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Zusammenfassung

Mit der dynamischen Dimension wird eine Gestaltungsperspektive in die Erörterungen einbezogen, die auf die Sicherung und die Erschließung zukünftiger Handlungspotenziale gerichtet ist. In Abschnitt 1 erfolgen zunächst einige grundlegende Überlegungen zur dynamischen Dimension. Von den zahlreichen Gestaltungsaspekten werden drei Teilprobleme thematisiert. Zunächst werden in Abschnitt 2 Absorptionsmaßnahmen behandelt, die auf die Sicherung einer adäquaten Aufnahme von neuem Wissen aus der unternehmungsexternen Umwelt ausgerichtet sind. In Abschnitt 3 wird der Wissenstransfer zwischen einzelnen Organisationseinheiten thematisiert. Die individuellen Verhaltensmerkmale der Mitarbeiter werden in Abschnitt 4 in die Analyse einbezogen. Über eine entsprechende Organisationsgestaltung soll insbesondere Beharrungstendenzen entgegen gewirkt werden. Ein kurzes Resümee folgt in Abschnitt 5.

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Literatur

  1. 1.
    Siehe zu einer Übersicht über die Literatur DODGSON (Learning) 1993, HUBER (Learning) 1991 und SHRIVASTAVA (Learning) 1983.Google Scholar
  2. 2.
    Nach FRESE (Organisationen) 2001, S. 36, erfordert die Herausarbeitung des in einer zukünftigen Periode notwendigen Problemlösungspotenzials die Beantwortung zweier Fragen: (1) Welche Merkmale zeichnen das zukünftig notwendige Handlungspotenzial aus? (2) Welche Merkmale muss die Organisationsstruktur aufweisen, um das zukünftige Problemlösungspotenzial bereitzustellen? Zur Bestimmung der dynamischen Effizienz siehe auch DUNCAN/WEISS (Learning) 1979, S. 81 ff.Google Scholar
  3. 3.
    FIOL/LYLES (Learning) 1985, S. 803. Siehe auch DODGSON (Learning) 1993, S. 376 f., und SCHEIN (Learn) 1993, S. 85, zur Einschätzung des Forschungsstandes zum Organisationslernen.Google Scholar
  4. 4.
    Siehe bspw. FRESE (Organisationsgestaltung) 2002, S. 220 ff.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. zur Unterscheidung bspw. FIOL/LYLES (Learning) 1985, S. 806 ff., HEPPNER (Organisation) 1997, S. 190 ff., und SACKMANN (Überlegungen) 1993, S. 229.Google Scholar
  6. 6.
    MARCH/OLSEN (Learning) 1982, S. 67.Google Scholar
  7. 7.
    FRIEDLANDER (Learning) 1984, S. 194.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. bspw. DUNCAN/WEISS (Learning) 1979, S. 84.Google Scholar
  9. 9.
    So stellt SIMON (Learning) 1991, S. 125, heraus: „All learning takes place inside individual human heads […].“Google Scholar
  10. 10.
    Zu einem Überblick über die Wissensbegriffe vgl. ARGOTE (Learning) 1999, S. 67 ff., und PAUTZ-KE (Wissensbasis) 1989, S. 64 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Vgl. DUNCAN/WEISS (Learning) 1979, S. 86 f. Siehe zu einer ähnlichen Abgrenzung LEVITT/MARCH (Learning) 1988, S. 320, die organisatorisches Wissen über Routinen definieren. Organisatorische Routinen (z. B. Regelungen, Technologie) sind unabhängig von einzelnen Individuen.Google Scholar
  12. 12.
    Siehe bspw. LEVITT/MARCH (Learning) 1988, S. 326 f.Google Scholar
  13. “13.
