Markt eingeführt werden, wenn die Untersuchung des Marktpotentials einen Umsatz von nicht weniger als 200 Millionen Schilling erwarten läßt. Das Vorgehen ist undifferenziert (es sollte eine Unterscheidung nach Produktgruppen bzw. Branchensegmenten) getroffen werden, sie berücksichtigt das erwartete Gewinn-oder Wertsteigerungspotential nicht, und unterstreicht dennoch die Verbreitung solcher Analysen.
vgl. Daniel (Management), S. 111–121
vgl. Rockart (Executives), S. 81–93
vgl. Daniel (Management), 5.116
Rockart definiert kritische Erfolgsfaktoren in wahrscheinlich unbewußtem Gegensatz zu Daniel als „jene beschränkte Anzahl von Bereichen, in denen die Ergebnisse, so sie zufriedenstellend sind, dem Unternehmen eine überdurchschnittlich gute Leistung einbringen.“ (Rockart [Executives], 5.85; im Original nicht hervorgehoben).
vgl. Rockart (Executives), S. 86
vgl. Bleicher (Management), 5.219
vgl. auch Rockart (Executives), S. 89f.
Das Konzept der strategischen Gruppen geht auf Porter zurück (vgl. Porter [Choice], S. 76f; Porter [Structure], S. 215ff; vgl. auch Porter [Wettbewerbsstrategie], S. 173–207, insbes. S. 177ff.). Zu einem Modell der Identifikation strategischer Gruppen, der Cluster Analyse, vgl. Harrigan (Application), S. 60ff
vgl. Haedrich, Jenner (Erfolgsfaktoren), S. 21; Steinle, Lawa, Schmidt (Entwicklung(, S. 202
Kritische Erfolgsfaktoren sollen, für den Abschnitt, der er strategischen Analyse gewidmet ist, so behandelt werden, als seien sie vom Markt gegebene, exogene Faktoren. Das gestattet es, einen Vergleich herzustellen zwischen relativen Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens und kritischen Erfolgsfaktoren der Branche. vgl. Abschnitt 3.1.2
Als Beispiel für ein Unternehmen, das die Spielregeln am Markt veränderte, wird oft auf IKEA hingewiesen (vgl. Normann, Ramirez [Strategy], 5.66ff.). Auch SWATCH ist ein gutes Beispiel.
vgl. Ohmae (Strategy), S. 152
vgl. Kotler (Marketing), S. 268ff; Thommen (Betriebswirtschaftslehre), S. 148ff.
vgl. Amit, Schoemaker (Assets), S. 37; Peteraf (Cornerstones), S. 182;Hainzl (Strategie), S. 159f.
Das Konzept der Erfolgsfaktoren wurde teilweise in der Literatur kritisiert (vgl. Ghemawat [Commitment], S. Sff.), teilweise relativ unkritisch in die Literatur aufgenommen (vgl. Friesen, Johnson [Success], S. 16ff.) und es wurde auch empirisch getestet (vgl. Vasconcellos, Hambrick [Factors], S. 372ff.): In diesem empririschen Test zeigte sich, daß die fundamentale Aussage des Konzepts der kritischen Erfolgsfaktoren — ein überdurchschnittlicher Erfolg bei einer hohen libereinstimmung zwischen Wettbewerbsvorteilen und kritischen Erfolgsfaktoren der Branche — bestätigt werden konnte (vgl. Vasconcellos, Hambrick [Factors], S. 377ff.)
Das drückt sich etwa in dem von Stanley Davis geprägten Begriff der „mass customization“ (auf Deutsch etwa „individualisierte Massenfertigung”) aus, demzufolge jeder Kunde ein potentielles Marktsegment mit spezifischen Produktanforderungen bilde.
vgl. D’ Aveni (Hyperwettbewerb), S. 255; extrem skeptisch zu D’ Avenis Konzept bspw. v. Weizsäcker, Lovins, Lovins (Faktor), S. 310
vgl. Kotler (Marketing), S. 395
vgl. Block, MacMillan (Venturing), 5.100
vgl. dazu auch Abschnitt 3.2.2.0
vgl. D’ Aveni (Hyperwettbewerb), S. 314; eng mit dieser Fähigkeit scheint eine (hier unhaltbare) Abneigung gegen Planung verbunden zu sein (vgl. Bhide [Entrepreneurs], 5. 152).
vgl. Hamel, Prahalad (Competing), 5.99f.
