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Zusammenfassung

Mit der Motivationsdimension werden in diesem Kapitel die Einstellungs- und Verhaltensmerkmale der Mitarbeiter in die Analyse einbezogen. In Abschnitt 1 erfolgt zunächst ein kurzer Überblick über die Motivationsdimension. Darauf aufbauend werden in Abschnitt 2 die Transformations- und in Abschnitt 3 die Transaktionsmaßnahmen entwickelt. Die in den weiteren Überlegungen im Vordergrund stehenden Bewertungskriterien werden in Abschnitt 4 behandelt.

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Literatur

  1. 1.
    Vgl. stellvertretend für viele zur Entwicklung und zum Stand der Organisationspsychologie KIESER (Organisationspsychologie) 2001, SCHEIN (Organisationspsychologie) 1980, S. 9 ff., und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 35 ff.Google Scholar
  2. 2.
    Von 1924 bis 1932 wurden in den Hawthorne Werken der Western Electric die so genannten Hawthorne-Experimente durchgeführt. In den Experimenten wurde entsprechend der bis dahin dominierenden tayloristischen Denkweise u. a. der Einfluss der Beleuchtungsstärke auf die Arbeitsleistung gemessen. Als Ergebnis stand fest, dass nicht die Arbeitsbedingungen (z. B. Pausenregelungen, Arbeitsräume), sondern die Gruppenidentität, mithin die sozialen Beziehungen, die Arbeitsleistungen prägen. Siehe zu einem Überblick FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 345 ff., SCHREYÖGG (Organisation) 1999, S. 43 ff., und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 35 f.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. KIESER (Organisationspsychologie) 2001, S. 117 f. Zu einer zusammenfassenden Betrachtung der Führungstheorien siehe WISWEDE (Motivation) 1980, S. 76 ff.Google Scholar
  4. 4.
    So stellt bspw. MCGREGOR (Motivation) 1966, S. 5 ff., die „Theory X“ der „Theory Y” gegenüber. Während die Theorie X durch ein Menschenbild geprägt ist, das den Mitarbeiter als arbeitsscheu, inkompetent und nicht lernfähig ansieht, liegt der Theorie Y eine gegensätzliche Vorstellung zugrunde. In der Theorie Y ist für den Mitarbeiter die Arbeit eine wichtige Quelle der Zufriedenheit, identifiziert der Mitarbeiter sich mit den Zielen der Unternehmung und strebt nach Selbstverwirklichung.Google Scholar
  5. 5.
    Im Allgemeinen werden Inhalts-und Prozesstheorien unterschieden. Inhaltstheorien versuchen, aufbauend auf Annahmen über die Struktur der individuellen Bedürfnisse zu erklären, wie Motivation erzeugt und gewährleistet wird. Die Motive des Handelns werden systematisch untersucht. Prozesstheorien erschließen über die Berücksichtigung verschiedener Variablen, wie ein gewünschtes Verhalten gefördert werden kann. Die Ursachen für das Entstehen von Motivation werden abgeleitet. Vgl. zu den einzelnen Inhalts-und Prozesstheorien D’AUNNO et al. (Motivating) 2000, S. 69 ff., FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 267 ff., und LONGEST et al. (Organizations) 2000, S. 774 ff.Google Scholar
  6. 6.
    Siehe zum Motivationsbegriff FRESE (Untemehmungsführung) 1987, S. 258, KLEINBECK/QUAST (Motivation) 1992 und WISWEDE (Motivation) 1980, S. 84 ff.Google Scholar
  7. 7.
    Vgl. STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 218.Google Scholar
  8. 8.
    Siehe bspw. CHARNS/SCHAEFER (Organizations) 1983, S. 177 f., und OSTERLOH/FREY (Motivation) 2000, S. 540.Google Scholar
  9. 9.
