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Organisationskonzepte: Bewertung modularer Strukturen

  • Thomas Hurlebaus

Zusammenfassung

In Ergänzung zu der vorangegangenen Analyse der Bereichsstrukturen wird in diesem Kapitel das Konzept der Modularisierung eingeführt und analysiert. In Abschnitt 1 wird das Konzept unter Rückgriff auf den in industriellen Unternehmungen verbreiteten Ansatz erläutert. Das Konzept der Teilfunktionsorganisation stellt einen Erfolg versprechenden Zugang zur Ableitung der modulbezogenen Gestaltungsalternativen dar; es wird in Abschnitt 2 dargestellt. Hierauf aufbauend wird in Abschnitt 3 das Modulkonzept für Krankenhäuser entwickelt und bewertet. Die Analyse aktueller für das Krankenhaus propagierter Modulkonzepte erfolgt in Abschnitt 4.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. bspw. FRESE/HURLEBAUS (Organisationsmodule) 2003 und HERZLINGER (Market-Driven) 1997, S. 157 ff.Google Scholar
  2. 2.
    Siehe stellvertretend für viele EICHHORN (Patientenorientierte) 1993, S. 246 f.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. FRESEN. WERDER (Umstrukturierungen) 1994, S. 5.Google Scholar
  4. 4.
    Siehe zu den nachfolgenden Ausführungen SKINNER (Manufacturing) 1969 und SKINNER (Focused) 1974. Eine zusammenfassende Betrachtung ist in SKINNER (Manufacturing) 1985 enthalten. Eine Übersicht über das Konzept geben bspw. FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 11 ff., und WILDEMANN (Fabrik) 1994, S. 33 ff.Google Scholar
  5. 5.
    Zur Organisation der Fertigung siehe FRESE/THEUVSEN (Fertigungsorganisation) 1996. 6 SKINNER (Manufacturing) 1969, S. 145.Google Scholar
  6. 6.
    SKINNER (Focused) 1974, S. 114.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. bspw. zum Gestaltungskonzept der „kleinen Einheiten” TRESS (Produktion) 1986 und TRESS (Fabrikplanung) 1987 sowie zu unterschiedlichen Modularisierungsoptionen PICOT et al. (Untemehmung) 2003, S. 227 ff. Neuere Ansätze stellen den Zusammenhang zwischen modularem Produktdesign und Organisationsstruktur heraus, siehe bspw. BALDWIN/CLARK (Modularity) 1997 und BALDWIN/CLARK (Design) 2000.Google Scholar
  8. 9.
    Vgl. WILDEMANN (Fertigungssegmentierung) 1987 und WILDEMANN (Fabrik) 1994. Einen Überblick über das Konzept gibt auch FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 21 ff.Google Scholar
  9. 10.
    Siehe WILDEMANN (Fabrik) 1994, S. 52 f.Google Scholar
  10. 11.
    Zu einzelnen Kritikpunkte vgl. FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 26 ff., m. w. N.Google Scholar
  11. 12.
    Über die Merklichkeit einer Interdependenzart wird erfasst, inwieweit diese unmittelbar durch die interdependenten Einheiten wahrnehmbar ist. Siehe hierzu auch FN. 38 auf S. 150.Google Scholar
  12. 13.
    Siehe zum Konzept der Teilfunktionsorganisation LAßMANN (Koordination) 1992, S. 299 ff.Google Scholar
  13. 14.
    Siehe zu den Begriffen Konzentration und Dekonzentration bzw. Diffusion auch KRÜGERN. WERDER (Teilfunktionen) 1995, S. 7 f.Google Scholar
  14. 15.
    Zum Delegationsgrad siehe die Ausführungen auf S. 163 f.Google Scholar
  15. 16.
    Siehe zu den Teilaufgaben der Behandlung die Ausführungen auf S. 223 f.Google Scholar
  16. 17.
    Vgl. bspw. MURKEN (Terminologie) 1994, S. 125 f., und WETZELS (Arztdienstes) 1979, S. 468.Google Scholar
  17. 18.
