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Bereichsstrukturen: Bewertung ein- und mehrdimensionaler Strukturkonzepte

  • Thomas Hurlebaus
Chapter

Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden ein- und mehrdimensionale Strukturkonzepte auf der zweiten Hierarchieebene des Krankenhauses anhand der Effizienzkriterien in der Koordinationsdimension sowie der Bewertungskriterien in der Motivationsdimension analysiert. Der Zusammenhang zur Strategie wird herausgearbeitet. In Abschnitt 1 werden zunächst die grundlegenden horizontalen Strukturkonzepte aufgezeigt. Hierauf aufbauend erfolgt in Abschnitt 2 eine Übersicht über eindimensionale Strukturkonzepte und in Abschnitt 3 über mehrdimensionale Organisationskonzepte. Abschließend werden in Abschnitt 4 die Funktional-, die Objekt- und die Regionalorganisation umfassend analysiert.

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Literatur

  1. Siehe zur Unterscheidung ein- und mehrdimensionaler Strukturkonzepte FRESE (Grundlagen) 2000, S. 355 ff.Google Scholar
  2. Vgl. zu den Begriffsinhalten von Ein- und Mehrliniensystemen FRESE (Grundlagen) 2000, S. 358.Google Scholar
  3. Die Systematisierung geht auf GALBRAITH (Organizations) 1973, S. 46 ff., zurück. Zu einer alternativen Systematisierung siehe bspw. LEATT et al. (Design) 2000, S. 286 ff.Google Scholar
  4. Siehe zu den einzelnen Koordinationskonzepten CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993Google Scholar
  5. S. 27 ff.5 So werden bspw. bei gleichartiger Segmentierung der Funktionsbereiche (dedicated staff in depart-ments) die weiteren hierarchischen Segmentierungssequenzen in die Analyse einbezogen. Über die Untergliederung von Funktionsbereichen nach demselben Kriterium soll eine verbesserte Koordination zwischen den an der Behandlung beteiligten Einheiten erreicht werden. Diese Bildung korrespondierender Abteilungen in einer Funktionalorganisation — GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 53, bezeichnet dieses Strukturkonzept als „mirror image departments“ — ist im Krankenhausbereich weit verbreitet. So arbeiten bspw. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen auf einer Station zusammen. Die funktionsübergreifende Abstimmung auf der Station und die Teambildung werden hierdurch begünstigt. Vgl. CHARNS/SCHAEFER (Organizations) 1983, S. 115.Google Scholar
  6. 6.
    Angelehnt an FRESE (Grundlagen) 2000, S. 356. Bei feldorientierten StrukturenGoogle Scholar
  7. 7.
    Vgl. DAVIS/LAWRENCE (Matrix) 1977, FRESE (Grundlagen) 2000, S. 366 ff., GALBRAITH (Organizations) 1973, S. 103 ff., LABMANN (Koordination) 1992, S. 221 ff., SCHOLZ (Matrix-Organisation) 1992, und SCHREYOGG (Organisation) 1999, S. 176 ff. Zur Literatur im Krankenhausbereich siehe CRAMPTON et al. (Matrix) 1978 und NEUHAUSER (Matrix) 1978.Google Scholar
  8. In Abgrenzung zu den im Rahmen des Schnittstellenmanagements behandelten Schnittstelleneinheiten wird die zwei Matrix-Einheiten untergeordnete Einheit als Schnitt-Stelleneinheit bezeichnet.Google Scholar
  9. NEUHAUSER (Matrix) 1978, S. 37. Ähnlich auch FETTER/FREEMAN (Product) 1986, S. 47 f., und HODGETTS/CASCIO (Administration) 1983, S. 152 ff.Google Scholar
  10. Siehe hierzu LAIMANN (Koordination) 1992, S. 223 ff., m. w. N.Google Scholar
  11. Siehe bspw. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 370, SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 179, und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 711 f.Google Scholar
  12. Diese Feststellung trifft auch auf die in der Krankenhauspraxis verwirklichten „Matrixlösungen“ zu, in denen die Funktionalorganisation um eine zusätzliche Dimension erweitert wird. Die zusätzlichen „Matrixeinheiten” übernehmen lediglich beratende objektbezogene Aktivitäten für die Funktionsbereiche. Siehe stellvertretend für viele BOISSONEAU et al. (Matrix) 1984.Google Scholar
  13. 16.
    Siehe bspw. MOORE/LORIMER (Matrix) 1976, S. 31.Google Scholar
  14. 18.
    Siehe Ausführungen auf S. 167 ff. zu den Formen des Schnittstellenmanagementes.Google Scholar
  15. 19.
    Vgl. zum Stabs-Linien-Konflikt FRESE (Grundlagen) 2000, S. 349 ff., und STEINLE (Stabsstelle) 1992, Sp. 2316 ff.Google Scholar
  16. Siehe hierzu FRESE (Grundlagen) 2000, S. 373 ff, der zwischen Funktions-, Produkt-/Projekt- und Markt-/Kundenmanagement differenziert.Google Scholar
  17. Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 376 ff., und KIESERIKUBICEK (Organisation) 1992, S. 143 ff.Google Scholar
  18. Zum Produktlinienmanagement liegen zahlreiche konzeptionelle Arbeiten aus dem Organisations-, strategischen Management- und Marketingbereich sowie Praxisberichte aus diversen Krankenhäusern vor. Siehe bspw. CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993, S. 124 ff., CODDINGTON/MOORE (Strategies) 1987, S. 167 ff, FACKELMANN (Product) 1985, LEATT et al. (Design) 2000, S. 291 ff., MACSTRAVIC (Product-Line) 1986, NACKEL/KUES (Product-Line) 1986, RUFFNER (Product) 1986, WODINSKY et al. (Product) 1988, ZELMAN/MCLAUGHLIN (Product) 1990 und ZELMAN/PARHAM (Product-Line) 1990.Google Scholar
