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Strategiedimension: Wettbewerbsmodelle und Positionierungsmöglichkeiten

  • Thomas Hurlebaus

Zusammenfassung

In dieser Arbeit wird die Strategie — insbesondere die Wettbewerbsstrategie — als zentraler Bezugspunkt für die Gestaltung von Organisationssystemen angesehen. In Abschnitt I wird zunächst geprüft, ob grundlegende Voraussetzungen für einen Wettbewerb im Krankenhausmarkt gegeben sind und welche Ausprägungen dieser aufweist. Die Erörterung löst sich weitgehend von der Frage, ob über Wettbewerb die übergeordneten gesundheitspolitischen Ziele gesichert werden.’ In Abschnitt 2 werden die in der Literatur vertretenen Strategieansätze dargestellt sowie deren grundlegende Merkmale herausgearbeitet. Aufbauend werden in Abschnitt 3 die strategischen Positionierungsmöglichkeiten für Krankenhäuser entwickelt.

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Literatur

  1. 1.
    Zahlreiche kritische Kommentare gelten dem Wettbewerb im Krankenhausmarkt; siehe bspw. LOHMANN/MELLMANN (Zukunft) 1995, S. 291. Andere Autoren stellen die grundsätzlich positive Wirkung des Wettbewerbs hinsichtlich der Kosten und Qualität durch die Überlegenheit der Marktallokation und Marktmotivation heraus und stellen fest: „A closer look suggests not that competition is failing, but that incentives throughout the system have been so skewed that the normal rules of competition simply do not apply. “ TEISBERG et al. (Competition) 1994, S. 132.Google Scholar
  2. 2.
    Siehe. HIRSCHMAN (Exit) 1970, S. 3 ff. und 21 ff.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. HIRSCHMAN (Exit) 1970, S. 15 f.Google Scholar
  4. 4.
    Siehe HIRSCHMAN (Exit) 1970, S. 3 ff. und S. 30 ff. Mit der „voice option“ erweitert HIRSCHMAN das mikroökonomische Konzept effizienter Markttransaktionen. Insbesondere in Fällen, in denen viele Anbieter sich in gleicher Weise verhalten, kann die „voice option” gegenüber der „exit option“ eine effiziente Alternative darstellen.Google Scholar
  5. 5.
    Bestünde bspw. für eine Krankenkasse in einem Selbstkostenerstattungs-System die Möglichkeit, bei zu hohen Istkosten eines Krankenhauses in einer Abrechnungsperiode die Vertragsbeziehung in der nächsten Periode aufzuheben, so würde trotz Selbstkostendeckungsprinzip ein hoher Kostendruck ausgeübt. Der Standardisierungsgrad der Vergütung und das Vergütungsobjekt spielen in diesem Fall eine untergeordnete Rolle.Google Scholar
  6. 6.
    Die niedergelassenen Ärzte, die überwiegend die Krankenhauswahl der Patienten leiten und die zu erbringenden stationären Leistungen beeinflussen, werden nicht gesondert berücksichtigt. Des Weiteren werden die Handlungsoptionen der Krankenhäuser aus der Analyse weitgehend ausgeblendet. Annahmegemäß besteht für die Plankrankenhäuser sowohl eine Aufnahmepflicht gegenüber den Patienten als auch ein Kontrahierungszwang mit den Krankenkassen. Dieses Modell entspricht den derzeitigen Regelungen in Deutschland. Siehe bspw. SIESS (Führungsaufgaben) 1999, S. 37.Google Scholar
  7. 7.