    Die Unterscheidung der Motivation in eine Ziel-und Anstrengungskomponente ist in der Motivations-und Organisationstheorie weit verbreitet. Siehe bspw. KLEINBECK/QUAST (Motivation) 1992, Sp. 1421, und MILGROM/ROBERTS (Organization) 1992, S. 392.Google Scholar
  10. 10.
    Vgl. MARCH/SIMON (Organizations) 1967, S. 153.Google Scholar
  11. 11.
    Unterscheiden lassen sich koordinations-und motivationsbedingte Zielkonflikte zwischen den Bereichs-und Unternehmungszielen. Während koordinationsbedingte Zielkonflikte aus der Dekompositionsproblematik, d. h. der Ableitung von Bereichszielen aus den Untemehmungszielen, resultieren, sind die hier behandelten motivationsbedingten Zielkonflikte in einem überzogenen bereichsegoistischenGoogle Scholar
  12. 12.
    Verhalten begründet. Vgl. zur Problematik der Generierung von transitiven und konsistenten Zielsystemen EISENFÜHR/WEBER (Entscheiden) 1999, S. 53 ff., und zur Unterscheidung koordinationsund motivationsbedingter Zielkonflikte SIMON (Goal) 1964, S. 14 ff.Google Scholar
  13. 13.
    Der besondere Einfluss der Professions-gegenüber der Bereichszugehörigkeit wird von zahlreichen Studien bestätigt. Teilweise kommen die Studien sogar zu dem Ergebnis, dass die Wahrnehmung der Entscheidungsträger stärker durch die Professions-als durch die Bereichszugehörigkeit geprägt ist. Siehe bspw. GIEDT (Attitude) 1959.Google Scholar
  14. 14.
    WISWEDE (Motivation) 1980, S. 54.Google Scholar
  15. 15.
    GEORGOPOULOS/MANN (Community) 1962, S. 5., fassen ihre Überlegungen für ein kommunales kleines Krankenhaus wie folgt zusammen: „For all these reasons [not-for-profit Krankenhaus und Professionsorientierung, T. H.], motivating organizational members toward the objectives of the organization is much less of a problem for the hospital in comparison to other large-sale organizations. The goals of individual members and the objectives of the organization are considerably more congruent in the case of the hospital.“ Siehe hierzu auch Untersuchung von GEORGOPOULOS/MATEJKO (Hospital) 1967, S. 82 ff.Google Scholar
  16. 16.
    Siehe bspw. GEORGOPOULOS (Introduction) 1972, S. 20 f.Google Scholar
  17. 17.
    Siehe zur Unterscheidung von Transaktions- und Transformationsmaßnahmen BASS (Leadership) 1985, S. 11 ff., und BURNS (Leadership) 1978, S. 4 und S. 19 f.Google Scholar
  18. 18.
    Zum Sozialisationsmodell siehe GRAEN (Role-Making) 1976.Google Scholar
  19. 19.
    Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht auf das von CHESTER I. BARNARD im Jahr 1938 veröffentlichte Werk The Functions of the Executive“ zurück. Siehe hierzu BARNARD (Functions) 1960, S. 83 ff. und S. 139 ff.Google Scholar
  20. 20.
    Nach der Anreiz-Beitragstheorie resultieren die Entscheidungen eines Individuums, einer Organisation beizutreten, produktive Beiträge zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten oder eine Organisation zu verlassen, auf den gewährten Anreizen. Siehe hierzu MARCH/SIMON (Organizations) 1967, S. 34 ff.Google Scholar
  21. 21.
    Vgl. zur Unterscheidung zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizkonzepten BASS (Psychology) 1965, S. 77 ff., DECI (Rewards) 1971, S. 105, DECI/FLASTE (Autonomy) 1995, S. 1 ff., und WISWEDE (Wirtschaftspsychologie) 1995, S. 203 ff.Google Scholar
  22. 22.
    DECI (Rewards) 1971, S. 105, definiert intrinsische Motivation wie folgt: „One is said to be intrinsically motivated to perform an activity when he receives no apparent rewards except the activity itself.“ Siehe zu einem Überblick über die unterschiedlichen Ansätze der Organisationskultur sowie der besonderen Problemperspektiven SMIRCICH (Culture) 1983.Google Scholar
  23. 23.