Hinweise in Bezug auf die Ausmaße des angesprochenen Risikos liefert beispielsweise die hohe Mißerfolgsrate von F+EProjekten; vgl. Stockbauer (Controlling), S. 78f.
vgl. Porter (Choice), S. 76f.; Porter (Structure), S. 215ff.
vgl. Porter (forces), 5. 138ff. Porter entwickelte wenige Jahre zuvor ein Modell zur strukturellen Untersuchung von Konsumgütermärkten (vgl. Porter [Choice], S. 49ff.), das er wesentlich verbesserte und verallgemeinerte. Das Ergebnis ist sein bekanntes 5 Kräfte-Modell.
vgl. Porter (Advantage), S. 11; Porter (Patterns), S. 13
vgl. Porter (Advantage), S. 14
vgl. Porter (Advantage), 5. 12f.
vgl. Buaron (strategies), S. 33ff.
vgl. Porter (Advantage), S. 36–61; Eschenbach, Kunesch (Konzepte), S. 236f.; Brandenburger, Stuart (Strategy), S. 10ff.
vgl. Porter (Theory), S. 442–461; vgl. aber auch Porter (Nations), S.83f.
Für eine Kritik an Porter siehe auch: Albach (Management), 5.773; Corsten (Wettbewerbsstrategien), S. 347ff.;Bettis, Hitt (Landscape), 5. 13; Black, Boal (Resources), S. 131f.; D’Aveni (Hyperwettbewerb), S. 64ff.; Eschenbach, Kunesch (Konzepte), S. 245f.; Foss (Strategy), S. 9ff.; Gilbert, Strebel (Advantage), S. 91ff.;Hamel (Competence), S. 83f.; McGrath (Competence), S. 252ff.;Mintzberg (Strategies), S. 70; Pfeffer (Advantage), S. 9f.; Pitelis, Taylor (Strategies), S. 45ff.; Prahalad, Hamel (Strategy), 5. 10; Rumelt (Industry), 5. 182; Varadarajan et.al. (Controlling), S. 42ff.; Wernerfelt (Resource), S. 179f.; Winter (Profitability), S. 170; Winter (Knowledge), 5.161; Wright (Refinement), 5. 93ff.;Zahn (Strategien), S. 356ff. Vgl. dazu auch die Ausführungen von Penrose, der ersten Vertreterin des „resource based view“ (vgl. Penrose [Growth], S. 43f., S. 49 und S. 59; Penrose [Theory], 5. 67–87). De Man wirft Porter einen inkonsistenten Ubergang von der Perspektive der Industrial Organization zur Perspektive der Austrian School of Economics vor (vgl. De Man [Porter], S. 438ff.). Diese Ansicht kann nicht geteilt werden.
Als Beispiel kann The Body Shop genannt werden, dessen Vision es ist, die Welt zu einem schöneren Ort zu machen („to make the world a better place for living“); natürlich muß The Body Shop auch Kundenbedürfnisse erfüllen. In diesem Fall werden sie dadurch erfüllt, daß den Kunden von The Body Shop durch den Kauf umweltverträglicher Produkte, die zum Teil in der dritten Welt produziert werden, das Gefühl gegeben wird, einen kleinen Beitrag zur Verbesserung der ökologischen und sozialen Probleme geleistet zu haben (vgl. Roddick [Body], 5.309). Vgl. für eine eher kritische Einstellung zur umwelt-und gesellschaftsorientierten Dimension der Unternehmensführung: Blumenfeld, Montrone (Strategy), S. 83
vgl. Kotler (Marketing), 5. 16; Meffert (Unternehmensführung), S. 5
vgl. Fritz (Unternehmensführung), 5. 158
vgl. Mensch (Management), 5p. 1202
vgl. Burgelman, Sayles (Innovation), S. 43
vgl. Mensch (Management), Sp. 1202
Drucker, zitiert in: Kotler (Marketing), S. 16
Die beiden Elemente bezeichnen keineswegs das gleiche Phänomen: in der amerikanischen Automobilindustrie, beispielsweise, wurde eine durchschnittliche Kundenzufriedenheit von 90% festgestellt, der eine Kundenloyalität (Wiederkaufsrate) von 40% gegenübersteht (vgl. Rubin [Customer], S. 30). Ähnliche Beobachtungen treffen auch auf die Konsumgüterindustrie zu (vgl. Nagle, Holden [Pricing], S. 323 ff.).