    Managed-Care-Angebote wurden in den USA erstmals in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts umfas-send eingeführt. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Entscheidungsspielräume der behandelnden Ärzte hinsichtlich der möglichen Behandlungen und die der versicherten Patienten hinsichtlich der Wahlfreiheit bezüglich der Leistungsanbieter eingrenzen. Die Steuerung der Leistungsanbieter und Patienten durch die Managed-Care-Organisationen erfolgt sowohl indirekt über entsprechende finanzielle Anreize als auch direkt über entsprechende Vorgaben. Vielfältige Formen von Managed-CareOrganisationen haben sich in den USA entwickelt, die sich nach unterschiedlichen Kriterien systematisieren lassen. Im letzten Jahrzehnt kam es zu einem starken Anstieg des Marktanteils von ManagedCare-Organisationen. Siehe grundlegend zur Entwicklung der Managed-Care-Organisationen in den USA IGELHART (Managed) 1992, und LEVIT et al. (Expenditures) 1996, S. 192. Zu den alternativen Formen der Managed-Care-Organisationen vgl. AMELUNG (Managed) 1999, S. 54 ff., FRECH III (Organizations) 1989 und SOMMER (Gesundheitssysteme) 1999, S. 125 ff. Zu einer kritischen Analyse des Managed-Care-Konzeptes siehe KÜHN (Managed) 1997. In der Schweiz wurden in den neunziger Jahren Managed-Care-Angebote von den Krankenversicherungen eingeführt, die sich allerdings hinsichtlich der Wirksamkeit der Steuerung im Vergleich zum amerikanischen Modell unterscheiden. Im Mittelpunkt der schweizerischen Managed-Care-Modelle steht der Hausarzt, der die Leistungssteuerung übernimmt. Über Managed-Care-Organisationen versicherte Patienten dürfen lediglich Leistungen bei einem entsprechenden Vertragsarzt in Anspruch nehmen; der Vertragsarzt übernimmt die Steuerung hinsichtlich der stationären Leistungsinanspruchnahme. Siehe hierzu SOMMER (Gesundheitssysteme) 1999, S. 154 ff.Google Scholar
  8. 8.
    Siehe DRANOVE/WHITE (Competition) 1993.Google Scholar
  9. 9.
    Siehe stellvertretend für viele LUFT et. al (Competition) 1986 und ROBINSON/LUFT (Market) 1985. Beiden Studien lagen Daten aus dem Jahr 1972 in den USA zugrunde, d. h. aus einer Zeit, in der die Managed-Care-Organisationen einen geringen Verbreitungsgrad aufwiesen und die Vergütung der Krankenhäuser auf dem Selbstkostenerstattungsprinzip basierte.Google Scholar
  10. 10.
    ROBINSON/LUFT (Market) 1952, S. 353.Google Scholar
  11. 11.
    So kommen RIVERS/BAE (Competition) 1999, S. 604, in ihrer Studie, die den Zusammenhang zwischen Wettbewerb und Kosten von Krankenhäusem im Jahr 1991 — zu einer Zeit mit äußerst geringen Marktanteilen der Managed-Care-Organisationen in den untersuchten Regionen — zu dem ernüchternden Ergebnis: For health policy, the implications are that since price is not a major factor in hospital competition, competition cannot be used to force lower costs into the health care system: where there is no competition there can be no effect; where there is competition it tends to drive costs up.“Google Scholar
  12. 12.
    Siehe FELDMAN et al. (Competitive) 1990, S. 221.Google Scholar
  13. “13.
    Die unterschiedlichen Erwartungen spiegeln sich auch in den Ergebnissen empirischer UntersuchungeninGoogle Scholar
  14. 14.
    Zu einer Übersicht entsprechender Studien siehe DUDLEY et al. (Quality) 1998, S. 663 ff., MCLAUGHLIN/GINSBURG (Competition) 1998 und SISK (Competition) 1998, S. 691 ff.Google Scholar
  15. 15.
    Zu Überlegungen, auch in Deutschland Managed-Care-Konzepte einzuführen, vgl. bpsw. KÜHN (Managed) 1997, S. 5, und PUKE (Managed) 2000.Google Scholar
  16. 16.
    Siehe Ausführungen auf S. 40.Google Scholar
  17. 117 Siehe zu anderen Systematisierungen MANSKY (Krankenhausentgeltsystems) 2001, S. 180 ff., NEU-BAUER (DRG-Fallpauschalen) 2004 und PAFFRATH (DRG-Weiterentwicklung) 2001, S. 278 ff.Google Scholar
  18. 18.
    Siehe Ausführungen auf S. 37 ff.Google Scholar
  19. 19.
    Zu ähnlichen Einschätzungen kommen bspw. LÜNGEN/LAUTERBACH (Strategiewandel) 2002 und SHORTELL et al. (Strategic) 1990, S. 9.Google Scholar
  20. 20.