  19. Zum Fallmanagement siehe bspw. CHAMBERLAIN/RAPP (Case) 1991, COHEN/CESTA (Case) 1994 und EWERS (Case) 1997.Google Scholar
  20. So wurde das Produktmanagement in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts in der angloamerikanischen Markenartikelindustrie entwickelt. Einen Überblick über das Konzept gibt TIETZ (Produktmanagement) 1992.Google Scholar
  21. Hingegen wurde das Fallmanagement in den 60er Jahren des 19. Jahrhunderts im Gesundheitsversorgungssystem der USA implementiert, um den Bedarf neu eingetroffener Siedler zu erfassen und diesen systematisch zu beantworten. Siehe EWERS (Case) 1997, S. 312 f.Google Scholar
  22. 24.
    Die Forderung nach einer stärkeren Sachzielorientierung bei der Konzeption des Kompetenzsystems fand ihren Niederschlag in der Krankenhausmanagement-Literatur insbesondere nach der Einführung der DRG. Die einzelnen DRG-Gruppen werden als Sachziele des Krankenhauses angesehen. Siehe bspw. FETTER/FREEMAN (Product) 1986, S. 42 ff.Google Scholar
  23. 25.
    Siehe bspw. FACKELMANN (Product) 1985, S. 75.Google Scholar
  24. 36.
    Vgl. auch Aufgabenbeschreibungen bei NACKEL/KUES (Product-Line) 1986, S. 110 ff., undGoogle Scholar
  25. WODINSKY et al. (Product) 1988, S. 223 f. Einen Überblick über die Aufgabenbereiche und organisatorische Ausgestaltung des Programmmanagements in der Krankenhausmanagement-Literatur geben CHARNS/ TEWKSBURY (Management) 1993, S. 128 ff.Google Scholar
  26. 27.
    Einen Überblick über das Fallmanagement im Krankenhaus gibt COHEN/CESTA (Case) 1994, S. 113 ff. Zu einem Praxisbeispiel siehe JACOB (Organization) 1995, S. 66 f.Google Scholar
  27. Siehe zum Funktionsmanagement FRESE (Grundlagen) 2000, S. 375. Ergänzend ist anzumerken, dass das Funktionsmanagement auch in einer handlungsorientierten Grundstruktur bspw. aufgrund eines ausgesprochen hohen Spezialisierungsgrades der Einheiten vorteilhaft se in kann.Google Scholar
  28. Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 490 ff., FRESE/V. WERDER (Zentralbereiche) 1993, und KREI-SEL (Zentralbereiche) 1995.Google Scholar
  29. Neben Effizienzabwägungen sind auch Effektivitätsüberlegungen einzubeziehen. Wird bspw. eine Objektorganisation gebildet und damit die Pflege in die Bereiche integriert, ist u. U. aufgrund von gesetzlichen Bestimmungen eine gesonderte Berücksichtigung der Teilfunktion Pflege notwendig. Die gesonderte Berücksichtigung kann bspw. der Implementierung und Durchsetzung von Pflegestandards Rechnung tragen. Siehe zum Einfluss von Rechtsnormen die Ausführungen auf S. 123 f.Google Scholar
  30. Vgl. bspw. BÖHMERT et al. (OP-Reorganisation) 1996, BUSSE (Zentral-OP) 1990, BUSSE (OP-Management) 1998, GROSSMANN/PRAMMER (Reorganisation) 1995 und WERNER (OP) 1998. Zu einer organisationstheoretischen Analyse des Operationsbereichs siehe SEIDENSTICKER (Organisation) 1984, S. 64 ff.Google Scholar
  31. Siehe BUSSE (OP-Management) 1998, S. 5.Google Scholar
  32. Siehe bspw. BÖHMERT et al. (OP-Reorganisation) 1996, S. 119.Google Scholar
  33. Siehe zur Funktionsorganisation die ausführliche Ableitung bei FRESE (Grundlagen) 2000, S. 409 ff., sowie die Ausführungen bei CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993, S. 29 f., DAFT (Organization) 2001, S. 96 ff.Google Scholar
  34. GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 25 ff., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 130 ff. KEISERS (Krankenhausbetriebslehre) 1991, S. 67.Google Scholar
  35. 36.
    Vgl. bspw. LEATT et al. (Design) 2000, S. 286, CHARNS/SCHAEFER (Organizations) 1983, S. 113,und CHARNS/CEWKSBURY (Management) 1993, S. 29.Google Scholar
  36. 37.
    Zu Literaturangaben siehe FN. 36 auf S. 25.Google Scholar
  37. 38.
    Siehe voranstehende Ausführungen zum Programmmanagement auf S. 242 ff.Google Scholar
  38. 40.
    Zur Objektorganisation vgl. Ausführungen bei CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993, S. 38 ff., DAFT (Organization) 2001, S. 99 ff., FRESE (Grundlagen) 2000, S. 427 ff., GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 27 ff., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 132 ff.Google Scholar
  39. 41.
    Vgl. CHANDLER (Strategy) 1966, S. 97 ff.Google Scholar
  40. 46.
    Siehe bspw. Ergebnisse einer objektorientierten Reorganisation bei HO (Service) 1999, S. 387.Google Scholar
  41. 47.
    Vgl. hierzu HEYSSELL et al. (Decentralized) 1984.Google Scholar
  42. 48.
    HEYSSELL et al. (Decentralized) 1984, S. 1480.Google Scholar
  43. 49.
    Vgl. zum Organisationskonzept der Regionalorganisation DAFT (Organization) 2001, S. 101 f., FRESE (Grundlagen) 2000, S. 464 ff., und GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 30 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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