Advertisement

Zusammenfassung

Im Folgenden wird die Koordinationsdimension thematisiert, deren Fokus auf den sachlogischen Abhängigkeiten des Aufgabenzusammenhangs liegt. Abschnitt 1 ist einem kurzen Überblick und den Grundannahmen der Koordinationsdimension gewidmet. Aufbauend wird in Abschnitt 2 die Differenzierung der Gesamtaufgabe in vertikaler und horizontaler Hinsicht erörtert. Die sich aus der Differenzierung ergebenden Problemfelder werden systematisch abgeleitet. In Abschnitt 3 wird die Integration behandelt, die einerseits durch die Modifikation des Kompetenzsystems und andererseits durch die Maßnahmen des Schnittstellenmanagements bestimmt ist. Zusammenfassend werden in Abschnitt 4 die Effizienzkriterien in der Koordinationsdimension aufgeführt.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 1.
    Einheiten können entsprechend der betrachteten Hierarchieebene einzelne Entscheidungsträger, Gruppen, Abteilungen oder Bereiche bezeichnen.Google Scholar
  2. 2.
    Siehe zum Koordinationsbegriff RÜHLI (Koordination) 1992.Google Scholar
  3. 3.
    Einen Überblick zur Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre in Deutschland gibt bspw. LEHMANN (Organisationslehre) 1992.Google Scholar
  4. 4.
    Die Gliederung orientiert sich im Wesentlichen an der einer Aufgabe zugrunde liegenden Verrichtung und dem Objekt. Hinzu treten die formalen Gliederungskriterien Rang, Phase und Zweck. Siehe im Einzelnen zur Aufgabenanalyse KOSIOL (Organisation) 1962, S. 42 ff.Google Scholar
  5. 5.
    Die Synthesekriterien basieren auf den für die Aufgabenanalyse zur Verfügung stehenden Kriterien (Verrichtung, Objekt, Rang, Phase und Zweck) sowie auf Person des Aufgabenträgers, Sachmittel, Raum und Zeit. Die Organisationsstruktur wird auf fünf Koordinationsbeziehungen zurückgeführt: Verteilungs-, Leitungs-, Stabs-, Arbeits-und Kollegienzusammenhang. Vgl. zur Aufgabensynthese KOSIOL (Organisation) 1962, S.76 ff.Google Scholar
  6. 6.
    KOSIOL (Organisation) 1962, S. 89 f., spricht von einem „versachlichten` Aufgabenkomplex, da die Stellenaufgaben unabhängig von einer bestimmten Person konzipiert werden.Google Scholar
  7. 7.
    Siehe zur Definition der Instanz KOSIOL (Organisation) 1962, S. 85 f. und S. 114 f.Google Scholar
  8. 8.
    Siehe KOSIOL (Organisation) 1962, S. 81.Google Scholar
  9. 9.
    Siehe zur Kritik am Gestaltungsansatz BERG (Organisationsgestaltung) 1981, S. 51 ff., und LAB-MANN (Koordination) 1992, S. 29 ff.Google Scholar
  10. 10.
    Zur Aufgabendekomposition vgl. BERG (Organisationsgestaltung) 1981, S. 69 ff.Google Scholar
  11. 11.
    Siehe zu diesem Gestaltungsaspekt THEUVSEN (Beratung) 1994, S. 119 ff., m. w. N.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. grundlegend zur multipersonellen Strukturausrichtung FRESE (Grundlagen) 2000, S. 338 ff., zur Gruppenforschung in der Psychologie WISWEDE (Gruppen) 1992 und WISWEDE (Wirtschaftspsychologie) 1995, S. 223 ff., sowie zur Gestaltung effizienter Gruppenarbeit HACKMAN (Teams) 1987.Google Scholar
  13. 13.
    Nach FRESE (Grundlagen) 2000, S. 8, setzt sich eine Organisationstheorie, die vollständig von Einstel- lungs-und Verhaltensmerkmalen absieht, dem Vorwurf der Beliebigkeit aus.Google Scholar
  14. 14.
    Siehe Ausführungen auf S. 102 ff.Google Scholar
  15. 15.