    SHORTELL et al. (Strategy) 1985, S. 220. In diesem Zusammenhang ist die Studie von SUCCI et al. (Position) 1997 von Interesse, die herausfanden, dass mit zunehmender Differenzierung von Kranken-häusern untereinander in einem regionalen Markt das Risiko von Krankenhausschließungen sinkt.Google Scholar
  21. 21.
    Siehe bpsw. für das Geschäftsfeld der Chirurgie HEBERER (Strategic) 1997, S. 44 ff., und für das der Radiologie KROPF/SZAFRAN (Radiology) 1988. Zu einem allgemeinen Ansatz der Untemehmungsund Wettbewerbsstrategie im Krankenhaus siehe CODDINGTON/MOORE (Strategies) 1987, LUKE et al. (Strategy) 2000, LÜSCHER et al. (Unternehmensstrategien) 2001, POINTER (Strategy) 1990 und SHELDON/WINDHAM (Strategy) 1984, S. 48 ff.Google Scholar
  22. 22.
    Vgl. zu dieser Sicht CHANDLER (Strategy) 1966.Google Scholar
  23. 23.
    Das verfolgte Strategieverständnis lässt sich der „design school“ zuordnen. Im Gegensatz dazu steht die „process school`, die insbesondere die Strategieentwicklung innerhalb der Unternehmung in den Mittelpunkt rückt. Siehe zu einer Übersicht entsprechender Studien im Krankenhausbereich BLAIR/BOAL (Strategy) 1991, SHORTELL et al. (Strategy) 1985 und TOPPING/HERNANDEZ (Review) 1991.Google Scholar
  24. Vgl. BARNEY (Advantage) 2002, S. 9, CHANDLER (Strategy) 1966, S. 13, und FRESE (Unterneh- mungsführung) 1987, S. 117.Google Scholar
  25. 25.
    Alternativ könnte bspw. die Befriedigung der Bedürfnisse der einzelnen Anspruchsgruppen (Stakeholder) des Krankenhauses zur Bestimmung des Erfolges gewählt werden. Die Komplexität eines solchen Ansatzes kann allerdings als zu hoch eingestuft werden. Zu einem Stakeholder-Ansatz vgl. FOULER et al. (Stakeholders) 1989. Eine umfassende Übersicht über einzelne Erfolgsmaßstäbe gibt BARNEY (Advantage) 2002, S. 25 ff.Google Scholar
  26. 26.
    So argumentiert bspw. PORTER (Strategy) 1994, S. 250: „Therefore, the source of return on investment mark the proper starting point for strategic analysis — even if the firm chooses to spend some of the potential return it creates on social goals or community philanthropy. Only by understanding the source of return will the ability to divert return be sustainable.“Google Scholar
  27. “27.
    Siehe hierzu auch Ausführungen im Rahmen der Gestaltungsbedingungen auf S. 108 ff.Google Scholar
  28. Vgl. BARNEY (Advantage) 2002, S. 74 ff., sowie GRANT (Strategy) 2002, S. 64 ff. und S. 130 ff. Zu einem Überblick siehe LEHNEN (Strategieansätze) 2002, S. 12 ff., und RÜHLI (Strategy) 1994, S. 42 ff.Google Scholar
  29. 29.
    Siehe PORTER (Strategy) 1980.Google Scholar
  30. 30.
    Vgl. MILES/SNOW (Strategy) 1978. Einen kompakten Überblick geben STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 462 f. Zu einer Studie, die die Merkmale der einzelnen Strategietypen im Krankenhausbereich bestätigt, vgl. SHORTELL/ZAJAC (Miles) 1990.Google Scholar
  31. 31.
    PORTER (Strategy) 1980, S. 3 ff., unterscheidet fünf Kräfte, welche den Wettbewerb in einer Branche bestimmen: Die Verhandlungsmacht der Käufer, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Gefahr durch Produktsubstitute, die Gefahr durch potentielle Neueintritte von Wettbewerbern und die Rivalität zwischen den existierenden Anbietern. Mit zunehmender Wettbewerbsintensität ist ein Rückgang des Gewinnpotenzials verbunden. Siehe zur Anwendung des Wettbewerbsmodells im Krankenhausmarkt HELMIG (Erfolg) 2001, S. 137 ff., LONGEST et al. (Organizations) 2000, S. 368 ff., LUKE et al. (Strategy) 2000, S. 414 ff., und SHELDON/WINDHAM (Strategy) 1984, S. 29 ff.Google Scholar
  32. 32.