    Einen Zugang zum Verständnis der Abgrenzung der Aufgabeninhalte bietet die geschichtliche Entwicklung der Medizin. Ausgehend von der im 19. Jahrhundert einsetzenden Spezialisierung entwickelten sich aus und neben den alten Fachgebieten der Chirurgie, Inneren Medizin sowie Frauenheilkunde und Geburtshilfe neue Spezialisierungsgebiete. Geprägt wurde die Entwicklung durch die rasche Zunahme des medizinischen Fachwissens, der Entwicklung neuer Instrumente und Methoden sowie durch die Gewebe-und Organpathologie. Siehe hierzu ACKERKNECHT (Geschichte) 1992 und ECKART (Geschichte) 2001, S. 31 ff.Google Scholar
  18. 19.
    Vgl. MURKEN (Terminologie) 1994, S. 122.Google Scholar
  19. 20.
    Ferner können die Gebiete nach klinischen und vorklinischen Fächern unterteilt werden. Die klinischen Fächer erbringen unmittelbare Behandlungsleistungen. Hingegen widmen sich die theoretischen Fächer ganz der Forschung und Lehre; zu diesen gehören bspw. Anatomie und Biochemie.Google Scholar
  20. 21.
    Die jeweilige Weiterbildungsordnung wird auf der Basis des Heilberufsgesetzes durch die Ärztekammer beschlossen und durch das Gesundheitsministerium des Bundeslandes erlassen.Google Scholar
  21. 22.
    Folgende Fachgebiete (Schwerpunkte) werden bspw. in Nordrhein-Westphalen nach § 2 WOÄ unterschieden: Allgemeinmedizin, Anästhesiologie, Anatomie, Arbeitsmedizin, Augenheilkunde, Biochemie, Chirurgie (Gefäßchirurgie, Thoraxchirurgie, Unfallchirurgie, Visceralchirurgie), Diagnostische Radiologie (Kinderradiologie, Neuroradiologie), Frauenheilkunde und Geburtshilfe, Hals-NasenOhrenheilkunde, Haut-und Geschlechtskrankheiten, Herzchirurgie (Thoraxchirurgie), Humangenetik, Hygiene und Umweltmedizin, Innere Medizin (Angiologie, Endokrinologie, Gastroenterologie, Hämatologie und Intemistische Onkologie, Kardiologie, Nephrologie, Pneumologie, Rheumatologie), Kinderchirurgie, Kinderheilkunde (Kinderkardiologie, Neonatologie), Kinder-und Jugendpsychiatrie und -psychotherapie, Klinische Pharmakologie, Laboratoriumsmedizin, Mikrobiologie und Infektionsepidemiologie, Mund-Kiefer-Gesichtschirurgie, Nervenheilkunde, Neurochirurgie, Neurologie, Neuropathologie, Nuklearmedizin, öffentliches Gesundheitswesen, Orthopädie (Rheumatologie), Pathologie, Pharmakologie und Toxikologie, Phoniatrie und Pädaudiologie, Physikalische und Rehabilitative Medizin, Physiologie, Plastische Chirurgie, Psychiatrie und Psychotherapie, Psychotherapeutische Medizin, Rechtsmedizin, Strahlentherapie, Transfusionsmedizin und Urologie.Google Scholar
  22. 23.
    Die Unterscheidung ist angelehnt an FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 191 f£Google Scholar
  23. 24.
    Die Handlungsorientierung scheidet aus, da diese Segmentierungsoption der Konzentration entspricht. Bei der Marktorientierung könnten grundsätzlich die Servicefunktionen nach Regionen und Kundengruppen zusammengefasst werden. Aufgrund der sich ergebenden erheblichen Beeinträchtigung der Ausschöpfung der Ressourcenpotenziale scheidet diese Option ebenfalls aus.Google Scholar
  24. 25.
    Begrifflich und konzeptionell ist die Prozessorganisation nicht eindeutig definiert. Als Grundgedanke der Prozessorganisation kann angesehen werden, die Unternehmungsaktivitäten im Sinne einer ablauforganisatorischen Gestaltung prozessorientiert zu gestalten. Die Prozessnotwendigkeiten der Wertschöpfungsaktivitäten stehen im Vordergrund. Die Identifikation der Prozesse setzt allerdings die kreative Kraft des Gestalters voraus: „Die Definition dessen, was als Prozeß abzubilden ist, entspringt also der subjektiven Problemsicht, setzt kreative und konstruktive Akte voraus und ist mithin nicht immer aus Beobachtungen realer Vorgänge ableitbar [im Original fett, T. H.].” GAITANIDES (Prozeßorganisation) 1983, S. 65.Google Scholar
  25. 26.