    Siehe zum Begriff Konflikt sowie seiner Ausprägungen in der Organisation und seiner Beeinflussbarkeit GLASL (Konfliktmanagement) 1990.Google Scholar
  16. 16.
    Siehe LAWRENCE/LORSCH (Integration) 1967, S. 19 ff., zur Operationalisierung der Merkmale KUBICEK/WELTER (Messung) 1985, S. 184 ff., und zur Kritik FRESE (Organisationstheorie) 1992, S. 164 ff.Google Scholar
  17. 17.
    Zahlreiche Studien haben den Einfluss der Bereichszugehörigkeit untersucht. So kommen bspw. DEARBORN/SIMON (Departmental) 1958, S. 142, in einer richtungweisenden Untersuchung zur selektiven Wahrnehmung von Bereichsleitern zu dem Ergebnis: „We have presented data on the selective perceptions of industrial executives exposed to case material that support the hypothesis that each executive will perceive those aspects of a situation that relate specifically to the activities and goals of his department.“ Siehe zu anderen Ergebnissen WALLER et al. (Functional) 1995 und WALSH (Selectivity) 1988.Google Scholar
  18. D.
    ie divergierenden Ergebnisse führen FINKELSTEIN/HAMBRICK (Strategic) 1996, S. 91 ff., auf die jeweilige Untersuchungsmethode und Merkmale der Untersuchungsobjekte zurück. DEWITT C. DEAR-BORN DEARBORN und HEBERT A. SIMON legten Managern eine Fallstudie vor, die mehr als zehntausend Wörter umfasste. Das gemeinsame Problemverständnis der Manager und der zeitliche Entscheidungsspielraum waren gering. Hingegen erhielten in der Studie von JAMES P. WALSH Teilnehmer eines zweijährigen Managementprogramms — solche Programme gab es in 1950er Jahren nicht — lediglich eine tausend Wörter umfassende Fallstudie. Das gemeinsame Problemverständnis wurde durch die geteilte Ausbildung gefördert und der zeitliche Problemlösungsdruck war vergleichsweise geringer. Mit abnehmender gemeinsamer Ausbildung und geringerem zeitlichen Entscheidungsspielraum steigt der Einfluss der bereichsbezogenen selektiven Wahrnehmung, so lautet die These.Google Scholar
  19. 18.
    Siehe bspw. Studie von WALKER/LORSCH (Choice) 1968.Google Scholar
  20. 19.
    Die Entscheidungskompetenz einer Einheit drückt das Recht aus, innerhalb eines über Strukturierung und Segmentierung bestimmten Rahmens ohne Einflussnahme hierarchisch übergeordneter oder hierarchisch unabhängiger Einheiten die übertragene Entscheidungsaufgabe zu erfüllen. Siehe hierzu FRESE (Grundlagen) 2000, S. Il, und zu den nachfolgenden Ausführungen FRESE (Grundlagen) 2000, S. 56 ff.Google Scholar
  21. 20.
    Siehe zum Begriff Delegationsgrad in Abgrenzung zum Dezentralisierungsaspekt HILL et al. (Organisationslehre 1) 1994, S. 224 ff., zu unterschiedlichen Definitionen in der Literatur HACKMAN/DUNPHY (Delegation) 1990 und STEINLE (Delegation) 1992 sowie zur Problematik seiner Messung KIESER/KUBICEK (Organisation) 1992, S. 185 ff.Google Scholar
  22. 21.
    Vgl. LABMANN (Koordination) 1992, S. 184 f. und S. 190 f.Google Scholar
  23. 22.
    In Anlehnung an FRESE (Grundlagen) 2000, S. 86, und LABMANN (Koordination) 1992, S. 24.Google Scholar
  24. 23.
    Siehe auch KIESER/KUBICEK (Organisation) 1992, S. 76, und LABMANN (Koordination) 1992, S. 23 f.Google Scholar
  25. 24.
    Zur Unterscheidung zwischen Stellen und Instanzen vgl. bspw. KIESER/KUBICEK (Organisation) 1992, S. 82 ff. I. d. R. nehmen Instanzen neben Entscheidungshandlungen auch Realisationshandlungen wahr. So erbringt ein Chefarzt nicht nur Strukturierungsbeiträge, sondern führt eigenständige Realisationshandlungen bspw. bei Operationen aus. Insofern handelt es sich bei der obigen Unterscheidung um eine idealtypische Betrachtungsweise, die aus Gründen der Vereinfachung gewählt wird.Google Scholar
  26. 25.