    In Anlehnung an PORTER (Advantage) 1985, S. 12.Google Scholar
  33. 33.
    Siehe PORTER (Strategy) 1980, S. 35 ff.Google Scholar
  34. 34.
    MINTZBERG (Strategies) 1988, S. 14 ff., kritisiert den Begriff der Kostenführerschaft und schlägt stattdessen den Begriff Preisdifferenzierung vor, da nicht die Kosten der Unternehmung, sondern der Preis für den Kunden bedeutend ist. Für den Begriff Kostenführerschaft sprechen allerdings zwei Argumente. Zum einen richtet der Begriff den Blick auf die Kosteneinflussfaktoren. Geprüft wird, wie eine Unternehmung eine günstige Kostenposition erzielen kann, Zum anderen besteht gerade in Märkten mit geringer Wettbewerbsintensität die Möglichkeit, ohne preisliche Zugeständnisse an die Kunden über eine Verringerung der Kosten einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.Google Scholar
  35. 35.
    Zu einzelnen Kostenvorteilen siehe BARNEY (Advantage) 2002, S. 233 ff., und GRANT (Strategy) 2002, S. 251 ff.Google Scholar
  36. 336 Vgl. PORTER (Strategy) 1980, S. 37 f.Google Scholar
  37. 37.
    Zu möglichen Differenzierungsvorteilen siehe Ausführungen bei BARNEY (Advantage) 2002, S. 264 ff., GRANT (Strategy) 2002, S. 276 ff., PORTER (Advantage) 1985, S. 120 ff., und MINTZBERG (Strategies) 1988, S. 17 ff.Google Scholar
  38. 38.
    In früheren Veröffentlichungen unterscheidet PORTER (Strategy) 1980, S. 38 ff., drei Strategietypen (Differenzierung, Kostenführerschaft und Fokussierung). Die Fokussierung wird als eigenständiger Strategietyp interpretiert, sie kann auf einer fokussierten Differenzierungs-und Kostenführerschaftsstrategie oder einer kombinierten Anwendung beider Strategietypen basieren. In späteren Publikationen wird die Wahl des Wettbewerbsfelds neben der Unterscheidung der Strategierichtungen (Kostenführerschaft, Differenzierung) als eigenständiges Systematisierungsmerkmal gewählt. Vgl. PORTER (Advantage) 1985, S. 15 f.Google Scholar
  39. 39.
    PORTER (Strategy) 1996, S. 68. Von der Strategie grenzt PORTER (Strategy) 1996, S. 61 ff., die operative Effektivität (operational effectiveness) ab. Die Erhöhung der operativen Effektivität führt dazu, dass die Aktivitäten mit einer höheren Wirtschaftlichkeit erbracht werden. Entweder wird bei gleich bleibender Kostenposition ein höherer Mehrwert für den Kunden erstellt oder bei gleich bleibendem Outputniveau werden weniger Ressourcen eingesetzt.Google Scholar
  40. 40.
    Vgl. MILES/SNOW (Strategy) 1978, S. 13 ff.Google Scholar
  41. 41.
    Siehe MILES/SNOW (Strategy) 1978, S. 29.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. MILES/SNOW (Strategy) 1978, S. 49 ff.Google Scholar
  43. 43.
    Siehe MILES/SNOW (Strategy) 1978, S. 31 ff.Google Scholar
  44. 44.
    Siehe MILES/SNOW (Strategy) 1978, S. 68 ff.Google Scholar
  45. 45.
    Zum Reactor siehe ausführlich MILES/SNO W (Strategy) 1978, S. 81 ff.Google Scholar
  46. 46.
    Siehe zu den nachfolgenden Ausführungen LAMONT et al. (Strategies) 1993.Google Scholar
  47. 47.
    Siehe GINN (Strategic) 1990 sowie zu vergleichbaren Studien SHORTELL et al. (Strategic) 1990 und ZAJAC/SHORTELL (Strategies) 1989.Google Scholar
  48. 48.