vgl. Sanchez (Flexibility), S. 136
vgl. Hinterhuber et al. (Kundenzufriedenheit), S. 50 ff.
vgl. Gales (Value); Reichheld, Teal (Loyalty); Heskett et al. (Profit)
vgl. Fritz (Unternehmensführung), S. 166.
In weiter Anlehnung an: Staudt (Forschung),Sp. 1192; Bürgel, Haller, Binder (Management), S. 102f.
CAD (=computer aided design); CAM (=computer aided manufacturing)
vgl. Mensch (Management), Sp. 1210
vgl. Deschamps, Nayak (Produktführerschaft), 5. 38; Treacy, Wiersema (Marktführerschaft), S. 47
vgl. Clark, Fujimoto (Power), S. 112
vgl. Stockbauer (Controlling), S. 77f.
vgl. Kaluza (Produktionssysteme), S. 205
Skeptisch dazu allerdings Cascio (Downsizing), S. 99ff.
vgl. Ernst+ Young (Reengineering), S. 16f.
TQM (=total quality management)
vgl. Hinterhuber (Unternehmungsführung), S. 71f.
vgl. Hinterhuber et. al. (Unternehmung), S.90
vgl. Lorenzoni, Baden-Fuller (Center), S. 147
vgl. Weiß (Optimierung), S. 127
vgl. Fritz (Unternehmensführung), S. 168
vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 73ff; Prahalad, Hamel (Strategy), S.9; Hamel, Prahalad (Imagination), S. 82ff.; vgl. dazu auch Moore (Tornado), Moore, McKenna (Chasm), Moore (Living)
vgl. Quinn (Enterprise), 5. 33; Schlesinger, Heskett (Cycle), 5. 22
vgl. Ansoff, Sullivan (Profitability), S. 12; Kotler (Marketing), S. 12; Spremann (Relevanz), S. 8;
vgl. Kotler (Marketing), S. 12f.
vgl. Kotler (Marketing), S. 16ff.
vgl. Henderson (Erfahrungskurve), S. 416–420; Gälweiler (Unternehmensplanung), 5 243ff.; Kreikebaum (Unternehmensplanung), 5. 77ff.; Abell, Hammond (Cost), 5. 657ff.
vgl. Kreikebaum (Unternehmensplanung), S. 86
vgl. Ballwieser (Unternehmensbewertung), S. 145
vgl. Buzzell, Gale, Sultan (Market), S. 97. Sie ermitteln anfänglich für einen Marktanteilsgewinn von 10% eine durchschnittliche Erhöhung des ROI (vor Steuern) von 5%. Die mit ersterem verbundene Erhöhung des ROI wurde in Folge weiterer Erhebungen auf 3, 5% revidiert (vgl. Buzell, Gale [PIMS], S.8).
vgl. Buzzel, Gale, Sultan (Market), S. 102
vgl. Siegert (Shareholder), S. 585ff; Lewis, Lehmann (CFRD!), 5. 6ff.
vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 72
vgl. Porter (Wettbewerbsstrategie), S. 73
vgl. Caves, Gale, Porter (Profitability), S. 674
Bspw. sind 61% der Geschäftseinheiten der PIMS Datenbank entweder Marktführer oder Zweiter ihrer Branche (vgl. Buzzell, Gale [PIMS], S. 218); (nach Marktposition gemessen) erfolglose SGE’s werden de facto nicht untersucht, obwohl die Ursachen für unternehmerischen Mißerfolg mindestens ebenso aufschlußreich sind wie jene für unternehmerischen Erfolg. Und wahrscheinlich ist der Unterschied zwischen ersteren und letzteren nicht einmal sehr groß.
vgl. Schwalbach (Profitability), S. 302–305
vgl. Schwalbach (Profitability), S. 306
Woo bspw. stellt fest, daß ein Viertel aller SGE’s mit hohem Marktanteil einen ROI von unter 10% aufweisen (vgl. Woo [Market], S. 50ff.).
vgl. Prescott, Kohli, Venkatraman (Market), S. 388
vgl. Prescott, Kohli, Venkatraman (Market), S. 388
vgl. Prescott, Kohlí, Venkatraman (Market), 5. 390; generell skeptisch Pfeffer (Advantage), S. 16
vgl. zur vertikalen Integration Harrigan (Flexibility), S. 72ff.; Porter, Spence (Integration), S. 30íf.; kritisch Buzzel (integration), S. 93
vgl. Besanko, Dranove, Shanley (Economics), S. 474
vgl. Normann, Ramirez (Strategy), S. 67
vgl. Eschenbach (Erfolgspotential), S. 33f.
vgl. Ittner, Macduffie (Plant), S. 14ff.
vgl. ausführlicher: Abschnitt 5.2.2.2
vgl. für eine kritische Untersuchung des Outsourcing: Bettis, Bradley, Hamel (Outsourcing), S. 10ff.; Venkatesan (Sourcing), S. 100ff.; Huber (Outsourced), S. 124ff.; Alexander, Young (Outsourcing), S. 116ff.
vgl. Gälweiler (Synergiepotentiale), Sp. 1938ff.
Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 123; vgl. auch Ulrich, Krieg (Modell), S. 33
vgl. Haspeslagh (Portfolio), S. 63ff.
Finanzielle Wettbewerbsvorteile aus dem Prozeß der Leistungserstellung wurden im vorangehenden Abschnitt 3.1.1.2 (Produktions-und kostenorientierte Wettbewerbsvorteile) bereits untersucht.
vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 133
vgl. Gälweiler (Unternehmensführung), S. 242
vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), 5.134
vgl. Lechner, Egger, Schauer (Einführung), S. 817–846
vgl. Eruhan (Raiders), S. 65ff.
vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 137
vgl. Galweiler (Unternehmensführung), S. 148
J. Welch in General Electric (Report 2000), S. 2.
vgl. Staehle (Management), 5.720
vgl. Hinterhuber, Krauthammer (Leadership), S. 12 ff; Hinterhuber, Krauthammer (ledership wheel), 5. 152 ff.
vgl. Probst, Büchel (Lernen), 5. 17
vgl. Tosi, Tosi (Managers), S. 57ff.
vgl. Hart, Heskett, Sasser (Art), S. 154f.; Cunningham, Eberle (Guide), S. 58ff.
vgl. Bleicher (Führung), Sp. 734; gegenteiliger Ansicht Herzberg (employees), S. 116
vgl. Staehle (Management), S. 772f.
J. Welch in: General Electric (Report 2000), S. 2.
J. Welch in: Tichy, Sherman (Control), S. 140
Bemerkenswert ist der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens: Der Unternehmenswert stieg von 5 Millionen britischen Pfund im Jahr 1984, dem Jahr, in dem die Aktien des Unternehmens zum ersten Mal öffentlich gehandelt wurden, auf über 350 Millionen heute. Der Umsatz belief sich im Jahr 2000 auf über 300 Millionen Pfund, mit einem Gewinn vor Steuern von etwa 30 Millionen.
