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Steuerungssysteme: Hierarchische Steuerung, Markt- und Professionssteuerung

  • Thomas Hurlebaus

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden die Alternativen der hierarchischen Steuerung sowie der Markt- und Professionssteuerung analysiert. In Abschnitt/werden die drei Steuerungsalternative eingeführt. Hierauf aufbauend werden in Abschnitt 2 das Planungssystem als Gestaltungselement der hierarchischen Steuerung sowie in Abschnitt 3 Center-Konzepte und interne Märkte als Elemente der marktorientierten Steuerung untersucht.

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Literatur

  1. 1.
    COASE (Firm) 1937, S. 388.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. im Einzelnen OUCHI (Structure) 1977, OUCHI (Framework) 1979 und OUCHI (Clans) 1980. Während OUCHI in früheren Veröffentlichungen unter Clan nur die Unternehmungskultur fasst, werden in späteren Subkulturen innerhalb der Unternehmung eingeschlossen. Siehe hierzu OUCHI (Framework) 1979, S. 837, und OUCHI (Clans) 1980, S. 136.Google Scholar
  3. 3.
    OUCHI (Clans) 1980, S. 134 f.Google Scholar
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    Zur Unternehmungskultur siehe auch Ausführungen auf S. 179 ff.Google Scholar
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    Zur Unterscheidung siehe bspw. EISENHARDT (Control) 1985, S. 135, MERCHANT (Control) 1982, S. 45 f., und OUCHI (Structure) 1977, S. 97.Google Scholar
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    Zur ausführlichen Charakterisierung der Marktsteuerung siehe auch LEHMANN (Märkte) 2002, S. 170 ff., PICOT et al. (Unternehmung) 2003, S. 30 f., und THEUVSEN (Unternehmen) 2001, S. 38 ff.Google Scholar
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    Zum Konzept der Professionssteuerung siehe auch BOSK (Controls) 1984, FREIDSON (Medical) 1960 und JANOWITZ (Control) 1975.Google Scholar
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    Zur Kritik an der Professionssteuerung siehe bspw. ENGELS (Steuerung) 2001, S. 316 ff., FREIDSON (Ärztestand) 1979, S. 117 ff., FREIDSON (Control) 1984, FREIDSON/RHEA (Evaluations) 1965, LUKE/MODROW (Professionalism) 1982 und SCOTT (Professional) 1982, S. 218 ff.Google Scholar
  10. 10.
    Zur Budget-Definition siehe bspw. EISENFÜHR (Budgetierung) 1992, Sp. 364.Google Scholar
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  12. 12.
    Siehe bspw. CAPLAN (Accounting) 1971, S. 83 ff. Die Verhaltenswirkungen von Zielvorgaben werden insbesondere in der Zielforschung analysiert. Siehe hierzu voranstehende Ausführungen zum Management-by-Objectives auf S. 193 ff.Google Scholar
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  18. 18.
    Siehe FRESE (Unternehmungsführung) 1987, S. 175, und HAHN (PUK) 1994, S. 353 ff.Google Scholar
  19. 19.
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  20. 20.
    Center-und Modulkonzepte können nach dem zugrunde liegenden Systematisierungskriterium abgegrenzt werden. Während bei der Center-Konzeption die Erfolgsgrößen als Ausgangsbasis der Überlegungen dienen, sind Modulkonzepte über die inhaltlichen Aufgabenmerkmale definiert. Siehe zu den Modulkonzepten Ausführungen auf S. 259 ff.Google Scholar
  21. 21.
    Siehe exemplarisch MELUMAD et al. (Centers) 1992, S. 445 f.Google Scholar
  22. 22.
    Zum Kongruenzprinzip siehe Ausführungen auf S. 190. In der Literatur zum internen Rechnungswesen wird dieser Zusammenhang unter dem Begriff „responsibility accounting“ behandelt. Siehe hierzu bspw. MCNAIR/CARR (Responsibility) 1994 und REICHELSTEIN (Accounting) 2002.Google Scholar
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    Siehe zu den einzelnen Center-Formen ANTHONY et al. (Control) 1992, S. 130 ff., FRESE/LEH-MANN (Center) 2002, Sp. 1541 ff., KAPLAN/ATKINSON (Accounting) 1989, S. 529 ff., und LEHMANN (Märkte) 2002, S. 85 ff.Google Scholar