    Siehe AMIT/SCHOEMAKER (Rent) 1993, BARNEY (Resources) 1991, COLLIS/MONTGOMERY (Resources) 1995, CONNER (Resource-Based) 1991 und WERNERFELT (Resource-Based) 1984.Google Scholar
  49. 4949 Vgl. bspw. BARNEY (Resources) 1991, S. 100 f.Google Scholar
  50. 50.
    Zu den einzelnen Merkmalen siehe BARNEY (Resources) 1991, S. 106 ff.Google Scholar
  51. 51.
    Mit der Verwertbarkeit der Ressourcen wird auch der Fokus auf die Diversifikationsmöglichkeiten gerichtet. Über das Angebot der mit den strategisch wertvollen Ressourcen erzeugten Produkte auf unterschiedlichen Märkten oder Marktsegmenten wird der Gewinnbeitrag erhöht. So entwickelte bspw. WERNERFELT (Resourced-Based) 1984, S. 176, die „resource-product matrix“.Google Scholar
  52. 52.
    Siehe hierzu den VRIO (Value-Rarity-Imitability-Organization) Ansatz bei BARNEY (Advantage) 2002, S. 159 f.Google Scholar
  53. 53.
    Zu einem umfassenden Ansatz des Ressourcenmanagements siehe GRANT (Strategy) 2002, S. 158 ffGoogle Scholar
  54. 54.
    Zur Pfadabhängigkeit siehe bspw. GRANT (Strategy) 2002, S. 166 ff.Google Scholar
  55. 55.
    Zu weiteren Kritikpunkten am ressourcenorientierten Ansatz siehe PORTER (Strategy) 1991, S. 107 ff., und PORTER (Strategy) 1994, S. 279 ff.Google Scholar
  56. 56.
    Siehe zur strategischen Bedeutung von und Anforderungen an Wissen im Rahmen des ressourcenorientierten Ansatzes TEECE (Knowledge) 2000, S. 36 f.Google Scholar
  57. 57.
    KUMAR et al. (Strategic) 2002, S. 28.Google Scholar
  58. 58.
    Vgl. GRANT (Strategy) 2002, S. 23 ff. Als weitere Unterscheidung wird in der Literatur die Funktionalstrategie angeführt, über die Strategien für die einzelnen Unternehmungsfunktionen festgelegt werden. Siehe HOFER/SCHENDEL (Strategy) 1978, S. 27 ff.Google Scholar
  59. 59.
    Siehe zur Operationalisierung der regionalen Reichweite im Krankenhausbereich BROOKS (Market) 1995, GOODY (Markets) 1993 und ZWANZIGER et al. (Market) 1990.Google Scholar
  60. Vgl. FRESE (Untemehmungsführung) 1987, S. 132 ff. Zur Leistungs-und Marktanalyse sowie Marktsegmentierung in der Krankenhausbranche siehe CODDINGTON/MOORE (Strategies) 1987, S. 139 ff., und SHELDON/WINDHAM (Strategy) 1984, S. 67 ff.Google Scholar
  61. 61.
    Siehe zu entsprechenden Abgrenzungen für Industrieunternehmungen BARNEY (Advantage) 2002, S. 193 ff., GRANT (Strategy) 2002, S. 385 ff., und MINTZBERG (Strategies) 1988, S. 39 f. Für die Übertragung auf das Krankenhaus vgl. CLEMENT (Definitions) 1988.Google Scholar
  62. 62.
    Einzelne Leistungen, z. B. diagnostische Radiologie oder Notfallversorgung, sind in einer Behandlungsfallklasse notwendig, während sie in einer anderen Klasse entfallen.Google Scholar
  63. 63.
    HARRIGAN (Vertical) 1985, S. 399 ff., unterscheidet die Dimensionen „stages of integration“, „breath of integration”, „degree of integration“ und „form of integration”. Mit „stages of integration“ wird die Anzahl der integrierten Produktionsstufen erfasst. Über „breath of integration” wird die Anzahl der auf einer Leistungsstufe integrierten Aktivitäten wiedergegeben. Mit „degree of integration“ wird erfasst, wie viele der notwendigen Aktivitäten auf den einzelnen Stufen intem erstellt und transferiert werden. Über „form of integration” wird die Art der institutionellen Kontrolle — z. B. Beteiligungsgrad, Vertragsform — festgestellt.Google Scholar
  64. 64.