    Siehe bspw. KIESER/KUBICEK (Organisation) 1992, S. 80 ff.Google Scholar
  27. 26.
    In Anlehnung an LABMANN (Koordination) 1992, S. 27.Google Scholar
  28. 27.
    Die einzelnen Kriterien akzentuieren jeweils unterschiedliche Ausprägungen der Wettbewerbsstrategie. Zur Wettbewerbstypologie im Krankenhaus siehe Ausführungen auf S. 73 f.Google Scholar
  29. 28.
    Zu einer differenzierten Aufgaben-und Beziehungsanalyse siehe Ausführungen auf S. 220 ff.Google Scholar
  30. 29.
    Zur Definition von Entscheidungsinterdependenzen vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 58 f.; zu anderen Interdependenzbegriffen in der Literatur siehe LABMANN (Koordination) 1992, S. 34 ff, LAUX/ LIERMANN (Organisation) 1997, S. 195 ff, und MCCANN/GALBRAITH (Interdepartmental) 1981, S. 63 ff.Google Scholar
  31. 30.
    Überschneidungen der internen Umweltsituationen werden nach ihrem Inhalt unter Ressourceninterdependenzen oder internen Marktinterdependenzen gefasst. Ressourceninterdependenzen können vorliegen, wenn sich die Realisationshandlungen auf die gleiche Ressource bzw. Entscheidungseinheit beziehen. Hingegen können interne Marktinterdependenzen dadurch entstehen, dass zwei Einheiten berechtigt sind, den gleichen Patienten zu behandeln.Google Scholar
  32. 31.
    Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 59 ftGoogle Scholar
  33. 32.
    Im Gegensatz zu einer Fertigungsstraße in einer Automobilunternehmung unterliegen die Behandlungsaktivitäten vielfach keinem zeitlich sequentiellen Determinismus. Eine eindeutige Nachfrage-AngebotsBeziehung besteht in diesem Fall nur eingeschränkt. Das Auftreten von Prozessinterdependenzen ist allerdings nicht an eine sequentielle Verknüpfung der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten gebunden. Auch bei Einheiten, die durch reziproke Verknüpfungen der jeweiligen Realisationsprozesse gekennzeichnet sind, können die Entscheidungsfelder zielrelevant verändert werden. Die sequentielle Betrachtung wird aus didaktischen Gründen gewählt.Google Scholar
  34. 33.
    Zu Ressourceninterdependenzen siehe auch FRESE (Grundlagen) 2000, S. 62 ff.Google Scholar
  35. 34.
    Vgl. zur Unterscheidung zwischen unmittelbaren und mittelbaren Ressourceninterdependenzen FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 46 f.Google Scholar
  36. 35.
    Vgl. zu Marktinterdependenzen FRESE (Grundlagen) 2000, S. 62 ff. und S. 436 f.Google Scholar
  37. 36.
    Aus Gründen der Vereinfachung wird von der Möglichkeit abgesehen, dass ein Patient Behandlungsangebote von verschiedenen Einheiten vor der stationären Aufnahme einholt. erzielbaren Erlöse in einer Periode. Sofern für die Krankenhäuser überhaupt die Möglichkeit besteht, die Erlöse mit den Krankenkassen auszuhandeln, wird die Verhandlung nicht zwischen den einzelnen dezentralen Bereichen und den Krankenkassen, sondern zentral durch die Unternehmungsleitung für alle Bereiche geführt. Siehe hierzu EICHHORN (Krankenhausmanagement) 1991, S. 461.Google Scholar
  38. 37.
    Während LiteraturProzessinterdependenzen und Ressourceninterdependenzen sowie interne Marktinterdependenzen für die Einheiten i. d. R. unmittelbar ersichtlich sind, ist dies bei externen Marktinterdependenzen nicht der Fall. Erhebliche Suchaktivitäten sind notwendig, um die betreffende Einheit und den Wirkungszusammenhang zu identifizieren. Vgl. zur Merklichkeit von Interdependenzen FRESE (Unternehmungsführung) 1987, S. 227.Google Scholar
  39. 38.