    So schätzt KLIMPE (Zukunft) 2001, S. 32, den Anteil der planbaren Behandlungsfalle im operativen Bereich auf 70 bis 90 Prozent.Google Scholar
  26. 27.
    Siehe grundlegend zu den einzelnen Diensten Ausführungen auf S. 220 ff.Google Scholar
  27. 28.
    Die Position des ärztlichen Direktors hat sich in den letzten Jahren maßgeblich gewandelt. In größeren Krankenhäusern wird die Position durch einen hauptamtlichen ärztlichen Dirktor ausgefüllt, der auch die Leitung des ärztlichen Bereichs wahrnimmt.Google Scholar
  28. 29.
    Siehe bspw. EICHHORN (Krankenhausbetriebslehre) 1975, S. 348 ff., und GERTZ (Pflegestrukturen) 1980, S. 240 f.Google Scholar
  29. 30.
    Vgl. ANDRASCHKO (Bezugspflege) 1998 und GERTZ (Pflegestrukturen) 1980, S. 239 f.Google Scholar
  30. 31.
    Im angelsächsischen Sprachraum wird dieses Konzept als „Primary Nursing” bezeichnet. Der Krankenpfleger behandelt jeweils einen Patienten und hat auch außerhalb seiner Arbeitszeit die notwendige Koordination durch die vertretende Pflegekraft zu gewährleisten. So stellen MANTHEY et al. (Nursing) 1970, S. 65, heraus: „Primary Nursing establishes a one-to-one nurse-patient relationship in a highly complex care context:” Zahlreiche Autoren, siehe bspw. ELKELES (Arbeitsbedingungen) 1994 und GLASER/BOSSING (Krankenpflege) 1999, verbinden mit der Ganzheits-bzw. Bezugspflege erhebliche Verbesserungen hinsichtlich der Mitarbeiter-und Kundenzufriedenheit sowie der medizinischen Qualität. Die empirischen Ergebnisse sind allerdings gemischt, vgl. bspw. NISSEN et al. (Primary) 1997.Google Scholar
  31. 32.
    Zur Koordinationsproblematik der Fachkliniken und Institute siehe auch TECKLENBURG (Schnittstellenproblematik) 1995.Google Scholar
  32. 33.
    EICHHORN (Struktur) 1976, S. 365.Google Scholar
  33. 34.
    Zur Abstimmungsproblemen zwischen Kembereichen und Sozialdienst siehe bspw. SCHAEFFER (Kooperation) 1989, zwischen spezialisiertem diagnostischen Bereich und Pflege vgl. bspw. OPDERBECKE (Aufgaben) 1992, zwischen Kernbereichen und Pflegebereich siehe bspw. BOSSING et al. (Schnittstellen) 1996 und UNKEL/PEIL (Schnittstellenproblematik) 1995 sowie zwischen Verwaltungs-und Pflegebereich bzw. Kernbereichen vgl. bspw. JESCHKE (Schnittstellenproblematik) 1995.Google Scholar
  34. 35.
    BEHRENDS/KUNTZ (Zentren) 2002, S. 135.Google Scholar
  35. 36.
    Zur Problematik der Einkaufspolitik im Krankenhaus siehe JÄGER (Einkaufspolitik I) 1989 und JA-GER (Einkaufspolitik II) 1989.Google Scholar
  36. 37.
    Vgl. CLADE (Teamarzt-Modell) 1998, SIESS (Führungsaufgaben) 1999, S. 285 f., STOLTE/BAUGUT (Organisation) 1976, und VILMAR (Strukturreform) 1999.Google Scholar
  37. 38.
    Siehe bspw. HOFFMANN (Dienst) 1983, S. 123 f.Google Scholar
  38. 39.
    VILMAR (Strukturreform) 1999, S. 172.Google Scholar
  39. 40.
    Siehe VILMAR (Strukturreform) 1999, S. 171 f.Google Scholar
  40. 41.
