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Strategiekonforme Organisationsgestaltung von Krankenhäusern pp 234–258Cite as

Bereichsstrukturen: Bewertung ein- und mehrdimensionaler Strukturkonzepte

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden ein- und mehrdimensionale Strukturkonzepte auf der zweiten Hierarchieebene des Krankenhauses anhand der Effizienzkriterien in der Koordinationsdimension sowie der Bewertungskriterien in der Motivationsdimension analysiert. Der Zusammenhang zur Strategie wird herausgearbeitet. In Abschnitt 1 werden zunächst die grundlegenden horizontalen Strukturkonzepte aufgezeigt. Hierauf aufbauend erfolgt in Abschnitt 2 eine Übersicht über eindimensionale Strukturkonzepte und in Abschnitt 3 über mehrdimensionale Organisationskonzepte. Abschließend werden in Abschnitt 4 die Funktional-, die Objekt- und die Regionalorganisation umfassend analysiert.

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Literatur

  1. Siehe zur Unterscheidung ein- und mehrdimensionaler Strukturkonzepte FRESE (Grundlagen) 2000, S. 355 ff.

    Google Scholar 

  2. Vgl. zu den Begriffsinhalten von Ein- und Mehrliniensystemen FRESE (Grundlagen) 2000, S. 358.

    Google Scholar 

  3. Die Systematisierung geht auf GALBRAITH (Organizations) 1973, S. 46 ff., zurück. Zu einer alternativen Systematisierung siehe bspw. LEATT et al. (Design) 2000, S. 286 ff.

    Google Scholar 

  4. Siehe zu den einzelnen Koordinationskonzepten CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993

    Google Scholar 

  5. S. 27 ff.5 So werden bspw. bei gleichartiger Segmentierung der Funktionsbereiche (dedicated staff in depart-ments) die weiteren hierarchischen Segmentierungssequenzen in die Analyse einbezogen. Über die Untergliederung von Funktionsbereichen nach demselben Kriterium soll eine verbesserte Koordination zwischen den an der Behandlung beteiligten Einheiten erreicht werden. Diese Bildung korrespondierender Abteilungen in einer Funktionalorganisation — GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 53, bezeichnet dieses Strukturkonzept als „mirror image departments“ — ist im Krankenhausbereich weit verbreitet. So arbeiten bspw. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen auf einer Station zusammen. Die funktionsübergreifende Abstimmung auf der Station und die Teambildung werden hierdurch begünstigt. Vgl. CHARNS/SCHAEFER (Organizations) 1983, S. 115.

    Google Scholar 

  6. Angelehnt an FRESE (Grundlagen) 2000, S. 356. Bei feldorientierten Strukturen

    Google Scholar 

  7. Vgl. DAVIS/LAWRENCE (Matrix) 1977, FRESE (Grundlagen) 2000, S. 366 ff., GALBRAITH (Organizations) 1973, S. 103 ff., LABMANN (Koordination) 1992, S. 221 ff., SCHOLZ (Matrix-Organisation) 1992, und SCHREYOGG (Organisation) 1999, S. 176 ff. Zur Literatur im Krankenhausbereich siehe CRAMPTON et al. (Matrix) 1978 und NEUHAUSER (Matrix) 1978.

    Google Scholar 

  8. In Abgrenzung zu den im Rahmen des Schnittstellenmanagements behandelten Schnittstelleneinheiten wird die zwei Matrix-Einheiten untergeordnete Einheit als Schnitt-Stelleneinheit bezeichnet.

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  9. NEUHAUSER (Matrix) 1978, S. 37. Ähnlich auch FETTER/FREEMAN (Product) 1986, S. 47 f., und HODGETTS/CASCIO (Administration) 1983, S. 152 ff.

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  10. Siehe hierzu LAIMANN (Koordination) 1992, S. 223 ff., m. w. N.

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  11. Siehe bspw. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 370, SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 179, und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 711 f.