vgl. Albach (Umweltmananegement), 5. 1571
vgl. Zabel (Ökologieverträglichkeit), S. 353
vgl. Hansen, Lübke, Schönheit (Unternehmenstest), S. 589
vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 168
vgl. Razim (Spannungsfeld), S. 1583
vgl. Hutchinson (Policy), S. 14
vgl. Razim (Spannungsfeld), 5. 1588
vgl. Zabel (Ökologievertraglichkeit), 5.353
vgl. Kleiner (Green), 5. 41; für eine empirische Untersuchung ökologischer Berichterstattung in Jahresabschlüssen vgl. Peemöller, Zwingel (Analyse), S. 50ff., siehe auch Wycherley (greening), S. 120 ff.
vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), S. 148
vgl. Andrews (Concept), S. 73ff.; Andrews (Ethics), S. 102; Mahon, Bigelow, Fahey (Strategy), 5.162
vgl. Ulrich (Unternehmungspolitik), 5.152
Als Beispiel kann wiederum The Body Shop genannt werden: das Unternehmen ermöglicht es Kleinunternehmen in allen Teilen der unterprivilegierten Welt, einen bescheidenen Wohlstand dadurch zu genießen, daß das Unternehmen dort Produkte aufkauft und so eine konsequente Politik des „Trade notAid“ betreibt.
vgl. Haedrich, Jenner (Erfolgsfaktoren), S.21ff.
vgl. Haedrich, Jenner (Erfolgsfaktoren), 521f.
vgl. Abschnitt 4.4.3
Folgende Zusammenstellung faßt bedeutende Beiträge zum resource based view der Strategiekonzeption zusammen. Sie erhebt allerdings keinen Anspruch auf Vollstandigkeit: Penrose (Theory), S. 24ff.; Selznick (Leadership), S. 38ff.; Ansoff (Management), S. 72ff.; Wernerfelt (Resource), S. 176ff.; Wernerfelt (View), S. 171ff.; Nelson, Winter (Theory), S. 72ff.; Rumelt (Industry), S. 168ff.; Barney (Markets), S. 1233ff.; Burgelman, Sayles (Innovation), S. 36ff.; Barney (Advantage), S. 49ff.; Dierickx, Cool (Asset), S. 1505ff.; Winter (Knowledge), S. 159f.; Winter (Profitability), S. 147ff.; Teece (Innovation), S. 192ff.; Cohen, Levinthal (Capacity), S. 128ff.; Henderson, Cockburn (Competence), S. 63ff.; Chandler (Capabilities), S. 85ff.; Cohen, Bacdayan (Routines), S. 555ff.; Williamson (Transaction), S. 247ff.; Rumelt (Theory), S. 557ff.; v. Krogh, Roos (Knowledge), S. 56ff.; v. Krogh, Roos, Slocum (Essay), S. 56ff.; Roos, v. Krogh (Competence), S. 423ff.; Bhattacharya, Gibbons (Formulation), S. 48ff.; Aaker (Assets), S. 93ff.; Amit, Schoemaker (Assets), S. 33ff.; Peteraf (Cornerstones), S. 179ff.; Prahalad, Bettis (Logic), S. 489ff.; Bettis, Prahalad (Logic), 5. 5ff.; Stalk, Evans, Shulman (Capabilities), S. 601f.; Prahalad, Hamel (Competence), S. 79ff.; Bartmann, Cerny (Advantage), S. 81ff.; Robins, Wiersema (Resource), S. 277ff.; Hamel (Competemce), S. 83ff.; Hamel, Prahalad (Economy), S. 239ff.; Prahalad, Hamel (Strategy), S. 14f.; Goldhar, Jelinek (economies), S. 142ff.; Leonard-Barton (Capabilities), S. 1111f.; McGrath et. al. (Innovation), S. 5ff.; Black, Boal (Resources), S. 134ff.; McGrath, MacMillan, Venkataraman (Competence), S. 251ff.; Mahoney, Pandian (Resource), S. 263ff.; Chakravarthy Performance), S. 449ff.; Hansen, Wernerfelt (Determinants), S. 399ff.; Doz, Prahalad (Search), S. 154ff.; Vasconcellos, Hambrick (Factors), S. 368ff.; Hayes, Pisano, Upton (Operations), S. 501ff.; Chatterjee, Wernerfelt (Link). S. 35ff.; Lynn, Reddy, Aram (technology), S. 92ff.; Hall (Framework), S. 607ff.; Argyres (Evidence), S. 129ff.; Grant (Resource), S. 115ff.; March (Learning), S. 72ff.; Weick, Roberts (Mind), S. 257ff.; Sandelands, Steblein (Mind), S. 136ff.; Kogut, Zander (Knowledge), S. 387ff.; Brown, Duguid (Learning), S. 42ff.; Prahalad, Fahey, Randall (Strategy), S. 253ff.; Shoemaker (Capabilities), S. 254ff.; Williams (Advantage), S. 4ff. Deutschsprachige Beitrage zum resource based view schließen folgende Arbeiten ein: Bamberger, Wrona (Ressourcenansatz), S. 131ff.; Boos, Jarmai (Kernkompetenzen), S. 20ff.; Hinterhuber (Unternehmungsführung), S. 122ff.; v. Krogh, Venzin (Wettbewerbsvorteile), S. 417ff.; Macharzina (Unternehmensfuhrung), S. 58ff.; Reiß, Beck (Kernkompetenzen), S. 35ff.; Ruh-Ii (Ressourcenmanagement), 5.94ff.; Winand (Erfolgspotentialplanung), Sp. 4401f.
vgl. Bowman (Epistemology), S. 47
Wenn ein Unternehmen überdurchschnittliche Erfolge erzielt, ohne Wettbewerber anzuziehen, spricht man davon, daß das Unternehmen eine Rente erwirtschaftet.
vgl. Peteraf (Cornerstones), S. 180f.; McGrath (Options), S. 5f.
vgl. Amit, Shoemaker (Assets), S. 37ff.
vgl. Prahalad, Hamel (Competence), S. 82ff.
Ressourcenheterogenität und die beschränkte Verfügbarkeit dieser Ressourcen sind notwendige Bedingungen ricardianischer Renten. Ricardianische Renten entstehen auch dann, wenn die Ressourcen zwar begrenzt vorhanden, aber regenerierbar sind. Regenerierbar sind Ressourcen, die innerhalb eines Unternehmens durch ihren Gebrauch inkremental erneuert werden; ein Beispiel dafür sind Kernkompetenzen.
vgl. Peteraf (Cornerstones), 5.182
vgl. Peteraf (Cornerstones), S. 182
vgl. Barney (advantage), S. 53
vgl. Peteraf (Cornerstones), S. 183
vgl. Barney (Markets), S. 1237
vgl. Dierickx, Cool (Asset), S. 1509
vgl. Abschnitt 4.3.2
vgl. Abschnitt 6.2
vgl. Hinterhuber (Choices), S. 16
Einer der ersten Praktiker, der die Verantwortung des Unternehmens gegenüber Kunden, Eigentumern, Mitarbeitern, Lieferanten und der Gesellschaft betonte und damit die Notwendigkeit unterstrich, für diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zu stiften, war Ralph Cordiner, der geniale Prasident von General Electric Company in den fünfziger Jahren (vgl. Cordiner [Structure), S. 24).
In weiter Anlehnung an. Newman, Logan, Hegarthy (Strategy), S. 106
vgl. auch Newman, Summer, Warren (Management), S. 218fí.
vgl. Hamel, Prahalad (Competing), S. 103
vgl. Abell (Managing), S. 62f.
(Hinterhuber (Choices), S. 22f.; Hinterhuber (Restructuring), S. 429ff.; Deschamps, Nayak (Produktführerschaft), S.18
vgl. Normann, Ramirez (Strategy), S. 65
vgl. Hinterhuber (Choices), S. 17
vgl. Eschenbach, Niedermayr (Konzeption), S. 83
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Hinterhuber, A. (2002). Strategische Analyse und die Ausarbeitung von Strategien auf der Ebene der Einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten. In: Strategische Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensbewertung. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11546-5_4
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-11546-5_4
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Print ISBN: 978-3-8244-0631-9
Online ISBN: 978-3-663-11546-5
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