    Siehe zum Diversifikationsgrad grundlegend BARNEY (Advantage) 2002, S. 404 ff., GRANT (Strategy) 2002, S. 443 ff., und MINTZBERG (Strategies) 1988, S. 40 ff.Google Scholar
  65. 65.
    Die Auslagerung von Leistungen auf andere Unternehmungen erstreckt sich insbesondere auf Service-leistungen, wie z. B. Wäscherei, Speisenversorgung, Reinigung oder Logistik. Mit der Verringerung der Leistungstiefe werden zahlreiche wirtschaftliche Vorteile verbunden. Siehe hierzu HENNING (Krankenhaus) 1998 und zu einer kritischen Würdigung der Literatur KISTLER (Lean) 1997, S. 260 ffGoogle Scholar
  66. 66.
    Durch das Angebot ambulanter Leistungen können erhebliche Wirtschaftlichkeitspotenziale erschlossen werden. Vielfach werden in der Literatur die vergleichsweise günstigeren Kosten ambulanter gegenüber stationären Leistungen betont. Siehe bspw. BUSCH/PFAFF (Operationen) 1996, FACK-ASMUTH (Operieren) 1993 und MARKS et al. (Ambulatory) 1980.Google Scholar
  67. 67.
    Im Bereich der Kooperationen mit anderen Institutionen besteht ein erhebliches Potenzial zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit. Gerade der institutionellen Trennung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung in Deutschland werden erhebliche Ineffizienzen angelastet, die über eine Kooperationslösung zwischen Krankenhäusern und niedergelassenen Fachärzten verringert werden können (z. B. Doppeluntersuchungen und Fehlbelegungen). Siehe bspw. EICHHORN (Kooperation) 1987 und SCHAEFFER (Versorgung) 1993. Außerdem werden die wirtschaftlichen Vorteile von Kooperationslösungen zwischen Krankenhäusern hervorgehoben, die bspw. durch einen gemeinsamen Einkauf oder eine regionale Leistungsspezialisierung realisiert werden könnten. Siehe GRONEMANN (Kooperation) 1980, S. 147 ff, und SPIRA (Kooperation) 1999.Google Scholar
  68. 68.
    Insbesondere in den USA ließen sich nach Einführung der DRG umfangreiche Reorganisationen feststellen, die überwiegend Ausdruck einer veränderten Unternehmungsstrategie waren. So kam es zu umfangreichen Diversifikationen in den nicht-akut-stationären Bereich sowie zu Spezialisierungen auf profitable Geschäftsfelder und damit verbunden zur Aufgabe unrentabler Felder. Die empirischen Ergebnisse hinsichtlich des Erfolges der alternativen Unternehmungsstrategien sind nicht eindeutig. Siehe zu einer umfassenden Literaturauswertung LEE/ALEXANDER (Change) 1999. Die uneinheitlichen Ergebnisse sind nicht erstaunlich, wenn die zahlreichen Einflussfaktoren in die Betrachtung einbezogen werden. So kann bspw. einerseits die Einstellung unrentabler Geschäftsfelder zu Spezialisierungsgewinnen führen, andererseits wird auf Synergieeffekte verzichtet.Google Scholar
  69. 69.
    Zur Marktdimension siehe Ausführungen auf S. 26 ff. und zur Finanzierungsdimension vgl. Ausführungen auf S. 34 ff.Google Scholar
  70. 70.
    Siehe bspw. Untersuchungen von BOSCARINO/STEIBER (Choice) 1982 und JAVALGI et al. (Choosing) 1991.Google Scholar
  71. 71.
    Zur Funktion des Vertrauens zur Überwindung der aus der Informationsasymmetrie zwischen Patienten und Ärzten resultierenden Unsicherheit siehe voranstehende Ausführungen auf S. 29 ff., und seiner Stellung im Rahmen eines funktionsfähigen Wettbewerb im Krankenhausmarkt WIEDEMANN (Wettbewerb) 1998, S. 98 ff.Google Scholar
  72. 72.
