Advertisement

Untersuchungsergebnisse der empirischen Studie

  • Thomas Hurlebaus
Chapter

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die Untersuchungsergebnisse der empirischen Studie hinsichtlich der verfolgten Untemehmungs- und Wettbewerbsstrategie (Abschnitt 1), des Kompetenzsystems (Abschnitt 2) und des Steuerungssystems der Krankenhäuser (Abschnitt 3) dargestellt. Eine kurze Schlussfolgerung wird in Abschnitt 4 gezogen.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Siehe zur Untemehmungs-und Wettbewerbsstrategie Ausführungen auf S. 67 ff. Lediglich das Krankenhaus G ist einem geringen Wettbewerbsdruck ausgesetzt, da es eine Art Monopolstellung in der Region innehat.Google Scholar
  2. 3.
    Von den öffentlichen Krankenhäusern wird insbesondere der verstärkte Markteintritt von privatenGoogle Scholar
  3. 5.
    Krankenhäusern herausgestellt, die sich nach Angaben der Interviewpartner alleine auf lukrative Behandlungsfalle konzentrieren sollen. A 1 auf S. 4. (Zur Notation siehe Ausführungen in FN. 25 auf S. 346)Google Scholar
  4. 6.
    So stellt bspw. Al auf S. 3 heraus: „Die Einbeziehung der Patienten in den Behandlungsprozess soll durch die Bildung interdisziplinärer Schwerpunkte verbessert werden. Über die Patientenorientierung sollen die bisher primär durch die Struktur der Kliniken bestimmten Abläufe patientenorientierter gestaltet werden.“Google Scholar
  5. 7.
    Zur besseren Darstellung der Ergebnisse wird auf das der empirischen Untersuchung zugrunde liegende Modell zurückgegriffen. Geringfügige Abweichungen zu den vorangegangenen konzeptionellen Modellen sind die Folge. Siehe zu den Bereichsstrukturen Ausführungen auf S. 234 ff. und zu den modularen Strukturen Ausführungen auf S. 259 ff.Google Scholar
  6. 9.
    Der Spezialisierungsgrad wird in den weiteren Ausführungen nicht thematisiert, da er nicht Gegenstand der Befragung war. Grundsätzlich kann aber festgestellt werden, dass die erfolgten und geplanten Reorganisationen durch eine Verminderung des Spezialisierungsgrades gekennzeichnet sind. Einerseits wird eine verbesserte Führbarkeit der Bereiche angestrebt, andererseits sollen Koordinationseffekte (bspw. verbesserte Ausschöpfung interdisziplinärer Ressourcen) realisiert werden. Der Anteil disziplinübergreifender Behandlungsfälle an der Gesamtfallzahl wurde auf 40 bis 70 Prozent geschätzt.Google Scholar
  7. 10.
    stellt bspw. Al auf S. 9 für die Zusammenarbeit in einem Herz-Gefäß-Zentrum heraus: „Diese interdisziplinären Schwerpunkte würden zu einer noch stärkeren Zusammenarbeit führen als es jetzt auf informeller Basis ist.“Google Scholar
  8. 11.
    Diesen Zusammenhang betont bspw. die Aussage „Objektorientierte Bereiche reduzieren die Kosten, da nichts nachgeholt werden muss, keine Untersuchungen doppelt gemacht werden und der Verfahrensplan von vornherein etabliert wird“ (B I, S. 11).Google Scholar
  9. 12.
    Ärzte verfügen gemäß ihrer Aus-und Weiterbildung über unterschiedliches Wissen, welches mit Hilfe der Dimensionen Tiefe und Breite dargestellt werden kann. Die Wissensbreite bildet die Fähigkeit ab, die notwendigen Aktivitäten bei einer Vielzahl von Krankheitsbildern abzuschätzen. Die Wissenstiefe hingegen gibt das Spezialwissen für bestimmte Aktivitäten bzw. Krankheitsbilder wieder. Die sich aus der kognitiven Struktur ergebende Koordinationsproblematik wird dadurch entschärft, dass die Entscheidungsraster in der Medizin weitgehend feststehen und der behandelnde Arzt i. d. R. abschätzen kann, welche anderen Spezialisten hinzuzuziehen sind.Google Scholar
  10. 13.
    Diese Schnittstelleneinheiten werden auch als „virtuelle Behandlungszentren“ bezeichnet, da ihnen keine eigenständigen Ressourcen zugeordnet sind. Siehe bspw. B I, S. 1.Google Scholar
  11. 16.
    Im Gegensatz zu den anderen Fragenkomplexen ergab sich hier eine l00%ige Übereinstimmung der Expertenmeinungen.Google Scholar
  12. 17.
    Das äußert sich bspw. auch in einem größeren Haftungsumfang eines Radiologen im Vergleich zu einem Urologen, der zur Diagnosefindung eigene radiologische Untersuchungen durchführt.Google Scholar
  13. 20.
    So stellt B3 auf S. 6 zur Bedeutung dieses Führungskonzeptes heraus: „Über die mit der Divisionalisierung verfolgte Dezentralisierung sollen Führungsentscheide möglichst nahe am operativen Wissen gefördert werden. In der vorherigen Struktur mussten operative Entscheidungsprobleme — insbesondere auftretende Konflikte zwischen Ärzten und Pflegern — häufig auf der Ebene der Unternehmungsleitung gelöst werden.“Google Scholar
  14. 21.
    Siehe Ausführungen zum Steuerungssystem auf S. 300 ff.Google Scholar
  15. 22.
    H3 auf S. 22. 21 Lediglich in Krankenhaus D ist ein Profit-Center-Konzept verwirklicht. Die Krankenhäuser A, C und E werden in den nächsten Jahren ein entsprechendes Konzept einführen. E3 auf S. 28.Google Scholar
  16. 23.
    Siehe A3 auf S. 19.Google Scholar
  17. 27.
    Beim Universitätskrankenhaus D, das durch ein Profit-Center-Konzept gekennzeichnet ist, weisen rundGoogle Scholar
  18. 30.
    Prozent der Center ein Defizit auf. Von den Interviewpartnern werden die Defizite auf mangelnde Anreizmechanismen zurückgeführt.Google Scholar
  19. 31.
    So stellt bspw. E3 auf S. 7 heraus: „Ein Nachteil ist bei der derzeitigen Lösung, dass die Mitarbeiter im zentralen Controlling die Leistungen vor Ort kennen müssen, um Anpassungsentscheidungen mitgestalten zu können. Daher soll in Zukunft das Controlling dezentral auf der Zentrumsebene erfolgen.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

There are no affiliations available

Personalised recommendations