    Zur Problematik der Potenzialaufspaltung siehe auch FESER (Fertigungssegmentierung) 1999Google Scholar
  40. 39.
    NOETEL (Geschättsfeldstrategie), 1993 S. 21 ff. Zur Stellung der Potenzialeffizienz innerhalb des Koordinationskonzeptes vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 264 ff.Google Scholar
  41. 40.
    Zur Trennung von Ressourcenpotenzialen siehe auch FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 48 ff., und NOETEL (Geschäftsfeldstrategie) 1993, S. 26 ff.Google Scholar
  42. 41.
    Die physischen Fähigkeiten der Mitarbeiter werden nicht separat behandelt; sie sind den kognitiven Eigenschaften zugeordnet.Google Scholar
  43. 42.
    Die aufgabenlogischen und technischen Potenzialeffekte lassen sich auf die allgemeinen Begriffe Beschäftigungsdegression (economies of stream), Größendegression (economies of scale) und Auflagendegression (economies of scope) zurückführen. Die nachfolgenden Ausführungen sind angelehnt an KLOOCKISABEL (Economies) 1993, S. 213 f.Google Scholar
  44. 42.
    Die Beschäftigungsdegression basiert auf einer gegebenen Gesamtkapazität. Sofern die gemeinsame Ressourcennutzung aufgrund des Ausgleichs der Beschäftigungsschwankungen die durchschnittliche Ressourcenauslastung erhöht, tritt eine Stückkostendegression ein. Hingegen setzt die Größendegression voraus, dass die Kapazität in qualitativer und quantitativer Hinsicht bei gegebener Beschäftigung variiert wird. Bei einer gemeinsamen Ressourcennutzung können zum einen Investitionen — begrenztes Investitionsbudget vorausgesetzt — in qualitativ hochwertigere Ressourcen vorgenommen, zum anderen die Kapazitäten aufgrund ihrer begrenzten Teilbarkeit reduziert werden. Folglich sinken auch bei der Größendegression die Stückkosten. Die Auflagendegression ist dadurch charakterisiert, dass bei einer gemeinsamen Ressourcennutzung und einer Reduktion der Leistungsvielfalt höhere Losgrößen realisiert werden können. Siehe zur Aufspaltung von Wissenspotenzialen auch ENGELS (Steuerung) 2001, S. 103 f, und zur lerntheoretischen Begründung HEPPNER (Organisation) 1997, S. 187 ff.Google Scholar
  45. 44.
    Siehe zur Bestimmung möglicher Ressourcenpotenzialeffekte, die an den Spezialisierungsvorteilen vonGoogle Scholar
  46. 45.
    Ressourcen ansetzt, FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 49 ff.Google Scholar
  47. 46.
    Zu den in der bildgebenden Diagnostik eingesetzten Ressourcen siehe STATISTISCHES BUNDES-AMT (Gesundheitsbericht) 1998, S. 423 ff., und STEHR (Medizintechnik) 1996.Google Scholar
  48. 47.
    Entsprechende Überlegungen werden bei Industrieunternehmungen insbesondere im Rahmen von marktbezogenen Synergieeffekten behandelt. So werden durch die Bildung von produktorientierten Bereichen sehr oft einheitliche externe Märkte auseinander gerissen und wird auf die Vorteile von Systemgeschäften zwischen verschiedenen Sparten mit einem gemeinsamen Kunden verzichtet. Siehe hierzu FRESE (Grundlagen) 2000, S. 436 f.Google Scholar
  49. 48.
    Siehe auch voranstehende Ausführungen in FN. 37, S. 149 f.Google Scholar
  50. 49.
    Vgl. GALBRAITH (Organization) 1977, S. 75.Google Scholar
  51. 50.
    Siehe zum Entscheidungsmodell oben S. 99 ff.Google Scholar
  52. 51.
    Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 359 ff.Google Scholar
  53. 52.
    Siehe grundlegend zur Charakterisierung der Funktionalorganisation FRESE (Grundlagen) 2000, S. 409 ff., sowie nachfolgende Ausführungen in der Arbeit auf S. 245 ff.Google Scholar
  54. 54.