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    Siehe zum Profit-Center-Modell auch Ausführungen auf S. 191 ff.Google Scholar
  26. 26.
    Zu einer entsprechenden Untersuchung in der Untemehmungspraxis siehe FRESE (Marktdruck) 1995, S. 87 ff. Zu entsprechenden Beispielen aus der Krankenhauspraxis siehe GÜRKAN (Profit-Center) 1999 und SANGEN-EMDEN/V. KRIES (Profitcenter-Organisation) 1999.Google Scholar
  27. 27.
    Siehe bspw. DEMSKI (Controllable) 1976, und FRESE/LEHMANN (Center) 2002, Sp. 1544. So führen KAPLAN/ATKINSON (Accounting) 1989, S. 241 f., zur Verrechnung innerbetrieblicher Serviceleistungen folgende Gründe an: (1) Sofern den innerbetrieblichen Leistungen kein Preis zugeordnet wird, besteht bei dem beziehenden Bereich eine Tendenz zur Überbeanspruchung von Serviceleistungen. (2) Ohne Verrechnungssystem muss der Servicebereich als „Discretionary-Expense-Center“ geführt werden. Die Bestimmung eines angemessenen Budgets ist aufgrund der fehlenden technologischen Gesetzmäßigkeiten nur eingeschränkt möglich. Einer in dem Servicebereich bestehenden Tendenz zur Reduktion von Qualität und Quantität der Leistungen kann durch Leistungsverrechnung entgegengewirkt werden. (3) Leistungsverrechnungen verbessern die Informationsgrundlage für Entscheidungen über Infrastrukturanpassungen.Google Scholar
  28. 28.
    Siehe FRESE (Profit-Center-Konzept) 1990, S. 153.Google Scholar
  29. ’29.
    Vgl. Übersicht bei BRUCKSCHEN (Verrechnungspreise) 1981, S. 83 ff., GSCHWEND (Verrech-nungspreises) 1987, S. 66 ff., und KREISEL (Zentralbereiche) 1995, S. 249.Google Scholar
  30. 30.
    Siehe bspw. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 219.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. bspw. SWIERINGA/WATERHOUSE (Transfer) 1982, S. 149.Google Scholar
  32. 32.
    Siehe bspw. FRESE (Verrechnungspreis) 1995, S. 943 f., und WAGENHOFER (Verrechnungspreise) 2002, Sp. 2075.Google Scholar
  33. 33.
    Siehe zu einer zusammenfassenden Betrachtung der in der Literatur verbreiteten Modelle zur Verrechnungspreisgestaltung in Abhängigkeit der Interdependenzarten BRUCKSCHEN (Verrechnungspreise) 1981, S. 109 ff.Google Scholar
  34. 34.
    FRESE (Grundlagen) 2000, S. 220.Google Scholar
  35. 35.
    Siehe bspw. ANTHONY et al. (Control) 1992, S. 234 ff., COENENBERG (Verrechnungspreise) 1973, S. 376 ff., KAPLAN/ATKINSON (Accounting) 1989, S. 595 ff., und WAGENHOFER (Verrechnungspreise) 2002, Sp. 2076 ff.Google Scholar
  36. 36.
    Zu einer umfassenden Diskussion möglicher kostenorientierter Verrechnungspreisansätze mit verbundenen Verhaltenswirkungen siehe KAPLAN/ATKINSON (Accounting) 1989, S. 599 ff.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. bspw. KAPLAN/ATKINSON (Accounting) 1989, S. 610 f.Google Scholar
  38. 38.
    Siehe bspw. SWIERINGA/WATERHOUSE (Transfer) 1982, S. 150. Nach ALBACH (Lenkpreise) 1974, S. 234, liegen Verhandlungspreisen das „Prinzip Hoffnung“ zugrunde; im Endeffekt besteht die Gefahr, dass Verhandlungspreise weder Koordinations- noch Motivationszwecken gerecht werden.Google Scholar
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    Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 232 ff.Google Scholar
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    Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 235 f.Google Scholar
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    Die Technologie im Krankenhaus ist durch eine hohe Plastizität gekennzeichnet. Siehe hierzu Ausführungen auf S. 118 f.Google Scholar
  42. 42.
    HARRIS (Hospitals) 1977, S. 477 fGoogle Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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