    Vgl. STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 498.gl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 182.Google Scholar
  24. 24.
    Siehe SCHEIN (Culture) 1985, S. 60.Google Scholar
  25. 25.
    Vgl. OUCHI (Framework) 1979, S. 835 ff., und OUCHI (Clans) 1980, S. 130 ff.Google Scholar
  26. 26.
    OUCHI (Clans) 1980, S. 132.Google Scholar
  27. 27.
    Vgl. SCHEIN (Culture) 1985, S. 14 ff., und zu einem kurzen Überblick STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 498 f.Google Scholar
  28. 28.
    Vgl. SCHEIN (Culture) 1985, S. 50.Google Scholar
  29. 29.
    SCHWARTZ/DAVIS (Culture) 1981, S. 37.Google Scholar
  30. 30.
    SCHEIN (Culture) 1985, S. 223 ff., unterscheidet primäre und sekundäre Mechanismen. Zu den primären Mechanismen werden das Führungsverhalten der Vorgesetzten, die Art der Reaktion auf kritische Ereignisse, die Art der Anreiz-, Befdrderungs-und Statussysteme sowie die Personaleinstellungspolitik gezählt. Hingegen bestehen die sekundären Mechanismen in organisatorischen Regelungen, die ihren Einfluss nur entfalten können, wenn sie den primären Mechanismen nicht widersprechen.Google Scholar
  31. 31.
    Vgl. zu Möglichkeiten und Instrumenten der Beeinflussung der Untemehmungskultur in Krankenhäusern ALBERT (Culture) 1989 und BICE (Cultures) 1984. Vgl. SCHREYÖGG (Untemehmenskulturen) 1989, S. 97 ff.Google Scholar
  32. 32.
    Wird die Unternehmungskultur als Gestaltungsbedingung in die Überlegungen einbezogen, so bemisst sich deren Bedeutung auf der einen Seite nach der strategischen Relevanz der jeweiligen Organisationsstruktur, auf der anderen Seite nach der Kompatibilität der Organisationsstruktur mit der Unternehmungskultur. Sofem die strategische Bedeutung hoch und die Kompatibilität gering ist, kann von einem „cultural risk“ gesprochen werden. Vgl. SCHWARTZ/DAVIS (Culture) 1981, S. 40 ff.Google Scholar
  33. 33.
    Siehe bspw. BELLABARBA (Untemehmenskultur) 1997, S. 102 ff.Google Scholar
  34. 34.
    Vgl. WILKINS/OUCHI (Cultures) 1983, S. 472 ff.Google Scholar
  35. 35.
    DEAL et al. (Culture) 1983, S. 24. Zu einer ähnlichen Einschätzung siehe GLOUBERMAN/MINTZBERG (Integration) 2001, S. 73.Google Scholar
  36. 36.
    Siehe zur Unterscheidung KRELL (Organisationen) 1996.Google Scholar
  37. 37.
    Vgl. BICE (Cultures) 1984, S. 67.Google Scholar
  38. 38.
    Siehe grundlegend zur beruflichen Sozialisation der Ärzte, Pfleger und Verwaltungskräfte HOEFERT (Sozialisation) 1997 und zu unterschiedlichen kulturellen Merkmalen vgl. bspw. KRAUS (Transformationsprozesse) 1998, S. 33 ff.Google Scholar
  39. 39.
    Siehe zu den Merkmalen ORENDI (Arbeitssituation) 1993, S. 150 f.Google Scholar
  40. 40.
    Trotz zahlreicher Kritik, die sich insbesondere auf die Statik des Modells und die mangelhafte empirische Überprüfbarkeit des Gleichgewichtspostulats beziehen, liegt dieses Konzept den folgenden Überlegungen zugrunde. Die Anreiz-Beitrags-Theorie bietet einen nachvollziehbaren Zugang zur Beeinflussbarkeit der Handlungen der Einheiten über entsprechende Anreizmaßnahmen.Google Scholar
  41. 41.