    Siehe zur Unterscheidung zwischen Ausgangs-und Zielobjekten im Rahmen der Aufgabenanalyse FRESE (Aufgabenanalyse) 1980, Sp. 209 f.Google Scholar
  55. 55.
    Zu den Merkmalen der Spartenorganisation siehe FRESE (Grundlagen) 2000, S. 425 ff.Google Scholar
  56. 56.
    Zur Objektorganisation im Krankenhaus vgl. nachfolgende Ausführungen auf S. 250 ff.Google Scholar
  57. 57.
    Vgl. zur Regionalorganisation FRESE (Grundlagen) 2000, S. 464 ff., sowie nachfolgende Ausführungen in der Arbeit auf S. 255 ff.Google Scholar
  58. 58.
    Zahlreiche organisationstheoretische Ansätze basieren auf der Kooperationsthese, so dass diese als weit verbreiteter integraler Bestandteil der Organisationstheorie angesehen werden kann. So lässt sich bspw. das Gruppierungsverfahren von THOMPSON (Organizations) 1967, S. 57 ff., auf die Kooperationsthese zurückführen. Siehe auch Ausführungen im Rahmen der Arbeit auf S. 119 ff.Google Scholar
  59. 59.
    Diese Einschränkung erfolgt, um die Vergleichbarkeit der Strukturalternativen zu gewährleisten. Regionalorganisationen sind lediglich für jene Krankenhäuser relevant, die mehr als einen regionalen Standort unterhalten. Im Folgenden wird ein Krankenhaus unterstellt, das einen Standort aufweist und in einem regional begrenzten Markt agiert.Google Scholar
  60. 60.
    So können bei sachzielorientierten Objektorganisationen Prozessinterdependenzen bspw. auftreten, wenn die Behandlung des Patienten durch mehrere Bereiche erfolgt.Google Scholar
  61. 6l.
    In sachzielorientierten Objektorganisationen treten mittelbare Ressourceninterdependenzen bspw. auf, wenn mehrere Bereiche Behandlungsleistungen von einem anderen Bereich nachfragen.Google Scholar
  62. 62.
    Allerdings können auch in sachzielorientierten Objektorganisationen unmittelbare interne Marktinterdependenzen entstehen, wenn bspw. bei interdisziplinären Behandlungen einzelne Bereiche gleichzeitig ihre Realisationshandlungen am Patienten erbringen wollen.Google Scholar
  63. 63.
    Auch Funktionalorganisationen können zu mittelbaren intemen Marktinterdependenzen führen. So kann der Fall eintreten, dass die Beratung des Patienten durch einen handlungsorientierten Bereich (bspw. Aufklärungsgespräch durch Anästhesie) zu einer anderen Behandlungsnachfrage führt.Google Scholar
  64. 64.
    Siehe Ausfdhrungen zum Spezialisierungsgrad bei LAßMANN (Koordination) 1992, S. 190 ff.Google Scholar
  65. 65.
    So setzt bspw. die Segmentierung voraus, dass mindestens zwei Einheiten auf der betrachteten Hierarchieebene gebildet werden.Google Scholar
  66. 66.
    Zu den einzelnen Determinanten der Delegation siehe FRESE/BEECKEN (Dezentrale) 1995, S. 136 ff.Google Scholar
  67. 67.
    Der Delegationsgrad hat einen geringen Einfluss auf die Ausschöpfung der Ressourcenpotenziale, die auf der Zuweisung von homogenen Ressourcenpotenzialen auf unterschiedliche Einheiten basiert. Bei materiellen Ressourcenpotenzialen wird bspw. die Dimensionierung der Ressourcen durch den Delegationsgrad nicht beeinflusst.Google Scholar
  68. 68.
    Siehe FRESE (Grundlagen) 2000, S. 265.Google Scholar
  69. 69.
    Vgl. LAI3MANN (Koordination) 1992, S. 193.Google Scholar
  70. 70.