    Google Scholar 

  12. Diese Feststellung trifft auch auf die in der Krankenhauspraxis verwirklichten „Matrixlösungen“ zu, in denen die Funktionalorganisation um eine zusätzliche Dimension erweitert wird. Die zusätzlichen „Matrixeinheiten” übernehmen lediglich beratende objektbezogene Aktivitäten für die Funktionsbereiche. Siehe stellvertretend für viele BOISSONEAU et al. (Matrix) 1984.

    Google Scholar 

  13. Siehe bspw. MOORE/LORIMER (Matrix) 1976, S. 31.

    Google Scholar 

  14. Siehe Ausführungen auf S. 167 ff. zu den Formen des Schnittstellenmanagementes.

    Google Scholar 

  15. Vgl. zum Stabs-Linien-Konflikt FRESE (Grundlagen) 2000, S. 349 ff., und STEINLE (Stabsstelle) 1992, Sp. 2316 ff.

    Google Scholar 

  16. Siehe hierzu FRESE (Grundlagen) 2000, S. 373 ff, der zwischen Funktions-, Produkt-/Projekt- und Markt-/Kundenmanagement differenziert.

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  17. Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 376 ff., und KIESERIKUBICEK (Organisation) 1992, S. 143 ff.

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  18. Zum Produktlinienmanagement liegen zahlreiche konzeptionelle Arbeiten aus dem Organisations-, strategischen Management- und Marketingbereich sowie Praxisberichte aus diversen Krankenhäusern vor. Siehe bspw. CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993, S. 124 ff., CODDINGTON/MOORE (Strategies) 1987, S. 167 ff, FACKELMANN (Product) 1985, LEATT et al. (Design) 2000, S. 291 ff., MACSTRAVIC (Product-Line) 1986, NACKEL/KUES (Product-Line) 1986, RUFFNER (Product) 1986, WODINSKY et al. (Product) 1988, ZELMAN/MCLAUGHLIN (Product) 1990 und ZELMAN/PARHAM (Product-Line) 1990.

    Google Scholar 

  19. Zum Fallmanagement siehe bspw. CHAMBERLAIN/RAPP (Case) 1991, COHEN/CESTA (Case) 1994 und EWERS (Case) 1997.

    Google Scholar 

  20. So wurde das Produktmanagement in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts in der angloamerikanischen Markenartikelindustrie entwickelt. Einen Überblick über das Konzept gibt TIETZ (Produktmanagement) 1992.

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  21. Hingegen wurde das Fallmanagement in den 60er Jahren des 19. Jahrhunderts im Gesundheitsversorgungssystem der USA implementiert, um den Bedarf neu eingetroffener Siedler zu erfassen und diesen systematisch zu beantworten. Siehe EWERS (Case) 1997, S. 312 f.

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  22. Die Forderung nach einer stärkeren Sachzielorientierung bei der Konzeption des Kompetenzsystems fand ihren Niederschlag in der Krankenhausmanagement-Literatur insbesondere nach der Einführung der DRG. Die einzelnen DRG-Gruppen werden als Sachziele des Krankenhauses angesehen. Siehe bspw. FETTER/FREEMAN (Product) 1986, S. 42 ff.

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  23. Siehe bspw. FACKELMANN (Product) 1985, S. 75.

    Google Scholar 

  24. Vgl. auch Aufgabenbeschreibungen bei NACKEL/KUES (Product-Line) 1986, S. 110 ff., und

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  25. WODINSKY et al. (Product) 1988, S. 223 f. Einen Überblick über die Aufgabenbereiche und organisatorische Ausgestaltung des Programmmanagements in der Krankenhausmanagement-Literatur geben CHARNS/ TEWKSBURY (Management) 1993, S. 128 ff.

    Google Scholar 

  26. Einen Überblick über das Fallmanagement im Krankenhaus gibt COHEN/CESTA (Case) 1994, S. 113 ff. Zu einem Praxisbeispiel siehe JACOB (Organization) 1995, S. 66 f.