    So leitet MARCH (Learning) 1991, S. 74 ff., den Zusammenhang zwischen organisatorischem Wissen und Individualwissen auf der Basis folgenden Modells ab. Unterschieden werden das individuelle Wissen (beliefs about reality) und das organisatorische (organizational code). Im Verlauf der Zeit passt sich das individuelle Wissen der Mitarbeiter im Zuge der Sozialisation an das organisatorische Wissen an und verändert das individuelle Wissen die organisatorische Wissensbasis. Mit zunehmender (abnehmender) Sozialisationsrate ist ein geringeres (umfangreicheres) organisatorisches Wissen verbunden, da das individuelle Wissen der Mitarbeiter im geringen (höheren) Maße Einfluss auf das organisatorische Wissen nimmt.Google Scholar
  14. 14.
    Vgl. bspw. LEVITT/MARCH (Learning) 1988, S. 327. Zu einem Überblick verschiedener theoretischer Begründungen siehe BOOS (Organisation) 2002, S. 42 ff.Google Scholar
  15. 15.
    Vgl. HUBER (Learning) 1991 und die dort angegebene Literatur.Google Scholar
  16. 16.
    Siehe HUBER (Learning) 1991, S. 91 ff. 17 Vgl. HUBER (Learning) 1991, S. 100 ff. 18 Siehe HUBER (Learning) 1991, S. 102 ff.Google Scholar
  17. 19.
    Siehe HUBER (Learning) 1991, S. 105 ff.Google Scholar
  18. 20.
    Vgl. hierzu auch FRESE (Organisationsgestaltung) 2002, S. 226 ff.Google Scholar
  19. 21.
    Siehe zur Absorptionsfähigkeit mit den dort angegebenen Studien COHEN/LEVINTHAL (Capacity) 1990.Google Scholar
  20. 22.
    COHEN/LEVINTHAL (Capacity) 1990, S. 128.Google Scholar
  21. 23.
    Dieser Zusammenhang wird bspw. bei der organisatorischen Gestaltung von Forschungsbereichen in Industrieunternehmungen thematisiert. Siehe ALLEN (Information) 1969 und ALLEN/HAUPTMAN (Technologies) 1994.Google Scholar
  22. 24.
    Vgl. zum Zusammenhang zwischen Produktdesign, Organisationsstruktur und Innovationen bspw. SANCHEZ/MAHONEY (Modularity) 1996.Google Scholar
  23. 25.
    Zur Unterscheidung der beiden Wissensdimensionen siehe HENDERSON/CLARK (Architectural) 1990, S. 1 f.Google Scholar
  24. 26.
    Siehe zu den einzelnen aufgeführten Innovationstypen HENDERSON/CLARK (Architectural) 1990, S. 2 ff.Google Scholar
  25. 27.
    In Anlehnung an ENDERSON/CLARK (Architectural) 1990, S. 12.Google Scholar
  26. 28.
    Siehe Ausführungen zum Entscheidungsprozess in der Expertenorganisation auf S. 82 f.Google Scholar
  27. 29.
    Siehe hierzu die Studie von LANGLOIS/SAVAGE (Innovation) 2001, die den Zusammenhang zwischen der medizinischen Wissensstruktur und den medizinischen Innovationen untersuchen.Google Scholar
  28. 1030.
    Der Delegationsgrad wird nicht betrachtet, da sich hier keine krankenhausspezifischen Anforderungen ergeben. Es erscheint plausibel, dass mit zunehmendem Delegationsgrad und damit Entscheidungsspielraum vor Ort die Absorptionsfähigkeit tendenziell steigt.Google Scholar
  29. 31.
    Einige empirische Untersuchungen zur Adoption medizinischer Entwicklungen legen die Vermutung nahe, dass sich ein hoher Spezialisierungsgrad positiv auf die Absorptionsfähigkeit auswirkt. Vgl. bspw. KIMBERLY/EVANISKO (Innovation) 1981 und MORSE et al. (Hospital) 1974.Google Scholar
  30. 32.
    Zu einer Übersicht empirischer Studien zum Thema Wissenstransfer siehe ARGOTE (Learning) 1999, S. 170 ff.Google Scholar
  31. 33.