    Zu allgemeinen Ansätzen der Kundenbindung in der Literatur, die insbesondere den Einfluss der Kundenzufriedenheit herausstellen, siehe GERPOTT (Kundenbindung) 2000, HOMBURG/BUCERIUS (Kundenzufriedenheit) 2001 und KRAFFT (Kundenbindung) 1999.Google Scholar
  73. 73.
    Siehe TSCHEULIN/HÄBERLEIN (Images) 1997 zu einem Überblick relevanter Studien zur Krankenhaus-Reputation.Google Scholar
  74. Vgl. hierzu HOMBURG/STOCK (Kundenzufriedenheit) 2001, S. 19 ff., und allgemein zur Kundenzu-friedenheit KOTLER/BLIEMEL (Marketing) 2001, S. 61 ff.Google Scholar
  75. 75.
    Vgl. bspw. Untersuchung bei CODDINGTON/MOORE (Strategies) 1987, S. 78 ff., ROSS et al. (Satisfaction) 1981, SOWER et al. (Quality) 2001 und TSCHEULIN/HELMIG (Patientenzufriedenheitsmessungen) 2000. Siehe auch Ausführungen bei HERZLINGER (Market-Driven) 1997, S. 16 ff.Google Scholar
  76. 76.
    Die Unterscheidung zwischen einer externen und internen Dimension findet in der organisationstheoretischen Literatur zur Ableitung strategiekonformer Organisationsstrukturen Anwendung. Siehe bspw. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 278 ff. Des Weiteren thematisiert die Dienstleistungsliteratur die Einbindung externer Faktoren. Siehe hierzu nachfolgende Ausführungen auf S. I l l ff.Google Scholar
  77. 77.
    Die Differenzierung in Qualitäts-und Serviceorientierung erfolgt aufgrund der eingeschränkten Markttransparenz. Während bei der Qualitätsorientierung die medizinischen Qualitätsmerkmale im Vordergrund stehen, werden bei der Serviceorientierung durch die Kunden wahrgenommene Qualitätsmerkmale betrachtet. Zahlreiche Autoren führen ähnliche Unterscheidungen ein. Siehe bspw. GRÖNROOS (Quality) 1984, S. 38 f., und RAJU/LONIAL (Performance) 2001, S. 141.Google Scholar
  78. 78.
    Eine Möglichkeit der Serviceorientierung besteht damit bei der Standortwahl, die insbesondere von ländlichen Krankenhäusern wahrgenommen wird. Siehe bspw. CODDINGTON/MOORE (Strategies) 1987, S. 76.Google Scholar
  79. 79.
    Siehe Studien von FLEMING (Cost) 1990 und MOREY et al. (Cost) 1992.Google Scholar
  80. 80.
    Der positive Einfluss des Fallvolumens auf die Kosten und Qualität wird in zahlreichen Studien empirisch bestätigt. Siehe bspw. ARNDT et al. (Volume) 1995/96, BIRKMEYER et al. (Volume) 2002, EP-STEIN (Volume) 2002, HANNAN et al. (Surgery) 1991 und LUFT (Volume) 1980. Zum Konzept der Erfahrungskurve, die dem postulierten Zusammenhang zugrunde liegt, siehe bspw. KLOOCK et al. (Erfahrungskurve) 1987.Google Scholar
  81. 81.
    DRANOVE/WHITE (Option) 1996 bezeichnen diesen Zusammenhang als „option demand“, der mit einem umfassenden Leistungsangebot gegenüber dem einzelnen Patienten besser befriedigt werden kann.Google Scholar
  82. 82.
    Betrachtet man die Geschäftsfelder allgemeine Krankenhausleistungen, spezielle Krankenhausleistungen und Notfallversorgung, so unterscheiden sich die Anforderungen grundlegend. Bspw. kommt den Transportkosten und damit der räumlichen Nähe des Krankenhauses bei der Notfallversorgung eine hohe Bedeutung zu, während sie bei den speziellen Krankenhausleistungen eher schwach ausgeprägt ist. Siehe zu einer entsprechenden empirischen Studie bspw. BOSCARINO/STEIBER (Choice ) 1982.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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