    Siehe HILL et al. (Organisationslehre I) 1994, S. 219 ff., und KIESER/KUBICEK (Organisation) 1992Google Scholar
  71. 71.
    ff. Zu frühen Veröffentlichungen über die Leitungsspanne siehe SIMON (Administrative) 1967, S. 26 ff., und URWICK (Management) 1957, S. 59 f.Google Scholar
  72. 72.
    Vgl. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 399.Google Scholar
  73. 73.
    Siehe zu den nachfolgenden Ausführungen auch FESER (Fertigungssegmentierung) 1999, S. 59 ff., und LAIIMANN (Koordination) 1992, S. 205 ff.Google Scholar
  74. 74.
    Mehrdimensionale Segmentierungskonzepte, die auf der Erweiterung einer eindimensionalen Grundstruktur durch ein weiteres Segmentierungskriterium basieren, werden an dieser Stelle nicht behandelt. Siehe hierzu nachstehende Ausführungen auf S. 236 ff.Google Scholar
  75. 75.
    Siehe zu den einzelnen nachfolgenden Formen des Schnittstellenmanagements m w. N. FRESE (Grundlagen) 2000, S. 399 ff., und NOETEL (Geschäftsfeldstrategie) 1993, S. 98 ff.Google Scholar
  76. 76.
    Siehe zum Stabsprinzip bei mehrdimensionalen Strukturen nachstehende Ausführungen auf S. 241 f.Google Scholar
  77. 77.
    Nach FRESE (Grundlagen) 2000, S. 404.Google Scholar
  78. 78.
    Siehe auch FRESE (Grundlagen) 2000, S. 402 f.Google Scholar
  79. 79.
    Vgl. hierzu LAWRENCE/LORSCH (Integration) 1967, S. 30 ff. Siehe auch GALBRAITH (Organizations) 1973, S. 93 ff.Google Scholar
  80. 80.
    LAWRENCE/LORSCH (Integration) 1967, S. 42.Google Scholar
  81. 81.
    Die beiden Begriffe fasst DRUCKER (Management) 1974, S. 45 f., unter „doing the right things“ und „doing things right” zusammen. Allerdings sind diese beiden Begriffsinhalte mit einer Reihe von Problemen bei der Beurteilung von Gestaltungsaltemativen behaftet. Zu den schwerwiegendsten Problemen zählt sicherlich die mangelnde Messbarkeit der mit den Alternativen verbundenen Wirkungen. Siehe zu unterschiedlichen Ansätzen der Effektivität und Effizienz in der Organisationstheorie SCHOLZ (Effizienz) 1992.Google Scholar
  82. 82.
    Effizienzkriterien werden, wie in der Einleitung auf 7 f. dargelegt, als Subziele bzw. Gestaltungsziele konzipiert. Aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen kann davon ausgegangen werden, dass die Verfolgung von Effizienzkriterien den Unternehmungszielen dient. Die Messung des Beitrags der organisatorischen Regelungen zu den Unternehmungszielen ist nur begrenzt möglich, wenn man von unmittelbaren Kosten (bspw. Gehälter für Mitarbeiter) absieht.Google Scholar
  83. 83.
    Siehe hierzu EMERY (Planning) 1969, S. 29 ff., und FRESE (Grundlagen) 2000, S. 124 ff.Google Scholar
  84. 84.
    Hinzuweisen ist darauf, dass es sich um eine theoretische Betrachtung handelt, um die grundlegende Problematik der Koordinationsintensität zu verdeutlichen. Allerdings ist der Aussagegehalt zur Bewertung von Maßnahmen des Schnittstellenmanagements als eher gering einzustufen. Sowohl die Bestimmung der Autonomie-als auch der Abstimmungskosten ist grundsätzlich nur eingeschränkt möglich. Siehe zur Kritik FRESE (Grundlagen) 2000, S. 127, und LAIMANN (Koordination) 1992, S. 55.Google Scholar
  85. 85.
    Nach EMERY (Planning) 1969, S. 31, und FRESE (Grundlagen) 2000, S. 126.Google Scholar
  86. 86.
    Siehe hierzu auch FRESE (Grundlagen) 2000, S. 264 ff. In Anlehnung an FRESE (Grundlagen) 2000, S. 269.Google Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2004

Authors and Affiliations

  • Thomas Hurlebaus

There are no affiliations available

Personalised recommendations