    Vgl. FRESE (Organisationen) 2001, S. 35 ff., und HUBER (Learning) 1991, S. 100 ff.Google Scholar
  32. 3.
    Siehe HEPPNER (Organisation) 1997, S. 203 ff.Google Scholar
  33. 35.
    Siehe zum Begriff „retentive capacity“ SZULANSKI (Transfer) 1996, S. 31, m. w. N.Google Scholar
  34. 36.
    Zur Unterscheidung der vier Faktoren siehe HEPPNER (Organisation) 1997, S. 210 f., m. w. N.Google Scholar
  35. 37.
    Vgl. zur Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen NONAKA (Knowledge) 1994, S. 16 ff, und NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 69 ff. Die Unterscheidung basiert auf den Ausführungen von POLANYI (Wissen) 1985, S. 14 und S. 16, der feststellt: „daß wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen.“ und zu dem impliziten Wissen bspw. die Fertigkeiten eines „erfahrenen Diagnostikers” rechnet.Google Scholar
  36. 38.
    ZANDER/KOGUT (Transfer) 1995 fanden bspw. heraus, dass kodifiziertes Wissen schneller und leichter zwischen Einheiten transferiert wird als nicht kodifiziertes Wissen.Google Scholar
  37. 39.
    So stellt NONAKA (Knowledge) 1994, S. 17, heraus: „In this context, communication between individuals may be seen as an analogue process that aims to share tacit knowledge to build mutual understanding.“Google Scholar
  38. 40.
    Vgl. DAFT/HUBER (Learn) 1987, S. 13 ff., und DAFT/LENGEL (Information) 1984, S. 195 ff., m. w. N. DUTTON/STARBUCK (Diffusion) 1979 bestätigen den postulierten Zusammenhang zwischen Kommunikationskanal und Reichhaltigkeit der Informationen.Google Scholar
  39. 41.
    Die Studie von V. HIPPEL (Information) 1998 verdeutlicht diesen Zusammenhang anhand der „stickiness“ von Wissen. Ausgehend von der Annahme, dass die benötigten Informationen und das Wissen zusammengeführt werden müssen und dass der Transfer von Wissen Kosten verursacht, werden alternative Transferlösungen abgeleitet.Google Scholar
  40. 42.
    Siehe NONAKA (Knowledge) 1994 und NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997.Google Scholar
  41. 43.
    Das Modell stellt eine Erweiterung des weit verbreiteten ACT-Ansatzes (Adaptive Control of Thought) von ANDERSON (Architecture) 1983 dar. Gemäß dem ACT-Modell findet eine Erweiterung der kognitiven Fähigkeiten des Individuums nur statt, wenn das explizite Wissen in das implizite übergeht.Google Scholar
  42. 44.
    Zu den einzelnen Formen der Wissensgenerierung siehe NONAKA (Knowledge) 1994, S. 18 f., und NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 68 ff.Google Scholar
  43. 45.
    In Anlehnung an NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 75.Google Scholar
  44. 46.
    Vgl. NONAKA (Knowledge) 1994, S. 19, und NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 77 ff.Google Scholar
  45. 47.
    Siehe NONAKA (Knowledge) 1994, S. 19, und NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 81 f.Google Scholar
  46. 48.
    Vgl. NONAKA (Knowledge) 1994, S. 19, und NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 82 ff.Google Scholar
  47. 49.
    Vgl. NONAKA (Knowledge) 1994, S. 19, und NONAKA/TAKEUCHI (Organisation) 1997, S. 75 ff.Google Scholar
  48. 50.
    Vgl. NONAKA/TAKEUCHI (Knowledge) 1994, S. 32 f.Google Scholar
  49. 5151.
    Die Vorteilhaftigkeit von Teamstrukturen wird insbesondere im Zusammenhang mit japanischen Organisationskonzepten herausgestellt. So stellt AOKI (Japanese) 1990, S. 2, hinsichtlich des prägenden Merkmals japanischer Firmen fest: „L.] that horizontal coordination among operating units based on knowledge sharing, rather than skill specialization, is an important internal characteristic of Japanese firms.“Google Scholar
  50. 52.