    Google Scholar 

  27. Siehe zum Funktionsmanagement FRESE (Grundlagen) 2000, S. 375. Ergänzend ist anzumerken, dass das Funktionsmanagement auch in einer handlungsorientierten Grundstruktur bspw. aufgrund eines ausgesprochen hohen Spezialisierungsgrades der Einheiten vorteilhaft se in kann.

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  28. Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 490 ff., FRESE/V. WERDER (Zentralbereiche) 1993, und KREI-SEL (Zentralbereiche) 1995.

    Google Scholar 

  29. Neben Effizienzabwägungen sind auch Effektivitätsüberlegungen einzubeziehen. Wird bspw. eine Objektorganisation gebildet und damit die Pflege in die Bereiche integriert, ist u. U. aufgrund von gesetzlichen Bestimmungen eine gesonderte Berücksichtigung der Teilfunktion Pflege notwendig. Die gesonderte Berücksichtigung kann bspw. der Implementierung und Durchsetzung von Pflegestandards Rechnung tragen. Siehe zum Einfluss von Rechtsnormen die Ausführungen auf S. 123 f.

    Google Scholar 

  30. Vgl. bspw. BÖHMERT et al. (OP-Reorganisation) 1996, BUSSE (Zentral-OP) 1990, BUSSE (OP-Management) 1998, GROSSMANN/PRAMMER (Reorganisation) 1995 und WERNER (OP) 1998. Zu einer organisationstheoretischen Analyse des Operationsbereichs siehe SEIDENSTICKER (Organisation) 1984, S. 64 ff.

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  31. Siehe BUSSE (OP-Management) 1998, S. 5.

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  32. Siehe bspw. BÖHMERT et al. (OP-Reorganisation) 1996, S. 119.

    Google Scholar 

  33. Siehe zur Funktionsorganisation die ausführliche Ableitung bei FRESE (Grundlagen) 2000, S. 409 ff., sowie die Ausführungen bei CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993, S. 29 f., DAFT (Organization) 2001, S. 96 ff.

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  34. GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 25 ff., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 130 ff. KEISERS (Krankenhausbetriebslehre) 1991, S. 67.

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  35. Vgl. bspw. LEATT et al. (Design) 2000, S. 286, CHARNS/SCHAEFER (Organizations) 1983, S. 113,und CHARNS/CEWKSBURY (Management) 1993, S. 29.

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  36. Zu Literaturangaben siehe FN. 36 auf S. 25.

    Google Scholar 

  37. Siehe voranstehende Ausführungen zum Programmmanagement auf S. 242 ff.

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  38. Zur Objektorganisation vgl. Ausführungen bei CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993, S. 38 ff., DAFT (Organization) 2001, S. 99 ff., FRESE (Grundlagen) 2000, S. 427 ff., GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 27 ff., und SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 132 ff.

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  39. Vgl. CHANDLER (Strategy) 1966, S. 97 ff.

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  40. Siehe bspw. Ergebnisse einer objektorientierten Reorganisation bei HO (Service) 1999, S. 387.

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  41. Vgl. hierzu HEYSSELL et al. (Decentralized) 1984.

    Google Scholar 

  42. HEYSSELL et al. (Decentralized) 1984, S. 1480.

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  43. Vgl. zum Organisationskonzept der Regionalorganisation DAFT (Organization) 2001, S. 101 f., FRESE (Grundlagen) 2000, S. 464 ff., und GALBRAITH (Organizations) 1995, S. 30 ff.

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  1. Thomas Hurlebaus
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Hurlebaus, T. (2004). Bereichsstrukturen: Bewertung ein- und mehrdimensionaler Strukturkonzepte. In: Strategiekonforme Organisationsgestaltung von Krankenhäusern. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-11540-3_18

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-11540-3_18

  • Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden

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