    Zu einer Übersicht mit entsprechenden Studien siehe ALGERA (Motivation) 1990.Google Scholar
  42. 42.
    Vgl. HACKMAN/LAWLER Ill (Characteristics) 1971 und HACKMAN/OLDHAM (Motivation) 1976.Google Scholar
  43. 43.
    Einen kurzen Überblick geben bspw. CHARNS/SCHAEFER (Organizations) 1983, S. 188 ff., und FRESE (Grundlagen) 2000, S. 160 ff.Google Scholar
  44. 44.
    Nach HACKMAN/OLDHAM (Motivation) 1976, S. 256.Google Scholar
  45. 45.
    Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen HACKMAN/OLDHAM (Motivation) 1976, S. 256 ff.Google Scholar
  46. 46.
    Siehe zur Kritik FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 271, LAßMANN (Koordination) 1992Google Scholar
  47. 46.
    S. 170 f., und STAEHLE et al. (Management) 1999, S. 688.Google Scholar
  48. 47.
    Zahlreiche Studien im Krankenhausbereich untersuchten die aufgestellten Zusammenhänge und bestätigen diese teilweise. Siehe bspw. Studien im pflegerischen Bereich von CHABOYER et al. (Satisfaction) 1999, LASCHINGER et al. (Satisfaction) 2001 und MOTTAZ (Satisfaction) 1988 sowie zu einer Studie mit unterschiedlichen Berufsgruppen im Krankenhaus BECHTOLD et al. (Satisfaction) 1980. Zur Übersicht von Studien, die keinen bzw. einen negativen Einfluss der aufgestellten Gestaltungsparameter auf die Zufriedenheit des Pflegepersonals feststellen, siehe SCHWARTZ (Nurses) 1990.Google Scholar
  49. 48.
    DRUCKER (Dienstleister) 1992, S. 68, führt als Beispiel für Motivationsdefizite aufgrund von „job impoverishment“ die Krankenpflege an. Umfangreiche Schreibtätigkeiten der Pflegekräfte führen dazu, dass sie ihrer professionellen Tätigkeit der Pflege der Patienten nur noch eingeschränkt nachkommen können. Die intrinsische Motivation, die auf der pflegerischen Tätigkeit basiert, wird hierdurch verringert. Über eine Reduzierung der Abgeschlossenheit, die mit der Bildung gesonderter Aufgabenkomplexe für Sekretariatsaufgaben verbunden ist, werden positive intrinsische Motivationseffekte erzielt.Google Scholar
  50. 49.
    Professionsexteme Aufgaben entsprechen nicht dem Selbstbildnis der Experten und werden als Herabstufung empfunden, da diese u. U. gegen berufliche Leitbilder verstoßen. Siehe zum Konzept des „dirty work“ HUGHES (Work) 1964, S. 42 ff.Google Scholar
  51. 49.
    Siehe hierzu Untersuchung von O’REILLY/CALDWELL (Perceived) 1979.Google Scholar
  52. 49.
    Siehe hierzu Untersuchung im Krankenhausbereich von BIRNBAUM/SOMERS (Occupational) 1986 und BIRNBAUM/SOMERS (Work) 1998.Google Scholar
  53. 50.
    D’AUNNO et al. (Motivating) 2000, S. 68 f., unterscheiden als beeinflussende Faktoren auf die Erwatungshaltung insbesondere ausgeübte Tätigkeit, Berufsgruppenzugehörigkeit, Karrierestufe und persönliche Faktoren.Google Scholar
  54. 51.
    So unterscheidet sich bspw. die Referenzgruppe eines Chefarztes von der eines Unterassistenzarztes.Google Scholar
  55. D.
    ie Referenzgruppe des Chefarztes wird überwiegend aus krankenhausextemen Experten des jeweiligen Fachgebietes bestehen, die für den Unterassistenzarzt aus den jeweiligen übergeordneten Ärzten.Google Scholar
  56. 52.