    Siehe stellvertretend fur viele FORD/FOTTLER (Customer-Focused) 2000, S. 18 f.Google Scholar
  41. 42.
    So fordert bspw. EICHHORN (Patientenorientierte) 1993, S. 247 ff., die Reduktion von Kontaktpersonen zum Patienten und die Sicherstellung einer kontinuierlichen Behandlung, die patientenzentrierte Koordination sämtlicher Behandlungsaktivitäten, die Anpassung der zeitlichen Verteilung der Aktivitäten an den Bedürfnissen der Patienten, die Anpassung der Art und Menge der Leistungen an ein patientenbezogenes Versorgungsziel, die Vermeidung von unnötigen Liege-und Wartezeiten, die umfassende Information der Patienten und dessen Angehörigen über Behandlungsalternativen sowie die Reduktion des Einsatzes von Medizintechnik. Siehe auch DULLINGER (Patientenorientierung) 1996, S. 18 ff., und SCHOTT (Standortbestimmung) 1993.Google Scholar
  42. 43.
    Vgl. DULLINGER (Patientenorientierung) 1996, S. 50 ff., GEDDE/GUPTA (Patient-Focused) 1992, GERTEIS et al. (Patient-Centered) 1993, LATHROP (Patient-Focused) 1991, LATHROP (Restructuring) 1993, LATHROP et al. (Patient-Focused) 1991, MANG (Patient-Focused) 1995, MILLER (Patient-Centered) 1999, MOORE/KOMRAS (Patient-Focused) 1993 und SIDKY et al. (Patients) 1993.Google Scholar
  43. 44.
    Vgl. bspw. LATHROP (Patient-Focused) 1991, S. 45 ff. Zu einer empirischen Bestätigung hinsichtlich der Patientenzufriedenheit siehe KINNEMAN et al. (Restructuring) 1997.Google Scholar
  44. 45.
    MOORE/KOMRAS (Patient-Focused) 1993, S. 4 f.Google Scholar
  45. 46.
    So stellt J. PHILIP LATHROP, einer der Begründer des Konzeptes des „Patient-Focused-Hospital”, folgende Rechnung auf: Die Mitarbeiter eines Krankenhauses widmen sich durchschnittlich 16 Prozent ihrer Arbeitszeit der eigentlichen Behandlung, 14 Prozent der Planung und Koordination der Behandlungsaktivitäten, 29 Prozent der Dokumentation sowie 21 Prozent der Hotelversorgung und dem Transport und Management. 20 Prozent der Arbeitszeit wird aufgrund von Strukturmängeln überhaupt nicht genutzt. Vgl. LATHROP (Patient-Focused) 1991, S. 18.Google Scholar
  46. 47.
    Siehe LATHROP (Patient-Focused) 1991, S. 38.Google Scholar
  47. 48.
    Zu den Gestaltungsmerkmalen siehe auch LATHROP (Patient-Focused) 1991, S. 19 f., LATHROP (Restructuring) 1993, S. 110 ff., MANG (Patient-Focused) 1995, S. 427 ff., und MOORE/KOMRAS (Patient-Focused) 1993, S. 38 ff.Google Scholar
  48. 49.
    Vgl. LATHROP (Patient-Focused) 1991, S. 19.Google Scholar
  49. 50.
    Zur Gruppenarbeit im Krankenhaus siehe FN. 60 auf S. 121 und zu den Gestaltungsanforderungen multipersoneller Strukturausrichtungen FN. 12 auf S. 138.Google Scholar
  50. 51.
    Vgl. DULLINGER (Patientenorientierung) 1996, S. 53.Google Scholar
  51. 52.
    Vgl. BOPP (Progressivpfege) 1973.Google Scholar
  52. 53.
    Siehe MEDER/MÜNCH (Krankenhäuser) 1999, MUNCH (Krankenhaus) 1997 und MUNCH (Krankenhausmanagement) 1998.Google Scholar
  53. 54.
    Vgl. KLIMPE (Zukunft) 2001 und KLIMPE (Großkrankenhaus) 2002.Google Scholar
  54. 55.
    Siehe KLIMPE (Großkrankenhaus) 2002, S. 125.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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