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Strategieorientierte Gestaltungsheuristik

  • Thomas Hurlebaus

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird die strategieorientierte Gestaltungsheuristik erörtert, nach der sich die Gestaltung des Kompetenzsystems richtet. Im Mittelpunkt der Analyse stehen strategiekonforme Gestaltungsaussagen zum Kompetenzsystem in der Koordinationsdimension. Aufbauend auf der Darstellung der Konzeption der Gestaltungsheuristik in Abschnitt 1 wird in Abschnitt 2 die Wertschöpfung im Krankenhaus einer näheren Analyse unterzogen. In Abschnitt 3 werden die einzelnen Teilaufgaben sowie die bestehenden Beziehungen zwischen den Teilaufgaben analysiert. Die Gewichtung der Effizienzkriterien in Abhängigkeit von der Wettbewerbsstrategie folgt in Abschnitt 4. In Abschnitt 5 werden die Überlegungen zusammengefasst.

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Literatur

  1. Die Gestaltungsanforderungen in der Motivationsdimension werden somit nicht vor dem Hintergrund der Wettbewerbsstrategie reflektiert. Diese Einschränkung erfolgt aus Gründen der Komplexitätsreduktion und vor dem Hintergrund der geringen empirischen Absicherung des Zusammenhangs zwischen der Wettbewerbsstrategie und den Gestaltungsanforderungen in der Motivationsdimension.Google Scholar
  2. Zur Entwicklung der Strategietypologie siehe vorangegangene Ausführungen auf S. 69 ff.Google Scholar
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  5. 5.
    In Anlehnung an FRESE (Grundlagen) 2000, S. 287. das Konzept der Wertschöpfung die relevanten Wertschöpfungsaktivitäten im Krankenhaus aufgezeigt. Aufbauend auf den Wertschöpfungsaktivitäten werden die Teilaufgaben des Krankenhauses inhaltlich präzisiert und die Beziehungen zwischen den einzelnen Teilaufgaben erläutert. Zusammenfassend werden in Abhängigkeit von den Wettbewerbsstrategien die relevanten Effizienzkriterien sowie damit zusammenhängende Interdependenzen und Potenzialaufspaltungen abgeleitet. Die Analyse fokussiert auf die aus den sachlogischen Abhängigkeiten zwischen den Teilaufgaben erwachsenden Problemfelder der organisatorischen Gestaltung.Google Scholar
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    Zum Konzept der Wertkette und seiner Stellung im Rahmen der Analyse von WettbewerbsvorteilenGoogle Scholar
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  11. So stellen bspw. STABELL/FJELDSTAD (Value) 1998, S. 414, fest: „It is not only difficult to assign and analyze activities in terms of the five generic primary value chain categories, but the resulting chainGoogle Scholar
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  13. Vgl. bspw. das Konzept der „value shops“ bei STABELL/FJELDSTAD (Value) 1998, S. 420 f., das auf dem Technologiekonzept von JAMES D. THOMPSON aufbaut, oder das Konzept der „resource activity mapping” bei ARMISTEAD/CLARK (Value) 1993.Google Scholar
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  16. tiven Tätigkeiten (z. B. Planung, Rechnungswesen). Damit orientiert er sich an der Klassifikation der Produktionsfaktoren bei GUTENBERG (Produktion) 1976, S. 2 f, der zwischen objektbezogenen und dispositiven Arbeitsleistungen unterscheidet.Google Scholar
  17. In Anlehnung an PORTER (Advantage) 1985, S. 37, und STABELL/FJELDSTAD (Value) 1998, S. 424.Google Scholar
  18. 15.
    Die nachfolgenden ersten fünf Begriffe zu den primären Aktivitäten sind angelehnt an den ärztlichenGoogle Scholar
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  20. 16.
    Im Allgemeinen wird zwischen der Eigenanamnese (Informationen durch Patienten selbst), der Fremd-Google Scholar
  21. So stellen STABELUFJELDSTAD (Value) 1998, S. 422, heraus: „The process is not only iterative, but also potentially interruptable at all stages, either when the symptoms are found to be a false alarmGoogle Scholar
  22. Zum Konzept der Teilfunktionsorganisation siehe nachfolgende Ausführungen auf S. 262 ff.Google Scholar
  23. Die Einordnung von Aufgabenkomplexen als Teilfunktionen oder Teilfunktionselementen hängt letztlich von den konkreten hierarchischen Segmentierungssequenzen ab. So kann bspw. die spezialisierte Diagnose je nach Spezialisierungsgrad der Segmentierung eine eigenständige Teilfunktion oder ein Teilfunktionselement darstellen. Während bei einem hohen Spezialisierungsgrad der Aufgabenkomplex als Teilfunktion einzustufen ist, bildet die spezialisierte Diagnose bei einem geringen Spezialisierungsgrad lediglich ein Teilfunktionselement des Aufgabenkomplexes Diagnose/Therapie ab.Google Scholar
  24. 18.
    Siehe bspw. EICHHORN (Theorie) 1976, S. 54 ff., HAFNER (Betriebsorganisation) 1983, S. 2 ff, HOFER (Krankenhausorganisation) 1987, S. 31 ff, KEISERS (Krankenhausbetriebslehre) 1991, S. 62 ff., KÖRFER (Gestaltung) 2001, KRAUS (Transformationsprozesse) 1998, S. 21 ff., LAUX (Krankenhausbetriebe) 1992, Sp. 1180 ff., SACHS (Handlungsspielräume) 1994, S. 126 ff., und SCHULZE (Organisationsgestaltung) 1989, S. 165 ff.Google Scholar
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    Einen differenzierten Überblick über die einzelnen Teilaktivitäten der Verwaltung geben BEH-Google Scholar
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  33. Zu den Aufgaben des Sozialdienstes zählen insbesondere die Normalisierung der Beziehung der Patienten zu Familie, Beruf und Gesellschaft sowie die Einleitung von Rehabilitationsmaßnahmen. So werden bspw. für nach der stationären Entlassung als pflegebedürftig einzustufende Patienten Kontakte zu geeigneten Pflegeheimen hergestellt. Siehe zum Sozialdienst DANIOTH (Berufsbild) 1978 und MEHS (Sozialarbeit) 1981.Google Scholar
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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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