    Vgl. zu einer entsprechenden Literaturübersicht ERNST (Krankenhaus-Controlling) 2000, S. 29 ff.Google Scholar
  57. 53.
    Teilweise beziehen die Chefärzte den größten Teil ihres Einkommens aus ambulanten NebentätigkeitenGoogle Scholar
  58. un.
    d der Versorgung von Privatpatienten. Siehe WESTPHAL (Mitarbeitervergütung) 1987, S. 11 f.Google Scholar
  59. 54.
    Vgl. zur Bemessungsgrundlage und Prämienfunktion von leistungsorientierten Vergütungen LAUX (Anreizsysteme) 1992, Sp. 113 f.Google Scholar
  60. 55.
    Vgl. bspw. ALLERT (Chefarztvergütung) 1999.Google Scholar
  61. 56.
    Siehe anstelle vieler ZUCK (Wirtschaftlichkeit) 1988.Google Scholar
  62. 57.
    Siehe zum Hildesheimer Modell WESTPHAL (Mitarbeitervergütung) 1987 und zum Siegburger Modell WUTTKE (Chefarztverträge) 1988.Google Scholar
  63. 58.
    Siehe bspw. zum Tantiemen-Modell der Rhön-Klinikum AG BAUR (Chefarzt-Vertrag) 2001Google Scholar
  64. 59.
    B1486. Zum Tantiemen-Modell-Entwurf der Deutschen Krankenhausgesellschaft, das einen Sockelbetrag, abteilungsbezogene und krankenhausbezogene Tantiemen unterscheidet, vgl. PFÖHLER (Stellung) 1996.Google Scholar
  65. 60.
    Siehe zur Kritik an erfolgsabhängigen Vergütungen KÜSTER (Honorierung) 1990.Google Scholar
  66. 61.
    BAUR (Chefarzt-Vertrag) 2001, S. B1488.Google Scholar
  67. 62.
    Im Sinne der Agency-Theorie soll die leistungsorientierte Vergütung sicherstellen, dass die Mitarbeiter (Agenten) ein den Vorstellungen der Krankenhausleitung (Prinzipal) entsprechendes Handlungsergeb- nis erzielen. Es existieren Zieldivergenzen und ungleiche Informationsstände. Der Prinzipal kann nicht von der vorbehaltlosen Verfolgung der übergeordneten Ziele durch den Agenten ausgehen und der Agent weiß mehr über seine handlungsrelevanten Eigenschaften sowie über sein tatsächliches Verhalten als der Prinzipal. Eine Überwindung derartiger Ziel-und Informationsprobleme soll durch die Vereinbarung einer Vergütungsregelung mit dem Agenten erreicht werden, die erfolgsabhängige (und damit variable) Bestandteile enthält. Siehe stellvertretend für viele Ansätze in der Krankenhausmanagementliteratur ERNST (Krankenhaus-Controlling) 2000. Zur Agency-Theorie siehe grundlegend HART/HOLMSTROM (Theory) 1987, S. 75, und zu einer Übersicht hinsichtlich ihres Beitrags zur Organisationstheorie siehe EISENHARDT (Agency) 1989.Google Scholar
  68. 62.
    Siehe LAUX (Anreizsysteme) 1992, Sp. 116 f.Google Scholar
  69. 63.
    Zur Kongruenzthese siehe BLEICHER (Kompetenz) 1980, Sp. 1057 f., und HILL et al. (Organisationslehre 1) 1994, S. 124.Google Scholar
  70. 64.
    Siehe hierzu bspw. CHARNS/TEWKSBURY (Management) 1993, S. 65, DRUCKER (Management) 1999, S. 340 ff., FREY/OSTERLOH (Motivation) 2000, S. 35 ff., und LEPPNER/GREENE (Motivation) 1978.Google Scholar
  71. 65.