    Siehe zur Einschätzung FRESE (Organisationsgestaltung) 2002, S. 234.Google Scholar
  51. 53.
    So fanden z. B. SZULANSKI (Transfer) 1996 heraus, dass Wissensbarrieren einen höheren Einfluss als Motivationsdefizite auf den Wissenstransfer innerhalb der Unternehmung ausüben.Google Scholar
  52. 54.
    Vgl. bspw. KATZ/ALLEN (NIH) 1982, S. 7.Google Scholar
  53. 55.
    Vgl. ARGYRIS/SCHÖN (Learning) 1978, S. 18 ff.Google Scholar
  54. 56.
    Vgl. ARGYRIS/ SCHÖN (Learning) 1978. S. 20 ff.Google Scholar
  55. 57.
    ARGYRIS (Experten) 1991, S. 96. Zu Widerständen gegenüber Änderungen siehe auch SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 485 ff.Google Scholar
  56. 58.
    Siehe statt vieler KIESER (Organisationskultur) 1984 und MINTZBERG (Organization) 1991, S. 62 ff.Google Scholar
  57. se59.
    Vgl. hierzu vorangegangene Ausführungen auf S. 179 ff.Google Scholar
  58. 60.
    HELMERS (Culture) 1991 hat den Einfluss der Professionskultur auf die Absorption und den Transfer neuer medizinischer Technologien in der Kardiologie und Herzchirurgie auf der Basis einer historischen Fallstudie eindrucksvoll nachgewiesen. Das Behandlungspotenzial von Ballonkathetern wurde in der herzchirurgischen Fachwelt aufgrund anderer Behandlungskonzepte nicht erkannt und abgewehrt: „[…] this case study indicates that learning experiences are largely bounded within professional groups and that the perception of problems and possible solutions and the efficacy of problem-solving is greatly shaped by the specific professional culture.“ HELMERS (Culture) 1991, S. 30.Google Scholar
  59. 61.
    Siehe bspw. ARGYRIS (Learning) 1994, S. 85.Google Scholar
  60. 62.
    FRESE (Organisationsgestaltung) 2002, S. 32 f., und OSTERLOH/FREY (Motivation) 2000, S. 544 ff.Google Scholar
  61. 63.
    Vernachlässigt wurde bei der Analyse bspw. die Adoption nicht medizinischen Wissens. Angesichts der bestehenden Wissensstrukturen sowie der stark ausgeprägten Professionskultur in Krankenhäusern erscheint es plausibel, dass gerade bei der Adoption von organisatorischen Innovationen in Krankenhäusern Defizite bestehen können. Siehe hierzu bspw. GEORGOPOULOS (Knowledge) 1982.Google Scholar
  62. 64.
    Siehe auch FRIEDLANDER (Learning) 1984, S. 214 f.Google Scholar
  63. 65.
    Vgl. MARCH (Learning) 1991.Google Scholar
  64. 66.
    Siehe in diesem Zusammenhang die Studie von MORSE et al. (Hospital) 1974 zur Abhängigkeit zwischen der Dezentralisation in Krankenhäusern und der Effizienz sowie der Adoption neuer technologischer Entwicklung. Krankenhäuser mit einer höheren Dezentralisation wiesen eine geringere Effizienz auf und adoptierten in stärkerem Maße neue Technologien. schränkten Möglichkeit, geeignete Handlungserwartungen festzulegen und zu kontrollieren, sind extrinsische Anreize nur eingeschränkt wirksam. Aufgrund des methodischen Standes der Organisationsforschung zur dynamischen Dimension kann ihr Beitrag zur anwendungsbezogenen Gestaltung von Kompetenzsystemen (noch) als gering eingestuft werden. Im Weiteren wird daher von der Berücksichtigung der dynamischen Dimension bei der Beurteilung alternativer Kompetenzsysteme und Anreizkonzepte abgesehen.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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