    Siehe zu dieser These mit Übersicht über bestätigende Studien DECI (Rewards) 1971, DECI/FLASTE (Autonomy) 1995, S. 17 ff., FREY (Leistungslohn) 2000, S. 78 ff., und FREY/OSTERLOH (Motivation) 2000, S. 26 ff.Google Scholar
  72. 67.
    Siehe bspw. Untersuchung zu Profit-Center-Konzepten in Krankenhäusern DAHLGAARD et al. (Pro-fit-Center) 2000, S. 73 ff.Google Scholar
  73. 68.
    GÜRKAN (Profit-Center) 1999, S. 529.Google Scholar
  74. 69.
    Zum Profit-Center Konzept siehe grundlegend FRESE (Grundlagen) 2000, S. 205 ff., sowie nachstehende Ausführungen im Rahmen des Steuerungssystems auf S. 316 ff.Google Scholar
  75. 71.
    BROWN (Control) 1927, S. 11. Übersetzt nach FRESE (Unternehmungsführung) 1987, S. 283.Google Scholar
  76. 71.
    Zur Abschätzung der organisatorischen Anforderungen siehe auch FRESE (Grundlagen) 2000, S. 215 ff.Google Scholar
  77. 72.
    Zur Problematik der Verrechnungspreise siehe FRESE (Grundlagen) 2000, S. 219 ff., und nachfolgende Ausführungen in der Arbeit auf S. 319 ff.Google Scholar
  78. 73.
    Vgl. bspw. BOHNER (Profit) 1993, Sp. 1615.Google Scholar
  79. 74.
    Vgl. zum Management-by-Objectives DRUCKER (Management) 1999, S. 336 ff., FRESE (Ziele) 1971, und THEUVSEN (Beratung) 1994, S. 155 ff.Google Scholar
  80. 75.
    Siehe stellvertretend für viele ADAM (Krankenhausmanagement) 1972, S. 54 ff.Google Scholar
  81. 76.
    Siehe zu den bedeutendsten Autoren des Management-by-Objectives DRUCKER (Management) 1954Google Scholar
  82. 77.
    HUMBLE (Management) 1970, ODIORNE (Management) 1965 sowie zu einer Übersicht entsprechender empirischer Studien LOCKE et al. (Goal) 1981.Google Scholar
  83. 78.
    Vgl. LOCKE/BRYAN (Goals) 1969 und LOCKE et al. (Goal-Setting) 1968.Google Scholar
  84. 78.
    Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 176 f.Google Scholar
  85. 79.
    Vgl. bspw. D’AUNNO et al. (Motivating) 2000, S. 87, und DRUCKER (Management) 1954, S. 334 f.Google Scholar
  86. 80.
    Vgl. DRUCKER (Management) 1999, S. 346 ff.Google Scholar
  87. 81.
    Die eingeschränkte Möglichkeit, quantifzierbare Ziele vorzugeben, wird insbesondere im Zusammenhang mit indirekten Bereichen in Industrieunternehmungen thematisiert. Vgl. hierzu THEUVSEN (Beratung) 1994, S. 156 f., m. w. N.Google Scholar
  88. 82.
    Vgl. THEUVSEN (Beratung) 1994, S. 157.Google Scholar
  89. 83.
    Vgl. hierzu FRESE (Ziele) 1971, S. 233 f. So stellt ADAM (Krankenhausmanagement) 1972, S. 55, heraus: „Den einzelnen Entscheidungsträgem fehlt bei einer Vereinbarung von Zielen das Alibi, die Schuld für nicht erreichte Ziele beim Vorgesetzten zu suchen.“Google Scholar
  90. 84.
    Zur Verknüpfung plan-und marktorientierter Anreizkonzepte und die dort angegebene Literatur siehe KREISEL (Zentralbereiche) 1995, S. 244 f. Siehe zu den Motivationskriterien FRESE (Grundlagen) 274 ff.Google Scholar

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

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